Характеристика основных видов структур управления

 

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ),

— одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями организации, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда следует, что руководители организаций уделяют особое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Компромисс между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая — при управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу организацию нужно рассматривать как совокупность таких социальных систем, как формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

При выборе менеджером для организации неподходящей структуры могут возникнут структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик и станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, «все или ничего», «эта структура или другая», значительно чаще отдельные элементы структуры не в состоянии нести той доли эффективности, которая от них ожидается.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой «ситуационной теории организационной структуры». Достаточно широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим положениям ранее сделанных разработок относительно организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом выбор наиболее подходящей структуры определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технологии, на которых основана деятельность организации. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Рассмотрим данные типы организационных структур более подробно, что позволить выявить их основные черты и особенности функционирования в организациях.

Линейная организационная структура управления

— это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется иерархия руководителей организации, т. е. действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 4).

Рис. 4. Линейная организационная структура

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы). Например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации (рис. 5).

Рис. 5. Функциональная организационная структура управления

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления заключаются в том, что в значительной степени устраняется линейно-штабной структурой.

Линейно-функциональная (линейно-штабная) организационная структура управления

— это ступенчатая иерархическая структура. Линейные руководители являются единоначальниками, которым оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Так, посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений (рис. 6).

Рис. 6. Линейно-функциональная организационная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура управления.

В результате диверсификации производства многие организации перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определенной продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре самостоятельных хозяйственных подразделений, т. е. производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт определенных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними организациями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и зарубежными дочерними организациями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Организационная структура по продукту

широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих организации филиалов. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними образованиями одной организации с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда и содействует росту внутрикорпорационных поставок, что дает возможность путем манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов. Все это облегчает раздел рынков между дочерними образованиями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией. Также возникает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности организаций, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своем подчинении дочерние образования в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения.

В настоящее время организационная структура управления по продукту широко применяется крупными диверсифицированными компаниями при учете ее специфики.

Организационная структура по региону

предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних образований и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных образований в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент является распорядителем, либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых организациях региональные управляющие имеют в своем подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местным дочерним образованием. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждого дочернего образования, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных образований в некоторых транснациональных корпорациях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется организациями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры (видов) и ориентированными на широкие рынки сбыта и определенного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации зарубежными дочерними образованиям, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко (рис. 7). В то же время региональный принцип управления зарубежной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространенным и характерным для организаций, использующих смешанную структуру управления.

Рис. 7. Региональная структура управления

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко прописанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе организации.

В отличие от бюрократического органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, основан на диаметрально противоположной основе. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для отдельно взятой организации.

Одной из самых важных органических структур управления является матричная, представляющая собой комбинацию разделения по функциям и по продукту.

Матричные структуры

появились в 1950—1960-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать только дивизиональную, как правило, дорогостоящую структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: научно-исследовательским и опытно-конструкторским (НИОКР), производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

— подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

— определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

— организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в «материнской» организации специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных инновационных и организационных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по определенной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур с отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта или целевой программы. С другой стороны, руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Причем в этом случае сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам охватывает лишь часть организации, успех которой в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Матричные структуры успешно используются в тех случаях, когда наряду с ними внедряются новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Продуктовая структура

является одним из распространенных способов развития организации, так как это прямое увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. В данном случае полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять определенному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая небольшой ассортимент продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, так как четко определена ответственность и контроль за соблюдением графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможным недостатком структуры может являться увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности, но если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Крупные издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя, действует как практически независимая организация, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный.