Управление развитием предприятия

Цель занятия: Закрепление знаний о направлениях развития технической и социальной подсистем предприятия, приобретение навыков анализа состояния, проектирования и экономической оценки эффективности совершенствования управления предприятием.

Вопросы для самостоятельной подготовки:

1. Цели и задачи управления развитием предприятия.

2. Роль стратегического планирования в совершенствовании управления.

3. Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении менеджеров предприятия?

4. Как влияет внутренняя и внешняя среды на управление развитием предприятия?

5. Каковы характеристики эффективных целей и показатели эффективности совершенствования управления предприятием?

6. Рассмотрите процесс управленческого обследования развития предприятия.

7. Организационное обеспечение непрерывного развития предприятия.

8. Охарактеризуйте основные концепции внутрифирменного развития.

9. Этапы управления инновационной деятельностью.

10.Какая разница между миссией коммерческой и некоммерческой организации?

Задание 1. Конкретная ситуация для анализа проблем стратегического управления на фирме «Сирс».

Содержание ситуации.

В конце 80-х годов корпорация «Сирс» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые специалисты назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась высоко конкурентной отраслью. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирс» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки увеличить объемы продаж путем снижения цен привели к расширению сбыта, но дали снижение прибыли.

Наряду с другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых решений в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и управления недвижимым имуществом.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направлений будущего развития компании. В то время как одни руководителя считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли - розничной торговле,- другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большенство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки. Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их экономического роста и увеличения прибыли, а также включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы – репутацию, маркетинг и финансовую мощь. Комитет определил ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» конкурентоспособным. Кроме того, новый бизнес должен ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на международном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителя, учитывая, что фирма обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей.

Вопросы для обсуждения.

1. Как считаете, изменила ли фирма свою миссию?

2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

3. Что руководством воспринимается как сильные стороны управления деятельностью фирмы?

4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрало руководство «Сирс»?

5. Что вы думаете относительно процесса, который используются комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

Задание 2. Оценка эффективности реорганизации структуры управления.

В ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод» было принято решение о реорганизации структуры управления. В результате анализа действующей структуры было установлено, что в параметрах самой структуры, сложившейся исторически, имеется много «перекосов». Например, огромное количество связей замыкается непосредственно на генерального директора, его первого заместителя (директора по производству, маркетингу и технической политике) и главного инженера – их перегрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. При анализе также были выявлены и другие проблемы:

§ в результате нечеткого определения диапазонов ответственности некоторые функции управления дублируются, в то время кА есть и такие, которые не выполняются;

§ руководители среднего звена на имеют полномочий для принятия оперативных решений;

§ слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы;

§ необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директорам, приводящие к разрыву целостности процесса, и т.д.

По всем выявленным направлениям изменений на заводе были разработаны проекты, учитывающие как положительные, так и отрицательные стороны сложившейся практики управления. Например, было предложено два варианта решения проблемы перегрузки генерального директора:

1. Делегировать часть полномочий директорам по направлениям, создать службу стратегического развития, вести элемент матричной структуры управления.

2. Ввести институт исполнительного директора, сохранить за генеральным директором функции стратегического о финансового управления, принять положения о статусе генерального директора, об исполнительном директоре, об организационной структуре и штатном расписании.

В новой организационной структуре были четко разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня управления, определены диапазоны ответственности сотрудников.

В центре внимания оказались и механизмы координации. Так, директорам представлено право выполнять необходимые действия для выполнения своих должностных обязанностей в рамках диапазона ответственности и утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого директора установлен перечень документов, требующих согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Для повышения оперативности управления сформированы матрицы горизонтальных взаимодействий, в которых по каждой должности определенны взаимодействующие звенья структуры управления и содержание выполняемых ими работ.

Вопросы для обсуждения.

1.Установите диапазон ответственности коммерческого директора.

2. Оцените эффективности организационных решений по реконструкции структуры управления.

3. Дайте характеристику показателей экспертной оценки новой структуры управления: гибкость, адаптивность, оперативности в принятии решений.

4. С помощью, каких показателей можно оценить изменения параметров структуры управления.

5. Почему было принято решение о реструктуризации структуры управления.

6. Постройте схемы действующей и новой структур управления, сформируйте матрицу горизонтальных взаимодействий для одного из уровней управления.

Задание 3. Определение экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием.

Задача 1. При анализе системы управления было выявлено, что функция «Распределение производственной программы по номенклатуре» параллельно выполняется ПЭО и ПДО предприятия. Трудоемкость данной функции в ПЭО– 400 чел.-час, а в ПДО – 500чел.-час. Среднемесячная зарплата работников данных подразделений 5000 руб., годовой фонд времени одного работника 1760 час. Оценить экономический эффект от мероприятия, устраняющего дублирование данной функции. Разработанное в ОТиЗ мероприятие предполагает закрепление функции поквартального распределения производственной программы между подразделениями трудоемкостью 70 чел.-час. За ПЭО, функции разработки и доведения декадных программ по номенклатуре до цехов предприятия за ПДО. Для доведения данной функции в ПДО требуется 400 чел.-час. Мероприятие предполагается внедрить в течение месяца.

Задача 2. На предприятии возникла проблема сокращения себестоимости продукции. Две рабочие группы, созданные для ее решения, предложили два противоположных проекта по совершенствованию системы управления предприятия.

В первом проекте предлагается усилить централизацию управленческой функции, что позволит сократить численность управленческого персонала на 15%. Во втором проекте предлагается осуществить децентрализацию системы управлении. Для обоснования данного предложения были использованы результаты опроса руководителей среднего звена. Руководители утверждали, что, получив дополнительные права при использовании финансовых ресурсов, проведении кадровой политики, решении организационных вопросов они смогли бы поднять производительность труда рабочих на 20 % и повысить коэффициент использования материала на 18 %.Однако осуществление децентрализации системы управления повлечет за собой увеличение затрат на управление на 25 %. Расходы на разработку и внедрение второго проекта -100 тыс. руб.

Оценить экономический эффект от внедрения каждого из проектов сделать вывод, какой из проектов наиболее предпочтителен. Срок реализации проектов 1 год. Капитальные вложения непредусмотрены.

Исходные данные: общая численность работников аппарата управления – 700 человек, численность рабочих – 1900 человек, среднемесячная зарплата рабочего – 2500 руб., а управленца – 3000 руб.Общие затраты на управление – 200 тыс.руб., затраты на основные материалы – 250 тыс.руб.

Задача 3. Продукция предприятия, выпускающего моющие средства, последние 4 года вытесняется с отечественного рынка импортными товарами. Это привел к тому, что объем производства ежегодно снижается приблизительно на 6 %, загрузка производственной мощности – 73,4 %. Проведя анализ, консалтинговая фирма выявила, что основной причиной такого положения является отсутствие рекламы товара. Поведенный опрос населения показал, что они не удовлетворены потребительскими свойствами товаров. Консалтинговая фирма порекомендовала создать на предприятии группу связей потребителем для выяснения их требований к качеству моющих средств, а также создать бюро рекламы численностью 3 человека и выделить дл ее проведения финансовые ресурсы на сумму 600 тыс.руб.на год.

Определить экономический эффект от внедрения предложенного мероприятия. Стоимость колсалтинговых услуг – 150 тыс. руб. В анализируемом году выручка о реализации составила 1,5 млн. руб., а затраты на производство сбыт – 1,2 млн. руб. Доля постоянных расходов в себестоимости продукции составила – 40 %.