ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Времена меняются, а мы меняемся вместе с ними.

Лотарь I, король франков

Всякая перемена, даже перемена к лучшему,

всегда сопряжена с неудобствами.

Ричард Хукер (16в.).

Изучив тему 3, студент должен:

знать интеграционные процессы в менеджменте,

уметь проводить экономический анализ состояния элементов внешней и внутренней среды предприятия,

владеть методами анализа элементов рабочей среды.

При изучении темы необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:

интеграционные процессы в менеджменте, вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда, критерии оценки элементов внешней и внутренней среды предприятия.

 

 

Интеграционные процессы в менеджменте

Д. Бодди, Р. Пэйтон в управленческой деятельности выделяют такие взаимосвязанные области, как блок содержания менеджмента и блок процессов. Рабочий процесс осуществляется в контексте, характеризующемся временным и историческим измерениями, и, таким образом, он включает в себя управление взаимосвязями с внешним миром и учет прошлого и будущего.

Блок содержания менеджмента образуют независимые задачи управления, формирующие широкий круг целеполагания труда. Область содержания включает в себя принятие решений, направленных на достижение целей управления.

В блоке содержания учитываются все направления планируемой работы, включающие в себя прогнозирование тенденций, оценку наличных и потенциальных ресурсов и постановку целей и задач. Осуществление управленческой деятельности предполагает обязательный ответ на вопрос о направлении концентрации усилий и ресурсов. Возможно не определять цели, принимая мир таким, какой он есть; реагировать на проблемы по мере их возникновения и в момент возникновения.

Данный подход возможен по отношению к организации, использующей небольшой объем материальных ресурсов, в которой занято незначительное число сотрудников. Кроме того, он представляется целесообразным в стабильных условиях рутинной повседневной деятельности, когда усилия по постановке задач могут быть непропорциональны получаемым преимуществам.

В организациях, в которых работает множество сотрудников, имеющих самые разные интересы, или деятельность которых предполагает привлечение дорогостоящих ресурсов, отказ от постановки целей обходится слишком дорого. Их менеджеры обречены на ошибочные решения, сотрудникам неизвестна конечная цель их действий. Растет непонимание, а неопределенность обычно приводит к стрессам.

Отсутствие четких целей нередко означает, что сотрудники организации настолько поглощены решением насущных вопросов, что не обращают внимания на происходящие за пределами их области компетенции события, изменения, новые тенденции. Именно поэтому так необходимо выделение менеджерами времени и приложение значительных усилий на определение направления движения организации или ее части и формулирование задач, решение которых позволяет достичь поставленных целей.

В содержание менеджмента входит планирование процесса достижения целей. Под планированием процесса достижения целей организации понимается деятельность, направленная на приближение абстрактного плана к условиям реальной действительности и подготовка к практическим действиям. Она включает в себя определение основных бизнес-процессов, принятие решений в отношении технологий, обеспечения качества. Идентифицированные потребности преобразуются в структуру, позволяющую распределять и координировать совместную работу. Кто будет нести ответственность за каждый из бизнес-процессов? Как будет координироваться работа менеджеров, ответственных за различные направления деятельности? Менеджерам приходится принимать решения по таким вопросам, как отбор персонала, выбор поставщиков, пересмотр системы оплаты.

Содержание менеджмента включает процесс побуждения к действиям. Побуждение к действиям, это деятельность, направленная на стимулирование усилий сотрудников, и принятие ими обязательств, направленных на решение постановленных задач. Иногда ее называют влиянием, направлением или мотивацией.

Когда менеджмент отделяется от процесса труда и разделяется в соответствии с вертикальной и горизонтальной специализацией, задача обеспечения принятия обязательств и их исполнения другими людьми существенно осложняется. Человеку необходимо выбрать роль, которую он будет играть в процессе труда. Руководитель не имеет права рассчитывать на то, что подчиненные обязательно будут поступать в соответствии с его предложениями или желаниями. Согласие достигается только тогда, когда баланс власти не оставляет его подчиненным иного реального выбора.

Исходным пунктом изучения процесса управления должны быть заинтересованные группы, которые поддерживают потребности менеджмента. Все заинтересованные в деятельности организации группы – это акционеры, потребители, сотрудники, поставщики, фирмы, осуществляющие функции торгового посредника в организации товародвижения для производителя товара (дистрибьюторы), различные сообщества, кредиторы, инвесторы, фискальные органы. Менеджеры должны принять решение о том, как стимулировать сотрудничество работников, как будет организовано взаимодействие с поставщиками и потребителями. Интегральный процесс управления может основываться на просьбах или приказах, распоряжениях, на демократических или автократических принципах, менеджеры могут уделять больше внимания коммуникациям или быть равнодушными к ним.

Принятое решение не ограничивается отношениями руководителя и подчиненных. Специализация функций управления означает, что менеджеры часто нуждаются в поддержке руководителей других отделов и служб или вышестоящих руководителей.

Некоторые менеджеры действуют в одиночку, другие тесно сотрудничают с работниками как с коллегами, стремясь к достижению согласия (консенсуса) на каждой ступени или стадии принятия решения.

Реализация процессов влияния составляет основную часть блока интегрального процесса управления. В принципе главный вопрос – это проблема коммуникаций: будет ли информация свободно перемещаться по организации или доступ к ней ограничивается? То, как менеджеры решают этот вопрос, оказывает огромное влияние на отношение и поведение подчиненных. В свою очередь, оно влияет на среду, в которой управленцы могут выполнять задачи и планы блока содержания.

Интеграционные процессы управления формируют различные культурные стили организации. Например, принципы организации командной работы варьируются в зависимости от особенностей национальных культур. В некоторых странах преобладает автократический стиль управления, когда руководители держатся на расстоянии от других сотрудников, в то время как в других государствах высоко ценятся демократические принципы менеджмента.

Существует концепция менеджмента, рассматриваемая контроль как особую область управления, а не как функцию управления /5/.

Наиболее распространенный подход заключается в отношении к контролю как к относительно техническому вопросу, когда менеджеры наблюдают за развитием событий и оценивают, как реальность соотносится с принятыми ими планами. Менеджеры могут также контролировать различные стороны блока процессов. Блок контроля включает в себя виды деятельности, которые отслеживает менеджер, и определенные операции, выполнение которых он контролирует.

Контроль также осуществляется в блоке процесса управления. Если в организации было принято решение о демократизации стиля управления или улучшении коммуникаций, оно предполагает необходимость мониторинга изменений.

Специализация менеджмента затрудняет обучение и обмен опытом сотрудников внутри организации. Обучение сотрудников компании, организации, предприятия – одна из важнейших проблем управления, вопрос, который должен находится под контролем их менеджеров.

Поэтому проблема контроля в управлении выходит за рамки нейтральной, чисто технической проблемы. Необходим контроль, направленный на поддержание эффективности деятельности организации.

Контроль сам по себе не является конечной целью, он должен способствовать превращению человеческих возможностей в форму прибыльной услуги или продукта. Другая сторона проблемы состоит в том, что попытки ужесточения контроля со стороны руководства могут встретить противодействие работников.

Для эффективного управления цехом и предприятием необходима тесная алгоритмическая и информационная связь между задачами оперативного управления.

Новый подход выдвигает новые требования к управлению предприятием, основой которых является единство информационной базы. В свою очередь это влечет за собой реструктуризацию всей системы управления, установление новых связей между ее элементами, совершенствование технологии принятия управленческих решений.

Эффект от создания интегрированной системы информации обуславливается повышением качества и надежности информации, а также возможностью использования новых принципов ее классификации. Одними из важных принципов являются группировка информации по уровням управления, по управленческим функциям (подсистемам управления), по характеру проблем, по структурным подразделениям.

Модель управленческого содержания процесса и контроля (модель СПК) называется интегральной структурой менеджмента (рисунок 3.1).

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Интегральная структура менеджмента

Создание интеграционной информационной системы управления позволяет решить следующие задачи:

- повышение эффективности управления предприятием;

- снижение затрат на принятие и реализацию управленческих решений;

- улучшение коммуникаций в структуре управления;

- обеспечение гибкости и адаптивности структуры управления;

- повышение эффективности управленческого труда и качества управленческих решений.

Объективной основой интеграции процессов управления является общность экономических показателей, единство форм представления информации, обеспечение взаимосвязи между процессами по уровням иерархии управления и по времени принятия управленческих решений.

Интеграция процессов управления во многом зависит от эффективности коммуникаций в системе управления, которые обеспечивают взаимодействие между элементами управленческой структуры. По содержанию такое взаимодействие может быть: информационным, административным и техническим; по характеру воздействия – прямое и косвенное; по характеру контакта – непосредственное и опосредованное; по виду каналов связи – глобальное и локальное; по степени централизации – централизованное и децентрализованное.

Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует коммуникационную структуру системы управления предприятием. Наличие в данной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о сложности коммуникаций и, следовательно, системы управления.