Інструменти контролю

«Лісникові для того, щоб порахувати, скільки і яких водиться в лісі звірів, аж ніяк не обов'язково заглядати під кожен кущ і за кожне дерево.

Досить вести спостереження біля водопою.

Так і керівнику, слід виявити мережу "водопоїв" - стратегічних ділянок

(критичних точок) в організації, спостерігаючи за якими

він зможе вчасно побачити проблему і усунути її.»

С. Ковалевськи

Інструменти контролю:

· Фінансовий контроль:

o фінансовий аналіз (аналіз фінансової звітності, фінансових коефіцієнтів та беззбитковості);

o бюджетування;

o аудит.

· Операційний контроль:

o інструменти контролю якості (розробка стандартів, контроль сировини та готової продукції, контроль технологічного процесу тощо);

o системи контролю запасів (коли і скільки) «з фіксованим часом» (періодичністю замовлення) та «з фіксованою кількістю» (розміром замовлення).

o графіки та розклади (сітьові, Гантта, “критичний шлях” тощо).

· Контроль поведінки робітників:

o прямий управлінський контроль (дисциплінарний вплив, винагородження);

o непрямий управлінський контроль (підбір кадрів, використання організаційної культури, навчання).

 

Рис. Інструменти фінансового контролю

Таблиця

Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності

 

Назва інструменту	Сфери контролю
Аналіз балансу	- попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; - визначення загального фінансового стану організації
Аналіз звіту про прибутки та збитки	- зіставлення прибутків і збитків організації; - зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх
Аналіз звіту про рух готівки	- контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації; - попередні висновки щодо рівня ліквідності організації

 

Таблиця

Класифікація основних фінансових коефіцієнтів

Коефіцієнти ліквідності (Liquidity ratios)	Коефіцієнти оборотності активів (Asset management ratios)	Коефіцієнти управління заборгованістю (Debt ratios)	Коефіцієнти рентабельності (Profitability ratios)	Коефіцієнти ринкової вартості (Market value ratios)
Коефіцієнт поточної ліквідності (Current ratio)   Коефіцієнт швидкої ліквідності (Quick ratio, Acid test)	Коефіцієнт оборотності активів або Ресурсовіддача (Asset management ratio)   Коефіцієнт обороту запасів (Inventory turnover ratio)   Термін оборотності дебіторської заборгованості (Days sales outstanding, DSO)   Коефіцієнт обороту основних засобів (Fixed assets turnover ratio)   Коефіцієнт обороту активів (Assets turnover ratio)   Коефіцієнт структури капіталу (Capital structure)	Коефіцієнт левериджу (Debt ratio)   Коефіцієнт покриття процентів (Times-interest-earned ratio, TIE)   Коефіцієнт покриття фіксованих платежів (EBITDA coverage ratio)	Рентабельність продажів (Profit margin, Margin on sales)   Коефіцієнт спроможності активів продукувати прибуток (Basic earning power)   Рентабельність власного капіталу (ROE)   Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC)   Рентабельність задіяного капіталу ROCE)   Рентабельність активів (ROA)   Рентабельність сумарних активів (ROTA)   Рентабельність активів бізнесу (ROBA)   Рентабельність чистих активів (RONA)	Співвідношення ціна/прибуток на акцію (Price-to-earnings ratio, P/E)   Співвідношення ціна/грошовий потік на акцію (Price/cash flow ratio)   Співвідношення ринкова/бухгалтерська вартість акцій (Market/book value ratio, M/B)

 

Аудит – незалежна перевірка фінансових та операційних звітів

щодо діяльності організації:

· зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку переважно фінансової звітності;

· внутрішній аудит окрім фінансової перевірки додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.

Обов’язкові напрямки аудиторської перевірки:

· грошові кошти (залишки на рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками);

· надходження (перевірка гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу);

· запаси (перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу);

· основні фонди (огляд, оцінка зносу, визначення адекватності страхування);

· кредити (аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань);

· доходи і витрати (оцінка їх розподілу за термінами, доречності, сум).

 

Фактори, що впливають на вибір видів, методів та інструментів контролю:

· вид діяльності, стратегія (специфіка організації/структурного підрозділу)

· об'єкт контролю (специфіка сфери діяльності)

· підхід до планування (адміністративний, МВО, РМ)

· стиль керівництва (залежно від ступеня зрілості підлеглих)

· система стимулювання/результат

 

 

Рис. Модель процесу контролю поведінки працівників в організації

 

На сьогодні більша кількість розвинених організацій контроль поведінки працівників здійснює за допомогою впровадження концепції управління виконанням (англ. - Performance Management).

Управління виконанням – концепція управління, згідно якої в єдину систему пов’язані: постановка цілей кожному працівнику виходячи із загально організаційних цілей, визначення моделі компетенцій організації; оцінка результатів роботи і демонструємих при цьому компетенцій кожним працівником; виплата винагородження за результатами такої оцінки і визначення перспектив розвитку працівника в організації.

Робота в рамках цієї системи має бути спрямована на:

· виявлення проблем, які заважають ефективно виконувати роботу працівникам і досягати поставлених цілей;

· пошук шляхів вирішення цих проблем, у тому числі визначення справедливої винагороди, зміни системи стимулювання, організаційної структури тощо;

· ідентифікацію дійсних потреб у професійному навчанні та виявлення потенційних здібностей для розвитку працівників.

 

Оцінка виконання (Performance Appraisal) є одним з елементів системи управління виконанням і сама по собі є процесом визначення ефективності діяльності співробітника, в ході якого встановлюється ступінь виконання поставлених цілей (оцінюється отриманий результат), а також відповідність фактичних здібностей, якостей, навичок та структури мотивації співробітника вимогам посади відповідно до організаційної структури.

Об'єктом оцінювання має виступати реальне виконання (performance), яке зіставляється з моделлю компетенцій, а також ступінь досягнення поставлених індивідуальних цілей.

 

При оцінці поведінки працівників важливо:

· повинна оцінюватися ефективність діяльності працівника, а не сам працівник як особистість;

· має оцінюватися виконання кожного окремого працівника, а не здійснюватися порівняння між працівниками;

· діяльність працівника повинна бути важлива не сама по собі, а в прив'язці до поставлених перед ним індивідуальних цілей, які в свою чергу випливають з цілей підрозділу та організації в цілому;

· в результаті оцінки повинне відбуватися послідовне накопичення інформації, яка потрібна безпосередньому керівнику для прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення існування організації в довгостроковому періоді.

4. Зворотній зв'язок як сутність контрольної функції та інструмент вдосконалення виконання

 

«Від надмірного контролю вмирає довіра.»

Г. Александров

Зворотній зв'язок – це

· форма реалізації контрольної функції керівника

· двосторонній процес, що проводиться у форматі періодичних зустрічей (Performance Management):

o з одного боку, це повідомлення співробітнику про цілі, досягнуті результати і якість виконання роботи;

o з іншого боку, це отримання керівником інформації від співробітника про процес досягнення поставлених цілей, його успіхи та труднощі.

 

Рис. Взаємозв'язок постановки цілей, наявності зворотного зв'язку та ефективності виконання працівника

Цілі оціночного інтерв'ю:

· оцінити результати роботи працівника в минулому періоді; отримати підстави для виплати бонусу, перегляду зарплати тощо;

· визначити основні цілі працівника на наступний період та ключові показники успішності для їх вимірювання;

· визначити план розвитку компетенцій та навчання на наступний період з метою поліпшення виконання працівником його обов'язків.

 

Як підготуватися до проведення оціночного інтерв'ю:

· виберіть час і місце проведення інтерв'ю зі співробітником (від 30 хв. до 1-єї години);

· попередьте співробітника про час проведення інтерв'ю заздалегідь (мінімум за 2-3 дні);

· заздалегідь продумайте план бесіди зі співробітником і напишіть перелік питань, які необхідно обговорити в обов'язковому порядку;

· продумайте, які питання може задати вам співробітник, і з якими проблемами може прийти на інтерв'ю;

· підготуйте відповіді на можливі «незручні» питання, які можуть виникнути, щоб не опинитися в незручному становищі.

 

Хороші умови для оціночного інтерв'ю:

· відокремлена спокійна обстановка;

· взаємна підготовленість;

· діалог, заснований на повазі та довірі;

· обопільне прагнення зрозуміти один одного;

· дозовані похвала і критика;

· конкретність, факти та аргументи;

· оцінка виконання поведінки, а не особистості;

· проведення не більше 2-3 інтерв'ю в один день, у противному випадку неминучі втрати або у основній роботі, або в якості оціночного інтерв'ю.

Структура оціночного інтерв'ю

· Початковий етап:

o встановлення контакту, створення доброзичливої атмосфери;

o озвучування мети зустрічі, підкреслення серйозності заходу і, в той же час, його довірчого і відвертого характеру.

· Основний етап:

o діалог за досягнутими результатами виконання поставлених цілей;

o діалог за результатами оцінки компетенцій;

o обговорення фактів, труднощів, можливостей;

o обговорення цілей і плану роботи на майбутній період.

· Заключний етап:

o виявлення очікувань співробітника;

o виявлення кар'єрних прагнень;

o розробка плану розвитку співробітника.

 

Оціночне інтерв'ю проведено правильно,

якщо співробітник після закінчення оціночного інтерв'ю знає і розуміє:

· оцінку за його виконання в минулому періоді;

· що йому необхідно зробити і чого досягти в наступному періоді (чи чітко сформульовані цілі);

· як він цього зможе досягти (чи є у співробітника можливості і ресурси, щоб досягти мети);

· що може йому перешкодити досягненню цілей і як він буде це долати;

· як можна буде дізнатися, що цілі їм досягнуті (чи визначено критерії вимірювання результату);

· керівник і співробітник в процесі інтерв'ю отримали нову інформацію, що проясняє ситуацію на майбутнє.

 

Розділ 9. Комунікаційні процеси в менеджменті

Ключові слова: комунікації, інформація, види комунікацій, комунікаційна мережа, інформаційна система

Питання теми:

1. Поняття та сутність комунікацій, модель комунікаційного процесу

2. Види комунікацій

3. Комунікаційні мережі, їх типи та умови застосування

4. Комунікаційні перешкоди та шляхи їх подолання

5. Стиль та навички ефективної комунікації

6. Інформаційна система як мережа для підтримки прийняття управлінських рішень

 

 

1. Поняття та сутність комунікацій, модель комунікаційного процесу

«Для успіху в житті вміння спілкуватися з людьми

набагато важливіше володіння талантом.»
Д. Леббок

 

Комунікація – процес взаємодії між двома або більше особами з метою обміну і усвідомлення інформації та її змісту задля взаєморозуміння.

Інформація – повідомлення, що дає змогу усунути невизначеність знань користувача про стан об’єкта або розвиток подій.

Комунікаційний процес – процес у ході якого, дві чи більше особи обмінюються й осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивування поведінки чи її зміни.

Комунікаційні перешкоди – спотворення інформації, що ускладнює сприйняття та спричинює часткову або повну втрату її суті.

Умови для здійснення процесу комунікації:

· наявність першоджерела інформації;

· наявність щонайменше двох осіб: відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передачі; одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається;

· розуміння відправником і одержувачем контексту (ситуації) щодо отримуваної інформації;

· наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передачі;

· наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація;

· наявність зворотного зв’язку.

 

Рис. Модель процесу комунікації

Етапи процесу комунікації:

· формування концепції обміну інформацією,

· кодування та вибір каналу,

· передача повідомлення через канал,

· декодування та усвідомлення змісту ідеї відправника,

· зворотній зв’язок.

2. Види комунікацій

«Спочатку думайте про те, щоб зрозуміти іншого,

а не про те, щоб зрозуміли вас.»

С. Кові

Організаційні комунікації – комунікації, що свідомо встановлюються та здійснюються між підрозділами, рівнями та ланками всередині організації, а також між організаціями.

Міжособистісні комунікації – спілкування працівників організації між собою з приводу визначення цілей, розподілу завдань, обговорення способів виконання робіт, розв’язання проблем, коригування дій, призначення винагород тощо.

Таблиця

Види організаційних комунікацій

Внутрішні	Формалізовані   Неформалізовані	Вертикальні	Висхідні
Низхідні
Горизонтальні
Діагональні
Зовнішні	Формалізовані	Сайт, преса, телебачення, релізи тощо
Неформалізовані	Персонал, клієнти, партнери тощо

 

Таблиця

Види міжособистісних комунікацій

Вербальні	Усні	Прямі	Діалог, презентація, нарада, збори, переговори тощо
Опосередковані	Телефонна розмова
Відео конференція
Письмові	Лист, звіт, пропозиція, план тощо
Невербальні	Жести і міміка	Поза, жести, вираз обличчя
Мова	Інтонація та голосність

 

Рис. Форми усної комунікації

Усна комунікація відбувається у формі безпосереднього спілкування, промов, нарад, групових дискусій, телефонних розмов тощо.
Переваги:	Недоліки:
· швидкість комунікації	· недостатня точність
· гарний зворотний зв’язок	· часткове забування почутої інформації
· простота комунікація	· викривлення повідомлення при передачі третій особі

Письмова комунікація здійснюється у формі наказів, розпоряджень, оголошень, листів, звітів тощо.
Переваги:	Недоліки:
· добре збереження інформації	· великі витрати час
· можливість багаторазового використання	· не гарантує зворотного зв’язку
· ґрунтовність підготовки	· підвищує ступінь бюрократизації

Невербальна комунікація – це комунікація, яка відбувається без використання слів. Найвідомішими формами невербальної комунікації є:

· мова рухів тіла – жести, вирази обличчя, пози, інші реакції, які передають почуття гніву, агресивності, печалі, радості, задоволення тощо;

· інтонація – підвищення або пониження тону при вислові, яке виражає ставлення даної особи до предмету висловлювання;

· символіка – умовність, яку приписують будь-чому в діяльності менеджера або організації в цілому (розміри і місце знаходження офісу, розстановка меблів тощо).

 

Формалізовані організаційні комунікації – обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою:

· є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є необхідними для забезпечення діяльності організації;

· за критерієм спрямованості формалізовані комунікації поділяють на вертикальні (висхідні та низхідні), горизонтальні та діагональні;

· утворюють централізовані та децентралізовані комунікаційні мережі.

Вертикальні організаційні комунікації

здійснюються між рівнями управління і поділяються на низхідні та висхідні.

Низхідні вертикальні комунікації	Висхідні вертикальні комунікації
процес передавання повідомлення з вищих рівнів управління на нижчі	процес передавання повідомлення з нижчих рівнів управління на вищі
використовуються для спрямування, координації та оцінки діяльності підлеглих і підрозділяються на: · роз’яснення цілей і стратегій; · посадові інструкції та накази; · процедури і різні правила; · зворотний зв’язок за результатами діяльності підлеглих тощо.	за їх допомогою керівники отримують інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління і підрозділяються на: · проблеми і запитання; · пропозиції щодо удосконалення роботи; · звіти за результатами діяльності; · фінансова і бухгалтерська звітність тощо.

Горизонтальні організаційні комунікації –

обмін повідомленнями між членами однієї групи або співробітниками одного управлінського рівня:

· необхідні для того, щоб прискорити та полегшити обмін повідомленнями в організації, підтримувати, координувати та інтегрувати дії співробітників і підрозділів організації;

· поділяються на три категорії:

o розв’язання проблем усередині відділів;

o координація діяльності відділів;

o консультації лінійних керівників.

 

Неформальні комунікації

· виникають спонтанно, несанкціоновані керівництвом;

· співіснують з формальними комунікаціями, підтримують їх, заповнюють розриви, що існують у формальних комунікаціях і переслідують такі цілі:

o надають можливість співробітникам організації задовольнити потреби у соціальній взаємодії;

o створюють альтернативні, часто більш швидкі та ефективні проти формальних канали обміну інформацією.

 

 

Недоліки: безособистісність, одностороння спрямованість, повільний зворотній зв'язок

Переваги: особисте спілкування, двостороння направленість, швидкий зворотній зв'язок

Переваги: Ведеться запис, текст підготовлений заздалегідь, легко поширити інформацію

Недоліки: не ведеться запис, складно поширити інформацію

 

Рис. Переваги та недоліки каналів передачі інформації

 

 

3. Комунікаційні мережі, їх типи та ефективність застосування

 

«Треба говорити голосно, щоб тебе почули.

Потрібно говорити тихо, щоб тебе послухали.»

П. Клодель

Комунікаційна мережа – сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації в організації, створеної суб’єктом управління для прийняття обґрунтованих рішень і доведення їх до виконавців; поєднання певним чином учасників комунікації інформаційними потоками.

 

Централізовані комунікаційні мережі	Децентралізовані комунікаційні мережі
передбачають вирішення проблем і прийняття рішень шляхом взаємодії з одним і тим самим співробітником	передбачають вільне спілкування між членами команди, спільне опрацювання інформації і прийняття узгоджених рішень

 

Рис. Базові типи формалізованих комунікаційних мереж

 

Таблиця

Характеристика базових типів комунікаційних мереж

Тип мережі	Характеристика
"Ланцюг"	жорстко централізована, вся влада та прийняття рішень зосереджене в одних руках; важко простежується виток або викривлення інформації; неефективна для великих організації з великою кількістю рівнів управління
"Хрест"	жорстко централізована всі інформаційні потоки проходять через одну центральну особу – лідера, інші учасники між собою не мають формалізованих зв’язків
"Y-мережа"	менш централізована; до лідера наближені дві особи, які виконують роль радників або є функціональними чи штабними керівниками
"Колесо"	рівномірний потік інформації та її обмін між усіма членами, лідер відсутній; мережа нестійка, але активна; є можливість значного викривлення інформації або її повної втрати
"Багатоканальна"	найбільш активна мережа, всі комунікаційні канали відкриті, лідер так само відсутній; висока ймовірність перенасичення інформаційних каналів та втрата пріоритетів
"Всеканальна"	прямий доступ до інформації всіх учасників; всі беруть однакову участь в обговоренні; лідер не має надмірної влади

 

Таблиця

Ефективність базових типів комунікаційних мереж

Критерії оцінки	Базові типи мереж
«Ланцюг»	«Y- мережа»	«Хрест»	«Колесо»	«Багатока-нальна»
Швидкість передачі повідомлення	середня	середня	велика	низька	велика
Точність повідомлення	висока	висока	висока	низька	середня
Імовірність наявності лідера	середня	середня	висока	відсутня	відсутня

Таблиця

Комунікаційні мережі та складність робочого завдання

Прості завдання	Централізовані мережі («Ланцюг», «У-мережа», «Хрест»)	Інформація надходить до співробітника, що знаходиться в середині мережі	Співробітник займає центральне положення, має можливість самостійно виконати завдання	Високі результати	Адекватні для виконання простих завдань
Децентралізовані мережі («Колесо», «Багатоканальна»)	Інформація доступна всім членам мережі	Жоден співробітник не має всієї необхідної інформації для виконання завдання	Низькі результати
Складні завдання	Централізовані мережі («Ланцюг», «У-мережа», «Хрест»)	Інформація надходить до співробітника, що знаходиться в середині мережі	Співробітник, який займає центральне положення “захлинається” в інформаційному потоці	Низькі результати
Децентралізовані мережі («Колесо», «Багатоканальна»)	Інформація доступна всім членам мережі	Жоден співробітник не відчуває інформаційного “перевантаження”	Високі результати	Адекватні для виконання складних завдань

На вибір типу комунікаційної мережі в групі впливають два фактори:

· швидкість та точність комунікації;

· природа задачі, яку вирішує група.

 

Прості завдання	Децентралізовані мережі	Централізовані мережі
Комплексні завдання	Централізовані мережі	Децентралізовані мережі
	Повільні та менш точні комунікації	Швидкі та більш точні комунікації

Рис. Схема вибору типу комунікаційної мережі

4. Комунікаційні перешкоди та шляхи їх подолання

 

«Для нас важливіше говорити, ніж бути почутими.»

Г. Торо

«Найбільша загроза комунікації не відмінність, а одноманітність. Комунікація припиняється, коли одна людина не відрізняється від іншої: коли немає нічого, що може здивувати, тоді немає і нової інформації для обміну.»

Р. Брінгхерст

Рис. Формування повідомлення

Перешкоди на шляху ефективної комунікації:

· фільтрування – свідоме маніпулювання інформацією з метою зробити її привабливішою для одержувача;

· вибіркове сприйняття – одержання інформації вибірково, коли одержувач бачить і чує лише те, що його цікавить, з урахуванням своїх потреб, мотивації, досвіду, підготовки та інших особистих характеристик;

· семантичні бар’єри – для різних людей ті самі слова можуть мати різне значення, одержувачі можуть використовувати інше значення переданих їм слів, ніж те, що мав на увазі відправник;

· надмірні емоції – повідомлення часто інтерпретується по-різному, залежно від того, який настрій у одержувача в момент комунікації;

· інформаційне перевантаження – ситуація, коли кількість інформації, яку повинна осмислити людина, перевищує її можливості опрацювання інформації;

· поганий зворотний зв’язок – відсутність або слабка реакція одержувача на передане йому повідомлення.

Рис. Перешкоди в комунікаціях

Рис. Причини проблем в міжособистісних комунікаціях

Рис. Причини проблем в організаційних комунікаціях

Таблиця

Способи подолання перешкод комунікації

Перешкоди	Способи подолання
Міжособистісні
Бар’єри між людьми	Активно слухати, вивчити мову інших, використовувати слова, які адресат гарантовано зрозуміє, дотримуватися настанов ефективного слухання
Канали і засоби передачі інформації	Вибрати відповідний канал
Значення слів і контекст	Познайомитися з поглядами і контекстом співрозмовника, намагатися поставити себе на місце відправника, що дасть змогу краще зрозуміти справжній зміст його повідомлення
Невідповідність інформаційних сигналів і повідомлень	Наблизитися до першоджерела інформації (цех, клієнт, офіс, тощо)
Організаційні
Різниця у статусі і владі	Створити атмосферу довіри і діалогу
Різниця в цілях і потребах відділів	Розвинути формальні канали розповсюдження інформації, перерозподілити інформаційні потоки шляхом удосконалення формальних і неформальних комунікаційних мереж, вертикальної та горизонтальної комунікації, правильного вибору засобів комунікації
Дефіцит формальних каналів	Стимулювати використання всіх можливих формальних і неформальних каналів, сприяти неформальним комунікаціям
Невідповідність комунікаційної мережі робочій ситуації (стратегії, структурі тощо)	Змінити комунікаційну мережу або структуру організації чи групи
Недостатня координація	Посилити зворотній зв'язок і навчання, використовувати засоби активізації та поглиблення зворотної реакції на повідомлення (запитання до слухачів, повторення частини сказаного, передавання повідомлення у різних варіантах тощо).

 

 

5. Стиль та навички ефективної комунікації

 

«Управляти означає продавати свої ідеї.

Якщо Ви не можете продавати свої ідеї, Ви не можете управляти.

Якщо ви не можете спілкуватися та переконувати, ви не можете управляти.»

І. Адізес

 

Стиль комунікації -це манера поведінки однієї особи в процесі обміну інформацією з іншою особою (або групою осіб), що залежить від ступеня обізнаності (рівня знань) як однієї, так і іншої сторони про інформацію, яка виступає предметом комунікації.

 

Комунікаційна карта керівника

· Що я хочу сказати?	Ключове повідомлення
· Кому (з ким) я буду говорити?	Аудиторія
· Навіщо це говорити?	Цілі
· Який результат я очікую досягти?	Вплив (що саме має змінитися)
· Який спосіб (канал) взаємодії я обираю?	Стратегія
· Яким чином я буду це робити?	Тактика (послідовність дій)
· Як оцінити результати взаємодії?	Оцінка

 

Ступінь обізнаності одержувача	високий	«Темна пляма»	«Арена»
низький	«Невідомість»	«Фасад»
		низький	високий
		Ступінь обізнаності відправника

Рис. Матриця стилів комунікації

«Арена»:

· найефективніша комунікація - як відправник, так і одержувач повідомлення достатньо обізнані про предмет комунікації, і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією.

«Темна пляма»:

· відправник має невиразне уявлення про те, що він повинен повідомити;

· йому важко зрозуміти поведінку обізнаного одержувача;

· відправник намагається уникнути комунікації і зруйнувати їх.

«Фасад»:

· одержувачу невідома інформація, яка є предметом комунікації;

· відправник передає тільки таку інформацію, яка є вигідною для нього;

· проблема цього поля полягає у недостатній глибині комунікацій.

«Невідомість»:

· жодний з учасників комунікації не обізнаний про предмет комунікації;

· в цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.

 

Стратегії підвищення ефективності комунікацій:

· Стратегія «експозиції» (розкриття) – збільшення “поля арени” і, відповідно, зменшення “поля фасаду”, що вимагає від відправника більшої відкритості і чесності у доведенні інформації.

· Стратегія «зворотного зв’язку» – збільшення “поля арени” і, відповідно, зменшення “поля темної плями”, що вимагає не тільки збільшення “експозиції”, з боку відправника, але й одночасно результативного сприйняття повідомлення з боку одержувача.

 

Ключові принципи ефективної комунікації:

· Відповідальність за правильне розуміння повідомлення

· Відповідальність за правильне передавання повідомлення

· Фокус на повідомленні, а не на людині

· Розуміння контексту того, хто передає повідомлення

 

Види слухання:

· нейтральне – отримання інформації

· захисне – негативне слухання з метою знайти аргументи для оборони

· напад – упереджене слухання з метою знайти аргументи для тиску

· ввічливе – демонстрація уважності

· вибіркове – чую тільки те, що хочу почути

· активне – розуміння психологічного стану, почуттів, думки співрозмовника, а також активне вираження власних переживань і міркувань.

 

Правила ефективного спілкування:

· Слухайте активно: задавайте запитання, уточнюйте, перефразуйте.

· Находьте цікаві теми: шукайте можливості, нові знання.

· Не дратуйтеся: поводьте себе стримано, проявляйте терпимість до поганих манер, концентруйтеся на головному.

· Використовуйте те, що ми думаємо швидше, ніж говоримо: обдумуйте, резюмуйте, зважуйте аргументи, прислухайтеся до інтонацій в голосі.

· Будьте чуйним: демонструйте інтерес жестами, позою, мімікою, слухайте й говоріть самі, надавайте позитивний зворотній зв'язок.

· Оцінюйте суть, а не слова: не звертайте уваги на помилки та огріхи у висловлюваннях.

· Підтримуйте інтерес: не вступайте в дискусію, поки не зрозумієте позицію співрозмовника.

· Намагайтеся всебічно оцінити ідеї, що висловлюються: прислухайтеся до центральних тем діалогу.

· Тренуйте вміння слухати: активно використовуйте міміку, контакт очима.

· Тренуйте інтелект: сприймайте складні теми як інтелектуальну гру.

 

6. Інформаційна система

як мережа для підтримки прийняття управлінських рішень

«Цивілізація є передача інформації. Коли стане нічого виражати і передавати,

цивілізація закінчиться. Клац! - і вимкнулася.»
Х. Муракамі

Інформаційна система – це система, що об’єднує програмні та апаратні засоби й людські ресурси для забезпечення потреб організації в інформації й комунікаціях та включає операційну та управлінську інформаційні системи.

 

 

Рис. Сутність поняття «інформаційна система» організації

Операційні інформаційні системи забезпечують інформаційні потреби, що виникають при здійсненні поточної діяльності, а також підтримують функції оперативного менеджменту для керівників найнижчого рівня менеджменту. До їх складу входять:

· системи обробки трансакцій (облік продажів покупцям, закупівель у постачальників, змін запасів, нарахувань та виплат заробітної плати тощо);

· автоматизовані процеси управління основним бізнес-процесом, що забезпечують моніторинг та контроль поточних фізичних процесів, наприклад, на лінії виробництва харчових продуктів;

· офісні автоматизовані системи, основним призначенням яких є підготовка та розповсюдження інформації (текстові процесори, настільні видавничі засоби, програми електронної пошти та телеконференцій тощо).

Управлінські інформаційні системи орієнтовані на підтримку прийняття стратегічних рішень вищим керівництвом організації. До їх складу входять:

· системи звітності (бухгалтерської, фінансової, податкової тощо) для забезпечення менеджерів звітами для прийняття повсякденних рішень;

· системи підтримки прийняття рішень, в яких використовуються різні моделі прийняття рішень («що буде, якщо…») і спеціалізовані бази даних, що дозволяють аналізувати та оцінювати різні варіанти рішення і обирати оптимальний;

· інформаційні системи топ-менеджменту, що полегшують прийняття стратегічних рішень на найвищому рівні управління завдяки наявності зручного доступу до великих масивів комплексних да