Лекція 7. Організація набору і відбору персоналуПлан 7.1. Наймання персоналу в організації 7.2. Залучення персоналу 7.3. Відбір персоналу 7.4. Професійна орієнтація в системі управління персоналом 7.5. Управління трудовою адатапцією
7.1. Наймання персоналу, є вихідним еталоном в процесі управління підприємства. Від того, які люди відібрані для роботи, залежатиме наступна діяльність організації та впливатиме на її результат. Процес наймання на роботу здійснює не менеджер з персоналу, а безпосередньо лінійний менеджер організації. Наймання персоналу в організаціюскладається із ряд дій (планування потреби в персоналі, залучення кандидатів на вакантну посаду, відбір, обговорення і оформлення трудового контракту), спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Ефективний процес наймання персоналу на роботу здійснюється з урахуванням науково-методичного (розробка оригінальних або використаних наявних сучасних наукових методологій, методів здійснення відбору персоналу; дослідження вітчизняного і закордонного досвіду в проведенні набору та відбору персоналу; вибір інструментарію для перевірки професійних і особистісних якостей; проведення досліджень ринку праці, колективу в якому буде працювати новачок; аналіз змісту та умов праці т. ін.), фінансового (обґрунтування, планування та одержання фінансових коштів на проведення робіт з набору і відбору персоналу; складання кошторису витрат і контроль за його виконанням), матеріально-технічного (наявність засобів організаційної техніки, одержання і обробки інформації про людей при проведенні залучення і відбору претендентів), організаційного (реалізація сучасних принципів розподілу праці, спеціалізації і кооперації в службі управління персоналом; організація ведення інформаційно-довідкового апарату щодо рекрутингових фірм, інших інститутів і ринків праці), правового (наявність правової бази під усі дії, пов’язані з персоналом, і чітке дотримання їх у повсякденній діяльності), інформаційного (одержання усієї можливої інформації про претендентів на вакантну посаду; збір інформації про особливості робочого місця і робочого колективу), кадрового забезпечення (наявність кваліфікованих кадрів у службі управління персоналом) [1, с. 215-216]. У здійсненні наймання персоналу на роботу важливо керуватися головним принципом «людина для робочого місця» а не «робоче місце для людини». Правила обрання, та інструкції повинні бути чітко сформульовані, і однакові для усіх. Кожний претендент має право випробувати себе, а у випадку відмови одержати письмове мотивоване пояснення.
7.2. Стратегія залучення персоналу в організацію повинна відповідати загальній меті розвитку підприємства і його кадровій стратегії. Стратегічними напрямами залучення персоналу є: – розробка стратегії залучення персоналу; – аналіз змісту роботи; – визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду; – прийняття рішення щодо мотивації і перспектив професійного зростання; – вибір джерел залучення персоналу; – здійснення практичних дій щодо залучення персоналу. На етапі розробки стратегій залучення персоналу доцільно користуватися принципом «відповідності», «нової крові», «сьогодення», «пристосованості до змін», «залучення підготовлених працівників», «залучення непідготовлених працівників або підготовлюваних працівників» [1, c. 219 ]. На етапі аналізу змісту роботи використовують методи спостереження, аналіз інформації, прямого систематичного аналізу стану роботи (пункти відповідальності, робочі взаємини, умови праці, перевірка виконання роботи), Етап визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду, передбачає окреслення чітких критеріїв до кандидата (кваліфікаційні вимоги, спеціалізація, знання, уміння, практичні навички, особистісні якості). У процесі залучення персоналу слід враховувати, що вимоги до даної роботи можуть бути і в самого кандидата. Тому, вимоги до кандидатів мають бути реалістичними. Надмірне завищення вимог знижує ймовірність залучення не тільки компетентного фахівця в організацію, а й загалом. Головним помічником при розробці вимог до кандидатур є метод професіограмма. Вона включає характеристику про саму професійну діяльність, описує вимоги до особистості фахівця відповідно до даної діяльності, перелік її професійних та особистісних якостей. Професіограмма відображає взаємозв’язки між професійними і психічними якостями, які забезпечують ефективність трудової діяльності, а також є нормативним показником професійної придатності кандидата на вакантну посаду. На етапі прийняття рішення щодо мотивації і перспективи професійного зростання, даного претендента слід проінформувати не тільки про особистісно-професійні вимоги, але й про умови праці, її розмір оплати, корпоративну культуру, професійний розвиток та ін. Основними джерелами набору персоналу є: внутрішні джерела (у межах підприємства – працівники, друзі, знайомі і родичі працівників, колишніх кандидатів на вакантні посади); зовнішні (за межами підприємства – засоби масової інформації, оголошення, вербування, освітні організації, біржі праці, кадрові агентства). Однак, при виборі того чи іншого джерела необхідно враховувати, що кожний із них має як переваги, так і недоліки. Тому, насамперед потрібно усвідомити мету і ціль залучення персоналу в організацію, їх функції які вони будуть виконувати.
7.3. Відбір кадрів – система заходів, що сприяють формуванню такого складу персоналу, кількісні і якісні характеристики якого відповідали б цілям та завданням підприємства (пошук працівника під вимоги посади). Процедура відбору передбачає ряд етапів: 1) підбір (через джерела залучення) кандидата на вакантну посаду; 2) попередній відбір претендентів; 3) проведення первинної співбесіди; 4) оцінка претендентів; 5) перевірка документації; 6) медичний огляд; 7) проведення підсумкової співбесіди; 8) прийняття остаточного рішення. Мета попереднього відбору – знизити витрати щодо наймання за рахунок скорочення кількості претендентів, які підлягають оцінці. Для кожної конкретної посади згідно із специфікою виконуваних функцій, визначаються мінімальні вимоги (досвід, освіта, кваліфікація, навички). Резюме є одним із способів інформування роботодавця про важливі характеристики кандидата і їх відповідність вимогам до пропонованої роботи. Виділяють такі види резюме: хронологічне, функціональне, професійне. Зазвичай використовують комбіноване резюме, включаючи всі вище зазначені його види. За наявності великої кількості претендентів використовується комп’ютерна обробка представлених резюме. Вона заснована на ранжуванні залежно від кількості ключових слів (професійних термінів, назв підприємств, навчальних закладів, посад, стажу і досвіду роботи і т.д.)[1, с. 232 ]. Первинна співбесіда проводиться спеціалістами відділу кадрів. Мета цього етапу ближче і більш детальніше познайомитись із претендентом, що дозволяє визначити його придатність до майбутньої роботи. У процесі первинної бесіди застосовують метод інтерв’ю. Інтерв’ю – це метод анкетного опитування який може містити питання відкритого чи закритого типу. Залежно від цілей первинної бесіди із претендентом, інтерв’ю може бути: – структуроване (на основі попередньо визначених перелік питань, його доцільно використовувати при відборі з великою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити достатньо часу на проведення первинної бесіди); – на пів структуроване (готуються тільки основні питання, що забезпечують схематичність бесіди, відповіді даються у вільній формі, спеціаліст може зосередитися тільки на окремих питаннях найбільш важливих, і попросити розповісти кандидата детальніше; проведення такого інтерв’ю здійснюється на основі вивчення анкетних даних претендента); – неструктуроване (проводиться у вільній формі, передбачає лише попереднє визначення тем майбутньої бесіди); – інтерв’ю в емоційно напруженій ситуації (проводиться в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації); – панельне (проводиться спеціально створеною комісією); – групове (інтерв’ю з групою кандидатів). Основними темами при проведенні інтерв’ю є ті, що стосуються освіти і підготовки кандидата, трудової діяльності, хобі, амбіцій і мотивації, роботи і організації, спеціальних і технічних питань, питання на загальні теми, рідних, здоров’я, питання щодо самооцінки На наступному етапі процесу відбору (оцінка претендента) виявляється потенціал претендента, його здатність адаптуватися до роботи в даному колективі. Оцінка претендента здійснюється на основі аналізу його ставлення до праці (почуття особистої відповідальності за доручену справу, поважне ставлення до людей, працьовитість, рівень естетики роботи та ін.), рівень знань і досвід роботи (рівень освіти, наявність кваліфікації, знання передових методів роботи та сукупність їх використання на практиці, стаж), організаторських здібностей (уміння організовувати систему управління, працю, володіння передовими методами керівництва, уміння проводити ділові наради та ін.), уміння працювати з людьми із документацією та інформацією (уміння створювати згуртований колектив, підібрати, розставити і закріпити кадри, працювати з колегами та вищим керівництвом), своєчасно приймати і реалізовувати рішення (уміння своєчасно приймати рішення, швидко орієнтуватися у складній ситуації, здатність забезпечити контроль за виконанням рішень, впевненість у собі та володіння собою), здатності розробляти і впроваджувати інновації (уміння розробляти нововведення, виявляти і підтримувати новаторів, виявляти та нейтралізувати скептиків, авантюристів, сміливість і рішучість у підтримці і впровадженні нововведень та ін.), морально-етичних рис характеру (чесність, сумлінність, порядність, наполегливість, товариськість, скромність, простота, охайність, фізичне і психологічне здоров’я) [1, с. 239-240]. Для якісного відбору кандидата на вакантну посаду, доцільно правильно визначити критерії, чітко сформулювати якості працівника, необхідні для певного виду діяльності. Критерії відбору повинні всебічно охоплювати характеристику працівника. Однак, застосування одного методу інтерв’ю не дає вичерпної інформації про особистість фахівця, і достовірної оцінки його особистісно-професійних якостей. Тому, пропонується спільно використовувати і інші методи – психологічні тести. Найпоширенішими тестами у процесі відбору персоналу є методики що дозволяють виявити особливості психічних процесів («Оперативна пам'ять», «Пам'ять на образи», «Пам'ять на числа», «Червоно-чорна таблиця», методика «Мюнстерберга», «Розміщення чисел», «Складні аналогії», методика «Равена») та індивідуально-психологічні і особистісні властивості особистості кандидата (Опитувальник Мета застосування психодіагностичних тестів не відібрати найкращих працівників, а відсіяти тих, які не відповідають мінімальним вимогам посади. Етап перевірки представленої документації, передбачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з попереднього місця роботи та інших осіб, які добре знають кандидата. Такими методами перевірки є письмові і телефонні запити до організацій, у яких претендент раніше працював. Однак слід враховувати, що надана характеристика з попереднього місця роботи, не завжди може бути об’єктивною. Виходячи, із певних суб’єктивних факторів, керівник може надати як позитивну, так і негативну характеристику, переслідуючи певну мету (затримати працівника у себе чи навпаки по швидше позбутися від нього). Медична довідка є головним критерієм у відборі персоналу на роботу. Зазвичай роботодавці просять претенденту представити санітарну книжку із відповідними записами медичних працівників. Переваги медичного огляду полягають у тому, що вони надають об’єктивну картину здоров’я людини, дозволяють оцінити здатність працівника переносити фізичні і психологічні навантаження. Етап проведення підсумкової співбесіди, щодо наймання, полягає в одержані інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації. Тому, насамперед, необхідно ознайомитися з матеріалами і оцінками, які отримано раніше. Головна увага на уточненні схильностей і позитивних рис працівника. Завдання на даному етапі – це з’ясувати ступінь цінності кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства і вакантної посади [1, с. 249 ]. На останньому етапі процесу відбору персоналу – прийняття остаточного рішення щодо наймання, проводиться обговорення конкурсною комісією у складі якої є керівник відділу (або представник) служби управління персоналом. На основі визначення відповідності кандидатів до вимог вакантної посади, їх потенціалу, найбільш сильні і слабкі сторони, кого з кандидатів можна занести до комп’ютерного банку даних як «резервний потенціал», приймається кінцеве рішення. Після прийняття даного рішення кадрова служба підприємства юридично закріплює усі відносини між працівником і установою (контракт, трудовий договір, видання наказу про зарахування на роботу). Отже, відбір персоналу – це стратегічний напрям розвитку, і формування якісного складу фахівців в організації. Такий напрям розвитку забезпечується виконанням і дотриманням поетапного процесу відбору персоналу: 1) залучення кандидата через внутрішні чи зовнішні джерела на дану вакантну посаду; 2) попередній відбір кандидата, який здійснюється на аналізі поданого претендентом резюме; 3) проведення первинної співбесіди; 4) оцінка претендентів; 5) перевірка документації; 6) медичний огляд; 7) проведення підсумкової співбесіди; 8) прийняття остаточного рішення. Процес раціонального відбору дозволяють здійснити діагностичні тести. Їх на сьогодні є досить велика кількість, які дозволяють виявити необхідні сторони особистості, її риси, та здібності для адаптації і виконання даної діяльності. В загальному у системі психологічних знань тести поділяють на: особистісні (дозволяють виявити риси, тип характеру працівника його мотиваційну спрямованість); психологічні (пов’язані із вивчення особливостей психічних процесів – пам’яті, мислення, уяви тощо). Дотримання чіткості, ясності і прозорості у процесі відбору персоналу, дозволяє уникнути наймання на роботу некваліфікованих фахівців.
7.4. Професійна орієнтація, є однією із важливих складових наймання персоналу в організацію. Вона надає допомогу молодим фахівцям, які шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання, з урахуванням схильностей і їхніх інтересів, психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон’юнктури, що склалася на ринку праці. Професійна орієнтація – це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності, та інших факторів, що впливають на вибір професії, або на зміну роду діяльності [1, с. 252 ]. Основні напрями професійної орієнтації: – профпропаганда (спрямована на виклик у молоді інтерес до певної праці її престижності, виходячи з потреб підприємства); – профконсультації (спрямована на допомогу майбутньому фахівцю у виборі трудової діяльності з урахуванням її бажань, і потреби підприємства у кадрах); – професійний відбір (визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням її психофізіологічних і особистісних якостях); – профвідбір (дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи) [1, с. 252-253]. Придатність до професії встановлюється з урахуванням ступеня відповідності індивідуальних, моральних якостей, рівня професійних знань, умінь, навиків. До проведення професійної орієнтації залучають освітні заклади, а також служби зайнятості. Окрім того, до цього процесу мають бути залучені й підприємства. З метою одержання прогнозу професійної придатності працівника відповідно до сфери діяльності з’ясовують стан здоров’я (з метою виявлення показань і протипоказань до певної діяльності), психофізіологічні якості у співставленні із вимогами у професіограмі, особистісні якості (активність, почуття відповідальності, рішучість, спрямованість, врівноваженість і т.п.). За отриманими результатами, окрім висновку про профпридатність, майбутньому фахівцю надаються рекомендації про можливі напрямки розвитку і удосконалення здібностей, та раціональне використання потенціалу [1, с. 254].
7.5. Трудова адаптація працівника до умов діяльності є головним завданням керівника підприємства. Недостатня увага цьому питанню може звести нанівець результати наймання працівника (якщо новий), і не пристосуватися до трудового колективу, звільнитися. Виходячи з цього, трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і підприємства, що ґрунтується на поступовій спрацьованості працівника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці [1, с. 255]. При наймі на роботу людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них фахівець висуває певні вимоги до організації, до умов праці і її мотивації. До цілей трудової адаптації найманих працівників належать: – зменшення стартових витрат; – зниження тривожності і невпевненості у нового працівника; скорочення плинності кадрів; – економія часу безпосереднього керівника, і рядових працівників; – розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в очікуваннях. Головна вимога до процесу адаптації працівника – сприяти формуванню позитивного відношення нових працівників до свого підрозділу і до дорученої справи, що є показником результату роботи. Виокремлюють два напрями адаптації працівника до умов праці: – первинна (пристосування недосвідчених молодих працівників); – вторинна (пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності, але змінюють об’єкт діяльності чи професійну роль). Основні аспекти трудової діяльності: психофізіологічний, соціально-психологічний, професійний аспект та організаційний. Однією з найважливіших проблем кадрової роботи у підприємствах є управління процесом трудової адаптації. Управління процесом трудової адаптації – це активний вплив на чинники, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п. До молодих працівників, процес управління трудовою адаптацією передбачає певні заходи: – аналіз цілей, потреб, очікувань нових працівників; – прийом і прогноз стабільності поведінки нових працівників; – введення нових працівників у колектив; – контроль адаптації; – ліквідація причин конфліктних ситуацій або незадоволеності працівників; – узагальнення матеріалів про хід адаптації. Організаційна робота, щодо управління трудовою адаптацією, залежить від чисельність персоналу, структури управління, наявності і організації системи управління персоналом, спрямованості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління. Ефективне управління трудовою адаптацією працівників передбачає три основні напрямки: 1) введення у підприємство (повинно сприяти засвоєнню прийнятих норм і правил, та забезпечувати працівників необхідною інформацією); 2) введення у підрозділ (знайомство працівника з роботою підрозділу та його членами колективу); 3) введення у посаду (керівник розкриває перед новим працівником основний зміст його професійної діяльності і те, який внесок він може зробити у загальний успіх підрозділу і підприємства в цілому). Успішна адаптація нового працівника до діяльності залежить, від: – якісного рівня роботи з професійної орієнтації потенційних працівників; – об’єктивності ділової оцінки персоналу; – відпрацьованості організаційного механізму управління процесом трудової адаптації; – престижу і привабливості професії; – роботи з певної спеціальності в організації; – особливостей організації праці, що реалізують мотиваційні настанови працівника; – наявність відпрацьованої системи впровадження інновацій; гнучкості системи навчання персоналу; – особливостей соціально-психологічного клімату в колективі; – особистісних властивостей працівника, що адаптується [1, с. 263]. Успіх адаптації до умов діяльності можна оцінювати за показником завершення орієнтованого етапу, і етапу знайомства з робочою ситуацією, оволодіння професійною роллю, поведінки працівника відповідно до вимог встановленим керівником, вираженого бажання удосконалюватися в професії, задоволеності виконуваної роботи і справедливою оцінкою його трудового внеску, успіху у роботі, пов'язаний із відчуттям життєвого успіху [ 1, с. 264].
|
