Науковий менеджмент у діяльності організацій: вітчизняний та закордонний досвід

Необхідно чітко з’ясувати, що реалії перебудови суспільства – у найшвидшому конструюванні нового механізму менеджменту. Цей процес неприпустимо зводити лише до організаційної перебудови існуючих управлінських структур – важливо втілити нову ідеологію менеджменту, одночасно використовуючи все найпередовіше, найкраще, яке є в нашій країні в цій галузі. Втілення різноманітних форм власності ще більше загострює це завдання. Разом з тим спостерігається тенденція запровадження у нас західних моделей менеджменту, яка випробувалися там ще 30-ті та 40-і рр. ХХ ст. При цьому прихильники такого підходу мають намір за допомогою цих методів здійснити прорив у галузі менеджменту й стати лідерами. Але слід підкреслити, що прорив ми зможемо здійснити тільки в тому разі, якщо, застосувавши все найкраще напрацьоване людством у галузі менеджменту й управління і в останній період розвитку, розробимо моделі, які людство зможе застосувати не тільки сьогодні, але й через 20-30 років.

Галузь застосування менеджменту практично не має меж. Вона застосовується в державних і громадських організаціях, і там, де метою є отримання максимальної ефективності при мінімальних витратах. У зв’язку з цим науковий статус менеджменту не має визначеного характеру, але існують різні професійні модифікації [756, c.39-56]. Якщо говорити з адміністратором, то для нього менеджмент – це система влади й організації, яка регулює взаємовідносини в ієрархічних структурах. Для соціолога менеджмент – це елемент структури суспільства й системи соціальних статусів. Для економіста менеджмент – це фактор виробництва, праці й капіталу. Менеджмент прямо пов’язаний з природою вільного підприємництва, функціями держави в ринковій економіці. При цьому завданням менеджменту є перебування та використання стимулів для кожного учасника структури менеджменту з метою використання їх в управлінні. В умінні поводитися з людьми полягає сама сутність менеджменту, як це підкреслює Лі Якока: «Я зустрічав багато людей, які були розумніші за мене. але я їх залишив далеко позаду. Чому?. Неможливо довго добиватися успіху, кидаючись на людей зі сваркою. Потрібно вміти говорити з ними відверто і просто» [914, c.78].

У багатьох працях Ф. Тейлора зроблено спробу підвести наукову базу під теорію менеджменту як «інтелектуальної революції», яка відсуває в західному менеджменті авторитарні методи менеджменту. «Інтелектуальна революція», здійснена Ф. Тейлором, отримала назву промислового менеджменту. Її сутністю є спільна діяльність керівників і працівників, яка базується на спільності інтересів, тобто поєднанні матеріальних ресурсів виробництва з людським потенціалом. Послідовники Ф. Тейлора зробили суттєвий внесок у розвиток теорії й практики менеджменту (Г. Грант – теорія лідерства; Ф. Гілберт – психологія менеджменту; М. Фоллет – соціальні конфлікти; Х. Емерсон – штабний принцип в управлінні). Їхні праці суттєво змінили філософію «наукового менеджменту» Ф. Тейлора в бік урахування ролі та значення особистості виконавця. На розвиток теорії менеджменту значний вплив мали праці англійського вченого О. Шелдона і француза А. Файоля та багатьох інших. Вони вважали, що менеджмент – це мистецтво ведення справ, управління тим або іншим об’єктом; це володіння професійною майстерністю за допомогою ефективних принципів менеджменту, що поєднуються як з чутливим, уважним ставленням до людей, так і з використанням прийомів, що дозволяють виключити суворе адміністрування, добиваючись при цьому успішного досягнення поставлених цілей [758, c.107-123]. Іншими словами, менеджмент – це діяльність, направлена на найбільш раціональне здійснення цілей і завдань організації за допомогою таких функцій: розроблення планів; визначення, хто, коли і як буде здійснювати намічене; формування робочих процедур і операцій за всіма стадіями діяльності організації; контроль за виконанням цілей; цілеспрямований пошук; безперервне навчання та організація праці виконавців для найбільш ефективного використання всіх видів ресурсів, що є в організації.

Можна виділити різноманітні види, форми і напрями менеджменту: державний і муніципальний менеджмент, що визначає взаємодію внутрішньодержавних органів місцевого самоуправління; менеджмент організації, що регулює діловодство і внутрішні зв’язки організації; виробничий менеджмент; маркетинговий менеджмент, що регулює реалізацію продукції, товарів і послуг організації; фінансовий менеджмент; зовнішньоекономічний менеджмент, що регулює зовнішньо технічне співробітництво, надання послуг на рівні міжнародних, здійснення раціональної зовнішньої політики. Всі ці напрями менеджменту втілюються в конкретних управлінських структурах, але ніякою мірою не є логічним ототожнення моделей менеджменту та структури менеджменту. Перші виявляються другорядними й призначені для поновлення структур менеджменту, для підвищення їхньої працездатності та ефективності. Звідси випливає, що кожній структурі управління відповідає певна модель менеджменту. Тому застосування загальної концепції менеджменту для структур управління, що існують у наших організаціях, не досить часто досягає бажаного успіху. Останнім часом менеджмент набув якісно нових рис, перетворився з діяльності, побудованої на методах максимальної формалізації, регламентованих вказівками зверху, в мистецтво менеджменту індивідуальними працівниками, малими та великими соціальними групами, які дозволяють розкрити і максимально використовувати творчі, індивідуальні і психологічні особливості конкретного виконавця.

У даний час науковий менеджмент розвивається з урахуванням національних особливостей. Розглянемо основні підходи американського, європейського та японського менеджменту до визначення необхідних умов наукового менеджменту людськими ресурсами і організацією в цілому. Під час аналізу різних підходів головну увагу зосередимо саме на тих положеннях які слід запроваджувати до української моделі наукового менеджменту, та які допоможуть органам внутрішніх справ України значно підвищити рівень якості в обслуговуванні населення.

Існує два види організаційних систем: відкрита та замкнута. Відкриті організаційні системи готові до будь-яких змін зовнішніх факторів. Замкнуті організаційні системи не здатні швидко відреагувати на зміни зовнішніх умов, тому у зв’язку з цим дуже довго перебудовуються. Прихильники системного підходу в менеджменті стверджують, що він є корисним для вивчення організацій як відкритих систем. Сучасні органи внутрішніх справ України характеризуються як відкрита система, що безперервно взаємодіє з невизначеним оточуючим середовищем і використовує ситуаційний менеджмент. Основною метою організації є виживання в постійно змінному оточуючому середовищі. Відкрита організація повинна мати зворотний зв’язок з оточуючим середовищем, щоб проводити дії з корегування відповідно із зовнішніми змінами. Якщо зворотній зв’язок порушений, то будь-які зовнішні зміни поставлять відкриту організацію в скрутне становище [966; 886].

Науковий менеджмент – це така форма організації діяльності, коли ефект 2 + 2 = 5! Інакше кажучи, сама відкрита організація стає позитивним чинником в управлінні та додає більше, ніж могли б дати в підсумку її складові. Динамічна рівновага підтримує внутрішній баланс відкритої системи, необхідний для виживання з використанням ресурсів з оточуючого середовища. Кінцеві результати у відкритій організації досягаються різними засобами.

Першою необхідною умовою успіху в ефективному управлінні людськими ресурсами в японських організаціях, значним чином ці підходи вже запроваджені до американського і навіть європейського менеджменту, є компетентність керівника. Компетентність керівника визначається, по-перше, орієнтацією на про активний підхід у розвитку організації, який на відміну від реактивного характеризується мінімальною кількістю часу на реагування, оптимальним на початок і максимальним на планування. По-друге, компетентність керівника визначається тенденцією від сильної централізації організації до розумної децентралізації. По-третє, компетентний керівник відрізняється ефективним використанням наявних ресурсів (внутрішні ресурси людини, гроші, обладнання, матеріали і методи). Другою необхідною умовою є спроможність налаштуватися на психофізіологію партнера по комунікації і приєднатися своїм поводженням до трьох етапів його стратегії мислення. Третьою умовою наукового менеджменту є довіра, що визначає перехід у прийнятті організаційного рішення від авторитарного і консультативного підходів до повного делегування повноважень. Довіра – основа наукового менеджменту в японських організаціях [729].

Модель сучасного японського менеджменту має три необхідних умови успіху. Перша необхідна умова – єднання, прагнення до гармонії. Толерантність, спроможність заповнювати свої хиби позитивними якостями протилежних за складом характеру працівників є основою організації як єдиної сім’ї. Цим багато в чому зумовлений груповий процес прийняття організаційного рішення та дух співробітництва в японських організаціях. Другою необхідною умовою є сприйняття прекрасного. Те, до чого останнім часом прагнуть американські менеджери, для японських організацій є правилом. Наприклад, девіз японських менеджерів: «Мале прекрасне». Сприйняття себе як частки природи дозволяє японським менеджерам успішно визначати соціальну відповідальність перед суспільством. Сприйняття прекрасного дозволила японським менеджерам і до теперішнього часу мати найкращий розвиток цілісної уяви мислення. Третьою необхідною умовою є гарантованість зайнятості. Ця умова дозволяє працівникам організації мати довірливе ставлення до вищого керівництва, лояльне і віддане ставлення до організації, а вищому керівництву успішно досягати стратегічних цілей. Таким чином, для японських менеджерів необхідні умови успіху наукового менеджменту виражаються у формулі ЄхСхГ=Е, де Є – єднання, С – сприйнятливість прекрасного, Г – гарантованість зайнятості [688].

Можна визначити три необхідних умови наукового менеджменту в Сполучених штатах Америки. Першою необхідною умовою є позитивний настрій керівника. Такий настрій створюється з довіри до підлеглого (а також довіри до керівника з боку підлеглих) й інтересу до справи. Другою необхідною умовою є вибір правильного тону при спілкуванні, який є однією зі складових ефективного спілкування. Третьою необхідною умовою є вибір правильної частоти впливу. Слід зауважити, що мозок людини володіє трьома видами пам’яті: над короткостроковою (інформація, яка запам’ятовується, зберігається не більше 2 годин). Важко уявити, що могло б відбутись, якби людина запам’ятовувала всю візуальну, аудіальну і кінестетичну інформацію); короткостроковою (інформація, яка запам’ятовується, зберігається від 2-х годин до 2-х діб); довгостроковою (інформація запам’ятовується на тривалий час, а інколи на все життя). Якщо при постановці мети досягнуто тільки рівня над короткострокової або короткострокової пам’яті, то через деякий час підлеглий просто забуває про те, яких досягнень від нього очікується. Досягти певних результатів впливу на людину можна лише при відповідних умовах. Відзначимо п’ять психічних функцій: сприйняття, мислення, відчування, бажання і враження. Для досягнення функції сприйняття необхідно визначити, ким є ваш партнер по комунікації: візуалістом, аудіалістом або кінестетиком, чи використовувати при спілкуванні всі три модальності – візуальну, аудіальну та кінестетичну. Логіка може переконати тільки вагомими доказами. Функції ж відчування, бажання і враження можна досягти тільки впливаючи на емоційні сторони особистості. Якщо, наприклад, підлеглий переживає, а керівник намагається пояснити йому на рівні логіки, що необхідно зробити, то його не зрозуміють. Бо звернення йде до функцій мислення, а партнер по комунікації готовий сприймати, використовуючи тільки функцію відчування. Використовуючи різницю асоційованого стану підлеглого в теперішньому і майбутньому, можна досягти функції бажання. При цьому в підлеглого з’являється мотивація на досягнення результатів. І, нарешті, якщо при спілкуванні з підлеглим заподіюється на нього сильний вплив, то тим самим можна досягти функції враження, і це може запам’ятатися на довгі роки [659]. Надмірна частота впливу призводить до природного внутрішнього блокування мозку партнера по комунікації. Одиничний, стислий вплив не вплине на функції відчування, бажання і тим більше враження працівника організації. Для мотивації працівників необхідна оптимальна частота впливу на довгострокову пам’ять. Вплив повинен діяти на психічну функцію, яка відповідає стану. Таким чином, успіх наукового менеджменту виражається у формулі ПхТхЧ=Е, де П – позитивний настрій, Т – правильний тон, Ч – частота впливу.

Європейська модель наукового менеджменту складається з чотирьох необхідних умов, що є складовою його успіху. Керівник забезпечить довгостроковий успіх організації при реалізації всіх чотирьох умов: єдиного цілісного сприйняття аналогової інформації (А), відкритого кінестетичного каналу (К), формування ресурсу успіху (Р) і розвитку особистості менеджера з високим рівнем управлінської культури (М). АхКхРхМ=Е.

Таким чином, в сучасних умовах розвитку Української держави використання технологій наукового менеджменту, напрацьоване зарубіжними країнами, є не просто необхідним, а життєво важливим. Кожному керівнику державної установи слід пам’ятати, що саме зараз вирішується питання, яке місце посідатиме його організація, його країна серед інших. Ми дуже багато втратили завдяки своїй самонавіяності, а, отже, слід надолужувати втрачене, брати власну долю у свої руки. І в цьому контексті нехтування надбаннями цивілізації в галузі менеджменту неприпустиме.

У класичній системі здійснення організаційно-правової діяльності в органах внутрішніх справ розглядалось у двох площинах: як зовнішня діяльність – виконання правоохоронних функцій держави щодо інших суб’єктів правовідносин, і як внутрішня – координація роботи працівників для здійснення зовнішніх функцій. Відповідно кадрове забезпечення було одним з елементів у виконанні поставлених державою перед системою ОВС завдань. У дисертації менеджмент в органах внутрішніх справ розглянуто у площині цілісної системи взаємопов’язаних між собою функцій, які є основою для здійснення завдань та досягнення цілей, які стоять перед нею. В цьому контексті суттю менеджменту є підвищення ефективності діяльності ОВС і якості обслуговування населення.

Вивчення та застосування елементів підходів до підвищення якості керівної діяльності, які використовуються в провідних організаціях Європи, США та Японії, дозволить значно поліпшити ситуацію, що склалася в такій важливій галузі як державне регулювання, а особливо в органах внутрішніх справ. Цій галузі в наш час вкрай необхідні фахівці-менеджери високого ґатунку, здатні відродити та реформувати кращі традиції вітчизняної наукової школи в галузі менеджменту та внести до неї сучасний позитивний досвід західних та східних провідних науково-прикладних шкіл. Такі ефективні менеджери будуть спроможні сформувати справжню команду для досягнення цілей, що стоять перед організацією, в якій вони працюють.

Сучасний етап розвитку менеджменту – етап соціального менеджменту. Довготривалого успіху керівникам організацій можна досягти тільки на основі цілісного способу мислення. Для цього етапу характерними є значні позитивні зміни у суспільстві по відношенню до освіти, екології, охорони здоров’я, розвитку особистості. У суспільстві існує велика кількість різних організацій у сфері науки, освіти, охорони прав і здоров’я, юриспруденції тощо. Оскільки життя потребує впливу цих організацій, ефективність керування ними є життєво важливою для суспільства.

Організаційно-керівна діяльність державних органів базується на Конституції та законах України [7-16; 26-1005], Указах Президента України [3; 18-22; 24] і постановах Кабінету Міністрів України [5; 23; 25]. Проблема здійснення реальної, а не фіктивної адміністративної реформи потребує, передусім, нової генерації корпусу державних службовців. Загалом, вона виходить далеко за межі функціонування одних тільки державних установ, державної влади, а в найбільш загальному вигляді – це проблема вирішення суперечностей між окремими сферами суспільства, і справа її реалізації залежить від кожного з її суб’єктів [1090, c. 54].

Говорячи про менеджерів ОВС, слід наголосити на тому, що посади в ОВС України регламентуються Положенням про проходження служби рядовим та начальницьким складом органів внутрішніх справ України, затвердженого Кабінетом Міністрів України 29 липня 1991 року [162], за яким обов’язки менеджерів виконують працівники ОВС України, які займають посади начальників. У підрозділі 2.1. буде більш широко розглянуто складові елементи особистості менеджера.

Відразу визначимось з деякими термінами. Начальник – це особа яка є начальною (першою) в тому або іншому підрозділі, „під началом” якої знаходяться підлеглі. Термін „начальник” у Юридичній енциклопедії визначається як ідентичний терміну „керівник” [491 c. 105]. Керівник – це особа, яка керує діяльністю інших осіб, які досить часто й не являються її підлеглими, але підпорядковуються їй. „Керівник – посадова особа, яку наділено адміністративною владою щодо очолюваного нею колективу і яка здійснює внутрішньо організаційне управління ним” [490, c. 82] В будь-якому разі, керівник ОВС наділений певними повноваженнями, має відповідну владу стосовно персоналу, яким він керує. Влада – це право керувати державою (політичне панування, владування, всевладдя); керівні державні органи; уряд, адміністрація, провід, керівництво; особи, що мають урядові повноваження; право та можливість розпоряджатися, керувати ким -, чим-небудь; сила чого-небудь, могутність [478, с. 356]. Але „начальник” та „керівник” не є професіями.

В той час як термін «менеджер», пов’язаний з терміном «менеджмент», під ним у спеціальній управлінській літературі розуміється особа, яка в структурі менеджменту будь-якої ділової організації чи державному органі несе відповідальність за вироблення, прийняття і виконання рішень, спрямованих на забезпечення ефективного виконання завдань, які стоять перед його підлеглими і певною структурою у цілому. Головними функціями менеджера будь-якого рівня у будь-якій організації є: визначення мети менеджменту; стимулювання і комунікація; контроль [490, с. 616]. Говорячи про „менеджерів органів внутрішніх справ” ми говоримо про управляючих у правоохоронній діяльності – перш за все менеджерів середньої ланки, які працюють під керуванням менеджерів вищої ланки (топ менеджерів), і здійснюють керування діяльністю менеджерів нижньої ланки – керівників підрозділів і відділів.

Як зазначає І.Л. Бородін, «відповідно до законодавства практика виробила певний порядок діяльності державних органів, який при наявності різних відмінностей, пов’язаних зі специфікою роботи того чи іншого органу, закладу, характеризується загальними рисами» [927, c. 15]. Враховуючи зазначене вище, фахівці в галузі менеджменту повинні володіти: знаннями основних методів аналізу й проектування систем менеджменту; вмінням здійснювати науковий менеджмент; знанням і розумінням завдань соціального розвитку підрозділу, яким вони керують; умінням вирішувати поточні проблеми соціального розвитку колективу; певним запасом юридичних знань; знанням та вмінням використовувати на практиці економічні методи менеджменту будь-якою організацією [506, c. 25].

У сучасній практиці менеджменту США, якщо розглядати державних службовців, то основна маса їх перебуває на так званій конкурсній професійній службі, посади якої поділяються на 18 рангів: 1-8 – нижчий персонал (конторські працівники, друкарки, стенографістки тощо); 9-12 – керівний склад нижчої ланки (supervisors); 13-15 – керівники середньої ланки (manager); 16-18 – вище професійне керівництво (exucutives). Причому до їхнього складу належать й так звані політичні керівники (міністри, їх заступники, помічники, голови агентства, бюро, комісії).

Так, кадрова політика у США почала змінюватися у напрямку підготовки працівників, які мали аналітичні здібності що поєднувались з вмінням будувати відносини партнерства з громадянами більшою мірою аніж навичками боротьби зі злочинністю. Ця орієнтація вимагала пильної уваги працівників правоохоронних органів, відповідно до цього Генеральний аторней (міністр юстиції) Джанет Ріно ініціювала у 1999 р. прийняття Конгресом США резолюції № 1659 про створення „Національної комісії з поліцейської підготовки” [621, с. 54].

Виникає цілком справедливе питання: чим конкретно відрізняється український керівник від американського, японського або іншого менеджера? Чи підходить їхній досвід до нашої ситуації? Дехто заявляє, що в нас – своя система, тому їх досвід нам не потрібний. Відповідаючи на це питання, відзначимо, що хоча український менеджер майже нічим не відрізняється від західних колег, але його підводить підготовка, слабкі знання в галузі наукового менеджменту організацією, установою, а також звичка не стільки керувати, скільки виконувати чужу волю, весь час діяти з оглядкою. І це в той час, коли менеджер повинен бути лідером. Лідер (від англ. leader) – той, хто стоїть на чолі політичної партії або іншої певної суспільно-політичної організації (вождь, керівник, провідник, проводир, ватажок), особа або група осіб, що йде першою у якому-небудь змаганні (передовик, ведучий) [480, c. 87]. Відповідно, „лідирувати, значить іти першим у якому-небудь змаганні, бути лідером; лідирувати, проводирювати, ватажкувати” [480, c. 87]. Лідер це член групи, за яким визнається право приймати відповідальні рішення у значущих для групи ситуаціях; найбільш авторитетна особа, яка реально відіграє центральну роль в організації сумісної діяльності та регулюванні взаємостосунків у групі [ 712, с. 113].

Крім того, дещо відмінні й функції керівників. На Заході керівники займаються переважно стратегічним менеджментом, а оперативним – команда помічників. “Команда – це група працівників, які працюють на досягнення спільної мети” [734, c. 63]. У нас керівники займаються всім. Звідси й низька ефективність діяльності, неможливість виконання багатьох принципів наукового менеджмент. До того ж повне зневажання підбору й розміщення персоналу на управлінських посадах, з точки зору їхніх ділових якостей, компетенції і здатності бути керівником, управлінцем, менеджером на рівні світових вимог, ускладнює ситуацію.

Здійснюючи порівняльний аналіз особи керівника на Заході та в нашій країні, доцільно виділити такі аспекти: характер та рівень підготовки, психологічні установки, соціальне становище. Це дає можливість сказати: 1. Керівниками в наших умовах стають найчастіше не завдяки професійному вибору, а завдяки збігу певних обставин на життєвому шляху. 2. Рівень підготовки більшості організаторів і керівників низький. 3. Багатьох керівників відрізняє неевристичне мислення (евристика – наука, що вивчає продуктивне творче мислення (відшукувати, відкривати, грецьке – hewrisko; запропонований Сократом метод вивчення). В умовах дефіцитної економіки, нестабільності вони змушені постійно «викручуватись», виявляти винахідливість, нестандартні підходи. 4. Соціальне становище керівника практично не досліджене. Але можна відзначити, що виявляється соціальна незахищеність, іноді відсутність гарантії елементарних прав, повна залежність менеджерів від вищих органів. З цього погляду західний менеджер перебуває в іншому становищі: розвиненість правової системи, досить високий рівень прибутків, можливість вільних дій, незалежність суджень. Українські керівники досить часто використовують посади, що обіймають лише для покращення власного добробуту. 5. Відсутність у більшості керівників державницької ідеології. У той же час закордонні менеджери – яскравий приклад патріотично налаштованих громадян своєї країни. 6. Низький загальноосвітній рівень українських менеджерів. Більшість здобули вищу освіту в радянські часи. Майже не проходять курсів перепідготовки та підвищення кваліфікації, не займаються самоосвітою. Керівники не проходять тестувань, іспитів тощо. 7. Погане володіння державною мовою. Соромно визнавати, але українські менеджери, навіть найвищого рівня, вкрай погано знають державну мову, а отже, досить часто не можуть грамотно побудувати свої виступи перед аудиторією. 8. Відсутність знань у галузі етикету під час зустрічей, виступів на телебаченні, ділових переговорів тощо.

Генрі Форд так характеризував менеджера: він ніколи не скаржиться, все, що йому необхідне, здатний здобути самостійно: дістати, умовити, організувати, примусити, інакше кажучи, зробити з нічого; він радіє невдачам, тому що ті спонукають його рухатись уперед; не женеться за регаліями, вчиться управляти організацією з будь-якої точки, з будь-якої службової позиції, а якщо в інтересах справи йому потрібна якась посада, він бере її як яблуко з гілки; вчиться у всіх: у дитини, яка мистецьки управляє своїми батьками, у працівника, який ухиляється від низькооплачуваної роботи; нарешті, він має мету в житті, улюблену справу. «Відомо, що керівник матеріальних цінностей не виробляє, але без його праці було б неможливим створення ні матеріальних, ні духовних цінностей суспільства. Тому спільний громадський продукт виступає як результат діяльності і керівників, і безпосередньо виконавців» [615,. c. 73].

Українська вища школа підготовки керівників повинна дійти до розуміння, що кожний менеджер повинен гідно представляти свою організацію. Наприклад, японці щорічно витрачають 700 мільйонів доларів на навчання і консультації з етикету для службовців. У США тільки за останні два десятиріччя опубліковані сотні монографій, десятки підручників з ділової етики, видаються два спеціалізованих журнали; в більшості університетів етика входить як обов’язкова дисципліна в навчальні плани; у Вашингтоні з 1977 р. діє «Центр етичних проблем», який допомагає організаціям створювати і переробляти етичні кодекси, підтримувати високий етичний рівень робочої атмосфери, а працівникам – розбиратися в законах етики і безболісно гасити етичні конфлікти [603, c. 84].

Таким чином, переважна більшість менеджерів в органах внутрішніх справ – це керівники середньої ланки, які управляють певним колективом. „Управляти – спрямовувати діяльність, роботу кого-, чого-небудь; бути на чолі когось, чогось; керувати; спрямовувати хід якогось процесу, впливати на розвиток, стан чого-небудь” [479, c. 624-625].

Внаслідок того, що діяльність державного службовця пов’язана з активним спілкуванням з людьми, йому необхідно створити собі такий імідж, щоб з ним було приємно спілкуватися, знаходитися поруч. Це досягається доброзичливістю, привітністю й оптимістичністю. Однак позитивний образ державного службовця складається не тільки з уміння спілкуватися з людьми, але й із зовнішнього вигляду, мови, манери поведінки загалом [604, c. 67]. У зв’язку з цим на деяких зауваженнях відносно етикету зовнішнього вигляду, на проблемах, пов’язаних з етикетом тощо, ми зупинимося в наступних підрозділах. Охайно, з почуттям гідності й без зайвої помітності одягнуті службовці вселяють більше довіри, ніж одягнуті абияк або навпаки підкреслено манірно. Не варто ризикувати своїм професійним іміджем, надягаючи речі дуже дешеві, мішкуваті або пошкоджені, що випадає зі стилю або не вписується в те середовище, де доводиться працювати [721]. Будь-яка деталь одягу від взуття до краватки повинна гармоніювати з іншими та бути в бездоганному вигляді: черевики начищені, складки на брюках або спідниці ретельно відпрасовані, на краватці – ніяких плям. На Заході існують правила, які поступово розповсюджуються і в нас. Вони свідчать, що не треба приходити на роботу в одному і тому ж одязі два дні поспіль (необхідно хоча б змінити блузу або сорочку до костюму), не можна одягати білі або світлі шкарпетки до темного костюму тощо [990].

Менеджерам ОВС часто доводиться проводити прийом відвідувачів. Ось декілька рекомендацій, пов’язаних з прийомом відвідувачів. Після того як відвідувач увійде, керівник або просто менеджер повинен вийти з-за столу, привітати того, хто ввійшов (познайомитися з ним), запропонувати сісти і тільки після цього зайняти своє місце. Не треба подавати руку сидячи або через стіл. В установах, де прийом громадян і розгляд їх заяв основна форма діяльності, процедура знайомства спрощується: відвідувач називає своє прізвище й відразу переходить до викладу тієї справи, яка стала причиною відвідування. Будь-який чоловік, навіть якщо він сидить у міністерському кріслі, повинен при появі жінки в його кабінеті піднятися і, вийшовши з-за столу, чекати, поки вона не представиться і не подасть йому руку. Себе він може не називати, оскільки відвідувач знає, до кого з’явився на прийом. Під час бесіди необхідно уважно слухати співрозмовника, бажано не відволікатися на телефонні дзвінки й переглядання паперів, не поглядати кожну хвилину на годинник.

Деякі службовці приймають декілька відвідувачів одночасно, розраховуючи, що кожен відвідувач буде більш стислим, бачачи, що інші чекають. Однак такий прийом – неповага до людей, порушення конфіденційності бесіди. Хороший менеджер у часи прийому попросить секретаря не турбувати його навіть телефонними дзвінками, щоб дати можливість відвідувачеві й собі зосередитися на питанні, що розглядається. Під час бесіди обом сторонам необхідно бути ввічливими, дружньо настроєними й тактовними. Ввічливість не знижує визначеності прохання або наказу, але перешкоджає появі у співрозмовника внутрішнього опору. Необхідно уникати фраз типу: «Давайте з Вами швиденько розглянемо…»; «Я якраз випадково проходив мимо, заскочив до Вас…», які демонструють зневагу до співрозмовника. Самогубні для початку бесіди і фрази, що вказують на невпевненість відвідувача, зайві вибачення: «Вибачте, якщо я перешкодив…», «Будь ласка, якщо у Вас є час мене вислухати…». Закінчує бесіду той, до кого прийшли на прийом. Піднявшись, він дає зрозуміти, що зустріч завершена і, як правило, резюмує: «Отже, ми з Вами домовилися…».

На фоні становлення державної служби в Україні новий імпульс розвитку отримала професійна етика, зокрема, етика державного службовця. Це специфічна професійна етика, оскільки вона об’єднує людей різних професій, зайнятих на державній службі в органах менеджменту різного роду й рівня. Цей вид діяльності передбачає постійний контакт з громадськістю, що, в свою чергу, веде до більш активного звернення до етичних правил і норм поведінки в процесі професійної діяльності. До найбільш важливих якостей державного службовця належать чесність і справедливість у міжособистісних відносинах при розгляді професійних питань; чуйність і доброзичливість; доступність і скромність як у відносинах з колегами, так і у відносинах з людьми, що звертаються до державного службовця для розв’язання ділових і особистих проблем; почуття службового обов’язку, самокритичність, терпимість до чужої думки, коректність у спілкуванні.

Останнім часом у нашій країні поліпшилося виконання правил службового етикету, який стає мірилом не тільки культури й професіоналізму державного службовця, але і його компетентності. Про рівень ділових якостей державного службовця сьогодні судять за манерою одягатися і вести прийом відвідувачів, коректністю в ставленні до своїх колег і дотриманням етикету телефонної розмови, умінням тримати певну дистанцію під час ділового спілкування і застосовувати правила службового листування [499, c. 121]. Загалом же, моральні цінності організації – один з найважливіших критеріїв оцінки її діяльності. Організація, в якій дотримуються правила етики і етикету, стає більш згуртованою, праця в ній приносить більше задоволення кожному працівнику, а її діяльність розглядається людьми, які звертаються в таку організацію, як найбільш передбачувана.

Головною складовою якостей правоохоронця, передусім моральних, є етика його діяльності, в поняття якої входять питання, пов’язані не тільки з правилами поведінки та спілкування його в процесі здійснення трудової діяльності й зовнішньому середовищі, але й з дотриманням певних норм і моральних понять, правильним стилем роботи [1092, c. 178].

У процесі побудови правової держави особливо важливим є той факт, щоб на роботу до органів внутрішніх справ, прокуратури, судів, юстиції відбиралися зрілі, бездоганні в моральному плані люди, які поєднують у собі високу професійну підготовку з громадянською мужністю та непідкупністю, загостреним почуттям справедливості, що неодноразово підкреслювалось у відомчих нормативних актах: наказах МВС України № 322 від 29 квітня 2001 р. „Про невідкладні заходи щодо підвищення рівня загальної та професійної культури поведінки працівників органів внутрішніх справ” [370], № 1458 від 25 листопада 2003 р. „Про організаційно-нормативне забезпечення виховної роботи з особовим складом органів та підрозділів внутрішніх справ” [381] та інших. У розв’язанні цих важливих завдань значне місце належить моральній та етичній культурі, про що свідчить Рішення Колегії МВС України від 15 травня 2001 р. № 1 КМ/1 „Про незадовільний стан дисципліни і законності серед особового складу органів внутрішніх справ та заходи реагування” [371]. Такий стан зумовлений цілим рядом причин – перетворюючих процесів в економічній та соціальній сферах.

Керівник будь-якого рангу повинен бути не просто спеціалістом у певній галузі, але й менеджером-керівником. Професійні питання менеджер може вирішувати за допомогою відповідних спеціалістів, а проблеми менеджменту цілком лежать на ньому. Змінюються і методи підвищення кваліфікації персоналу. Основна увага приділяється науково-практичним конференціям, нарадам-семінарам, штабним навчанням, рефератам.

Під час своєї діяльності менеджер органів внутрішніх справ потрапляє в різноманітні ситуації: передбачувані, не передбачувані, періодично повторювані тощо. Природно, поводження його, як і кожної людини в конкретних ситуаціях, буде визначатися не тільки знаннями і навичками, але й рівнем підготовленості до тієї чи іншої ситуації. Як же поводитися в тих чи інших умовах? Чи є конкретні правила, яких не можна порушувати? Які можуть бути допущені при цьому помилки? Адже ми можемо спостерігати і страх, агресивність, невпевненість у діях. Навіть незначні знання про умови поведінки повинні допомогти в розвитку впевненості в собі. Однак треба відзначити про відсутність будь-яких стандартів поводження. Кожний керівник (менеджер) повинен мати особисту поведінку, характерну саме для нього як особистості, яка б відповідала тим вимогам, що висуває суспільство [754, c. 375-385].

Отже, моделі поведінки обираються керівником, але під впливом багатьох чинників, що знаходяться за межами нашої психіки. Все це нікого не звільняє від персональної відповідальності за свою поведінку. Рівень усвідомлення цієї відповідальності прямо пропорційний духовній зрілості керівника.

Кожна модель поведінки виступає як реальна умова самореалізації її потенціалу. Тут можна виділити проблему ділових взаємовідносин чоловіків і жінок. У складнішому становищі знаходяться жінки. Як правило, щоб жінці досягти хоч би половини того, чого досягають чоловіки, їй необхідно знати і вміти в два рази більше. Така ситуація існує в більшості розвинених країн. Наприклад, у Великобританії докладаються значні зусилля для встановлення рівних можливостей для жінок і чоловіків-поліцейських [1028, c. 100]. Разом з тим, хотілося б застерегти чоловіків від високої самооцінки. З погляду фахівців менеджменту, в США сьогодні існує критичний дефіцит керівників-лідерів [718]. Погляди багатьох співпадають у тому, що в наш час на роль керівників-лідерів успішно претендують жінки. Можна говорити, що імідж у діловому спілкуванні є суто особистим інструментарієм, за допомогою якого можливе виникнення таких стосунків, що дозволяють досягнути намічених цілей спілкування. Як засвідчила практика, н