РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІВ ВНУТРІШНІХ СПРАВ

В Україні стрімко зростає новий клас – клас освічених «інтелектуальних службовців». Цей новий клас у США, Японії, інших країнах вже сьогодні складає понад половину зайнятого населення [1041, c. 50-51]. У цьому контексті термін персонал (від лат. personalis – особистий) – особовий склад підприємства, установи, організації тощо; сукупність кадрів однієї професійної категорії (наприклад, персонал технічний, персонал медичний) [477, с. 435].

Термін «персонал» тісним чином пов’язаний з терміном «кадри». Слово «кадри» походить від французького «cadre», що у перекладі означає „рама, рамка”. До французької мови воно потрапило з латинської, де означало буквально «чотирикутник». Саме в такій формі вивішувався в минулому для широкого загалу офіційний список працівників державних установ. Виходячи з такої форми, ці списки і почали називати персоналом, а пізніше і тих службовців, які опинилися в цих списках. Так поступово відбулася зміна значення слова з «рамки» на «документ», а з документа – на його зміст. У першій половині ХІХ ст. Термін „кадри” почав застосовуватись для визначення постійного складу військових підрозділів, що сприяло появі таких понять, як «кадрова армія», «кадровий військовий» [528, c. 179]. Кадри – основний склад працівників якої-небудь організації, підприємства, установи тощо, постійний склад військових частин, що не демобілізуються в мирний час; відділ кадрів – відділ підприємства, установи тощо, який займається прийманням на роботу, звільнення і т. ін. робітників і службовців [478, c. 803]. Кадровик – кадровий працівник якого-небудь підприємства, установи, організації тощо; військовослужбовець кадрових військ [478, c. 803].

У наш час відносно працівників ОВС використовується термін персонал. Якщо звернутися до роботи з персоналом сучасних правоохоронних органів, то, передусім, необхідно відзначити, що вона розпочалося з лютого 1947 р., коли в Головному управлінні міліції МВС СРСР був створений відділ кадрів, в обласних управліннях МВС – відділення кадрів, яким була відведена провідна роль у формуванні реорганізованих оперативно-розшукових апаратів на території України [528, c. 69]. Після звільнення території України від німецько-фашистських загарбників в органах міліції повсюдно відчувався великий некомплект кадрів, особливо дільничних уповноважених і рядового складу. Гостро стояла проблема ліквідації якісного некомплекту. Це можна пояснити тим, що в період війни і в перші роки після її закінчення через відсутність персоналу допускалися великі відхилення від дотримання обов’язкових умов і правил комплектування кадрів міліції. На службу в міліцію в ті роки приймались особи, які ні за віком, ні за станом здоров’я, ні за освітою не відповідали вимогам, що ставилися до працівників міліції. Слід також враховувати і скорочення під час війни підготовки персоналу міліції спеціальними навчальними закладами внутрішніх справ. Основними формами отримання професійної підготовки, а також підвищення кваліфікації, було курсове і заочне навчання, школи і семінари скороченої підготовки. Одним із недоліків і труднощів у комплектуванні, розстановці й вихованні особового складу була відсутність у структурі міліції до 1947 р. апаратів по роботі з кадрами. Головними завданнями, які повинні були виконувати відділи (відділення) знову створеного ефективного апарату, були підбір і укомплектування особовим складом підрозділів органів міліції місцевого рівня.

Приблизно така ж сама структура та принципи роботи з кадрами існувала до початку 90-х рр. ХХ ст. Але у зв’язку зі змінами, що відбувалися в суспільстві, вона почала реорганізовуватись. Головним чинником стало те, що працівники органів внутрішніх справ перестали сприйматись суспільством як громадяни, яким надані певні права з охорони правопорядку. Професія правоохоронця отримала відповідний соціальний статус у суспільстві. Було визначено, що працівники міліції повинні мати юридичну освіту. Для цього була реформована система вищих навчальних закладів України. Завдяки плідній праці керівного апарату та рядових працівників міліції вдалося зупинити навалу злочинності у середині 90-х рр., закласти підвалини для якісного зростання професіоналізму органів внутрішніх справ.

В наш час постала наступна проблема пов’язана з професіоналізацією персоналу ОВС – професіоналізація управлінського персоналу, який виконує організаційно-розпорядчі функції. Слід приділити увагу навчанню управлінського персоналу основам наукового менеджменту, на думку Н.П. Матюхіної: „право на підтримку мають наступні навчальні напрями: менеджмент та курси, що пов’язані із роботою з персоналом” [711, c. 63.].

 

Розділ 3 „Шляхи вдосконалення менеджменту персоналу органів внутрішніх справ” складається з трьох підрозділів, в яких висвітлено менеджмент в органах внутрішніх справ України як цілеспрямований вплив менеджера на колектив з метою забезпечення ефективного виконання завдань, що стоять перед ОВС України. На сучасному етапі ОВС України перебувають на етапі подальшого вдосконалення та еволюційного розвитку. Українські правоохоронні органи перебувають на шляху до євроінтеграції. В цьому контексті розглядаються питанням добору та організації роботи з персоналом ОВС.

3.1. Підходи до добору та організації роботи з персоналом (аналіз світового та вітчизняного досвіду)

Упровадження в життя радикальних економічних реформ, пов’язаних з переходом до нових економічних відносин, ставить перед суспільством важке для вирішення завдання – використання людського чинника. Для України воно ускладнюється двома факторами: сьогодні в країні, за даними органів статистики, кожний четвертий – пенсіонер; взятий раніше курс на комерціоналізацію економіки втягнув значну частину висококваліфікованого персоналу державних установ у дрібну комерційну діяльність. Це негативно відобразилось на професійному складі кожної організації. Важливу роль відіграють фактори, що впливають на індивідуальну поведінку та успішність діяльності працівників у колективі. Основні причини: усталена звичка більшої частини населення «працювати погано, але одержувати солідну заробітну платню», професійна непридатність часто поєднується з невихованістю, відсутністю чітких принципів життя. До того ж українська молодь, яка вихована на особистій безвідповідальності, на жаль, більшою мірою, ніж у США, Німеччині, Японії, втягнена в пияцтво та наркоманію.

Разом з тим, чинне в Україні законодавство не сприяє підвищенню мотивації праці, що ставить перед менеджерами завдання вироблення нових методів стимулювання персоналу, нових методів роботи з персоналом [636, c. 318]. Це зумовлюється ще й тим, що у значної частини нинішнього керівництва організацій різних форм власності відсутні професійні навички роботи з персоналом. Підвищення знань з основ політики роботи з персоналом, підвищення кваліфікації в сфері менеджменту персоналом буде сприяти формуванню в них важливості науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу роботи з персоналом і в кінцевому результаті – підвищенню ефективності використання людського фактора. Питання, які стосуються роботи з персоналом, достатньо повно викладені в багатьох працях українських дослідників [528; 594; 549; 272].

До персоналу ОВС України належать усі особи, які проходять у цих органах (підрозділах) державну службу. Особливе місце в персоналі ОВС посідає особовий склад. До цієї категорії працівників ОВС належать громадяни України, призначені на посаду рядового та начальницького складу, а також курсанти навчальних закладів МВС, яким присвоєно спеціальне звання, передбачене „Положенням про проходження служби рядовим і начальницьким складом ОВС” [4]. Відповідно до цього Положення, особовий склад ОВС поділяється на рядовий, молодший начальницький склад, середній начальницький склад, старший та вищий.

Проблемам роботи з персоналом в науковому менеджменті приділяється велика увага. Перед науковим менеджментом стоять три основні задання. По-перше, розробити наукову методику добору персоналу в апарат управління. По-друге, поставити на наукову основу підготовку й перепідготовку управлінського персоналу. По-третє, за допомогою наукової організації організаційної діяльності домогтися найбільш ефективного використання персоналу. Уже відзначалося, що менеджмент, будучи цілеспрямованою, організуючою діяльністю, може здійснюватися тільки людьми. У силу цього персонал, будь якої організації і особливо органів внутрішніх справ, – головний і вирішальний елемент керівного апарату [151]. Менеджер – керівник, працівник керуючої системи (апарату), людина, яка не тільки працює з іншими людьми, а й організовує їхню працю.

Відтак виникає питання: що важливіше – система менеджменту чи управлінський персонал. Є дві точки зору. Виходячи з першої, при відпрацьованій та налагодженій організації менеджменту з обов’язками керівника зможе впоротися звичайна людина, у якої до цього є покликання. За другою, вирішальна роль належить управлінському персоналу й особливо керівнику.

Важливі й система менеджменту, й кваліфіковані управлінський персонал. Правильна організація менеджменту як у масштабі країни, так і в кожній галузі, у кожній організації та установі сама по собі створює необхідні умови для успішної роботи персоналу. Але разом з тим ця організація залежить від самих людей, від якостей керівників. Як зазначає І.Л. Дєгтярєв, «Робота керівника поєднує різні види діяльності працівників органу внутрішніх справ, є своєрідним результатом об’єднання професійної діяльності різних спеціалістів і організаційної діяльності самого керівника. Кожний розкритий злочин, кожний профілактичний захід – складова частина результату діяльності органу внутрішніх справ і важливий показник ефективності роботи керівника, його морально-політичних, професійних та організаційних якостей» [613, c. 73].

За останні роки здійснена дуже велика робота в галузі якісного поліпшення персоналу органів внутрішніх справ. Завдяки дотриманню вимог ряду наказів щодо якісного комплектування перемінного складу вищих навчальних закладів, зокрема, наказу МВС України № 13 від 11 січня 1996 р. „Про організаційно-штатні питання щодо вищих навчальних закладів МВС України” [139] та інших, у міліцію влився значний загін молодих, грамотних, культурних і перспективних працівників. Це не просто нове поповнення. В наш час фактично формується нове покоління працівників міліції. Істотне зрушення відбулося і на освітньому рівні. Тому підкреслимо, що працівники повинні призначатися на посади за дійсні достоїнства, треба враховувати їх позитивні й слабкі сторони, ідейний і культурний рівень. Знання наукових засад розвитку суспільства, вміння бачити перспективи, поєднувати теорію з практикою забезпечують прийняття обґрунтованих організаційних рішень. Глибоке знання теорії сприяє повнішому використанню досягнень науки, допомагає вчасно виявляти те, що відживає, стає гальмом, бачити нове, прогресивне і всіляко підтримувати його, відстоювати загальнодержавні інтереси і завжди ставити їх вище особистих, правильно працювати з людьми, виявляти у своїй діяльності високу свідомість, патріотизм і пильність. Менеджмент – практична реалізація положень теорії менеджменту, практичне впровадження наукових досягнень.

Для наукового менеджменту необхідні професійні знання, досвід та організаторські здібності. Останнє особливо необхідно менеджерам. Адже їх організаційно-керівна діяльність насамперед полягає в керівництві людьми, колективом працівників. Будь-який найталановитіший і працездатний керівник не зможе успішно управляти апаратом, якщо він не вміє правильно розподіляти конкретні обов’язки і відповідальність між своїми підлеглими, створювати і підтримувати в колективі тверду, свідому дисципліну, поєднувати оперативне керування з роботою над перспективними проблемами менеджменту. Розрізняють загальний (генеральний, оперативний, ситуаційний, стратегічний, проблемно-цільовий) і функціональний (виробничий, профільний, фінансовий і т.п.) менеджмент. Керівник ОВС повинен бути менеджером, професіоналом у керівництві підлеглими.

Основним завданням менеджменту персоналу є формування і проведення ефективної політики роботи з персоналом в масштабах організації, регіону, галузі. Менеджмент персоналу у сучасних умовах включає декілька взаємопов’язаних етапів. По-перше, створення ефективної системи роботи з персоналом і механізму керування нею, відбір і підготовка менеджерів для роботи з персоналом. По-друге, планування людських ресурсів. По-третє, профорієнтація та адаптація. По-четверте, навчання персоналу. По-п’яте, оцінка трудової діяльності. По-шосте, керування дисципліною праці. По-сьоме, підготовка менеджерів вищої ланки. Ці умови зумовлюють появу в сфері організаційної діяльності нової професії – менеджера по роботі з персоналом, тобто професійного управлінця, висококваліфікованого спеціаліста з менеджменту людськими ресурсами, професійна підготовка якого та забезпечення його безперервної освіти стали сьогодні основною проблемою.

До функцій менеджера по персоналу належать нижче перераховані функції. Завдання оптимального формування управлінських та виконавчих структур включають визначення базових вимог до працівників, що передбачені за посадою; визначення оптимальних норм менеджменту і побудови моделі колективів. Відбір персоналу: початкова оцінка персоналу; професійна орієнтація. Розробка методів оцінки і стимулювання персоналу. Розміщення персоналу передбачає: розподіл персоналу по робочих місцях, ураховуючи всі правила формування трудового колективу та індивідуально-психологічні особливості кожного працівника, а також, сумісність з іншими працівниками; формування й здійснення підготовки та висунення персоналу на керівні посади. Вдосконалення структури колективу та підвищення його стійкості передбачає вивчення потреб та інтересів різних соціальних груп і динаміки зміни структури колективу; оптимізацію співвідношення цілей організації, її керівництва і складу різних управлінських груп [693].

З метою виявлення ставлення працівників органів внутрішніх справ до проблем, пов’язаних з підвищенням ефективності діяльності органів внутрішніх справ, проводились анкетування особового складу підрозділів ОВС та курсантів протягом 2000-2005 рр. (Додаток А). Більшість з опитаних складали чоловіки (80 %). Вік опитуваних працівників у середньому складав 20-30 років. Стаж роботи в ОВС працівників опитаних служб за анкетою „Напрями підвищення ефективності в управлінні ОВС” – від 5 до 10 років. У той же час основний склад опитаних мав вищу освіту(60 %), з них – 44 % – вищу юридичну освіту. На запитання «Що є головним в управлінні персоналом в ОВС?» головна частина працівників висловило думку що основою організаційної діяльності в органах внутрішніх справ є надання соціально-психологічної допомоги працівникам, які виконують функції з охорони громадського порядку та боротьби зі злочинністю – 46 %, соціально-педагогічна робота з працівниками – 18 %, підтримка працівників під час кризових ситуацій – 17 %, формування соціально-психологічної культури працівників – 15 %. Були відзначені фактори які негативно впливають на якість праці в ОВС: невисока заробітна плата – 59 %, робота в загально-вихідні дні – 26 %, ризик і небезпека під час служби – 6 %, робота вночі – 2 %.

Отже, підкреслимо, ще раз, основним елементом існування будь якої організації є люди. Лозунг «Кадри вирішують все!» був і залишається актуальним. Нинішній етап розвитку України як самостійної держави визначає питання добору якісного персоналу як злободенне. І хоча деякою мірою вже сформувався ринок праці, питання професійного персоналу для керівних органів як на місцевому, так і на державному рівнях стоїть дуже гостро. Раніше існувала система роботи з персоналом, яка включала в себе: планування та прогнозування потреб в персоналі; розміщення й ротацію персоналу; підготовку та перепідготовку персоналу; раціональне використання існуючих персоналу. Цілеспрямована та аргументована робота з персоналом сприяла соціальній стабільності суспільства. Ситуація ускладнювалась тим, що практично вищі навчальні заклади (на відміну від західних) не готували фахівців з менеджменту. Це накладає відбиток і на нинішню ситуацію [591].

Складність та багатогранність роботи з персоналом полягає в значній кількості різноманітних, а інколи й суперечних один одному аспектів. З них можна виділити такі. 1. Техніко-технологічний аспект, який визначає рівень розвитку тієї чи іншої організації та характеризує готовність персоналу до роботи на сучаснішому рівні, до втілення нововведень; умінням працювати із застосуванням найновіших технологій. Прикладом може бути ціла низка організацій, створених спільно з іноземними представниками, де рівень технології та інтенсивність процесу настільки високі, що наші працівники до цього виявляються неготовими. 2. Економічний. Кількість персоналу в аналогічних вітчизняних та зарубіжних організаціях значно відрізняється, це питання потребує вивчення та аналізу. 3. Правовий. Вимагає від працівника підрозділу по роботі з персоналом знань трудового законодавства. На сучасному етапі правова база в Україні ще недостатньо розвинута. 4. Соціально-психологічний. Відображає питання соціально-психологічного забезпечення персоналом. Раніше цьому питанню приділялось недостатньо уваги. У наш час питанням роботи з персоналом присвячена значна кількість наукових та науково-популярних видань, що має велике значення для підвищення якості менеджменту в Україні.

Серед керівників досить часто можна зустріти таких, які твердо переконані в тому, що тільки вольовий натиск здатний надихнути підлеглих на нові трудові успіхи. Іноді це приносить результат. Адже подібний натиск завжди можна трансформувати в загрозу набрати собі нових працівників з-поміж тих хто шукає роботу, або претендує на заняття тієї або іншої посади. Але часто саме такі начальники першими опиняються за межами організацій. І не стільки у зв’язку з тим, що їх керівництво вбачало в їх діях причину поширення серед працівників незадоволення, зростання конфліктів, скільки тому, що штучне розпалювання пристрастей було розцінено як шлях, який неодмінно веде до зниження якості показників. Не слід нагадувати, що таких керівників ніхто не поважає. Крім того, більшість тільки й чекає зручного випадку, щоб нашкодити їм. У будь-якому випадку натиск на підлеглого ніяким чином не може забезпечити довго тривалості ділової кар’єри [823]. Під час анкетування працівників ОВС, на запитання „Які чинники заважають (допомагають) керівнику підрозділу ефективно керувати особовим складом?” 37 % респондентів відповіли „вміння працювати з особовим складом”, 14 % – „жорсткість з порушниками дисципліни” і 12 % – „наявність авторитету у колективі” (Додаток А). Тому авторитетний керівник ніколи не дозволить собі «заганяти» людей у стресовий стан, його інструмент менеджменту – свідома мотивація праці. Хороший керівник чітко усвідомлює важливість принципу «заради всіх і разом з усіма», розуміючи, що в ситуації «один проти всіх» можна досягти повного краху всіх своїх започаткувань.

Менеджер повинен передбачати вирішення питань підготовки персоналу та їх виховання, вибір стилів менеджменту відповідно до етапів зрілості трудового колективу, вибір структури організації на кожному етапі її зростання. Основою роботи з персоналом виступає політика добору персоналу, яка становить собою стратегію вдосконалення персоналу. Способом реалізації стратегії роботи з персоналом є менеджмент, який поєднує в єдине політику роботи з персоналом організації та інтереси держави й суспільства в цілому. Практика діяльності великих як вітчизняних, так і зарубіжних організацій свідчить, що політика добору персоналу формується на вищих сходинках менеджменту. Базою цьому є адміністративні повноваження керівників організацій та органів менеджменту. Закріплюється ця політика відповідними документами та інструкціями, які регламентують аспекти роботи всіх керівників середніх та нижчих ланок менеджменту з різними категоріями персоналу. При цьому основою завдань цих ланок є доведення поставлених керівництвом організації цілей до кожного працівника персонально.

Ще в 20-і рр. ХХ ст. в органах внутрішніх справ велика увага приділялася питанням професійної придатності працівника до служби. Так, у 1925 р. на з’їзді начальників адміністративних відділів йшла серйозна розмова про облік психофізичної придатності людей до міліцейської служби. Була розроблена «Психограма міліціонера», що містила цілу низку вимог до уваги працівника, його спостережливості, пам’яті, мислення, навіть до настрою і моральних якостей.

Якщо в перші роки радянської влади всім цим питанням приділялася настільки серйозна увага, то тим більше недоречно забувати про них зараз, коли психологія і педагогіка постійно вдосконалюються. У цьому аспекті становить інтерес практика закордонних країн. У Фінляндії всі кандидати на службу в поліцію в обов’язковому порядку проходять психологічні іспити на кмітливість, увагу та реакцію. У Туреччині, крім всього іншого, з’ясовується прихильність до спиртних напоїв, гри в карти й інші хибні нахили. У Польщі з метою психологічного аналізу кандидату пропонують відповісти в письмовому вигляді на спеціально підготовлені питання.

Проблема професійного відбору полягає у виявленні здібностей і нахилів людини, її придатності до того чи іншого виду трудової діяльності. Мова звичайно не йде про те, що працівники підрозділів по роботі з персоналом тільки на свій розсуд повинні вирішувати, ким бути працівнику – слідчим, чи інспектором карного розшуку. Завдання полягає в тому, щоб не доручати йому такої роботи, для виконання якої він не має необхідних якостей.

Політика добору персоналу визначається, як правило, цілями організації на тому чи іншому етапі. Зрозуміло, що при поставлених цілях і завданнях керівництво організації хвилює рівень професіоналізму працівників. Не можливо досягти результатів, якщо в команді будуть працювати лише безініціативні дилетанти. Завдання менеджменту, на наш погляд, у політиці добору персоналу організації на цьму етапі полягає у виробленні справжніх ідеалів й цілей, навколо яких можна було б об’єднати людей, щоб створити єдиний колектив, єдину організацію, націлену на загальну справу, загальні завдання, спрямовані на досягнення головної мети організації. Як зауважує Г. Емерсон „Вкрай важливо мати хоча б кілька спеціалістів, які мають такі якості, як інтуїція, спостережливість, розуміння, з одного боку, і володіють усім багатством фізіологічних, психологічних, антропологічних наукових знань – з іншого. Тільки такий спеціаліст може дати адміністрації й кандидату на роботу дійсно компетентну пораду, тільки він може дійсно сказати – чи підходить кандидат на певну роботу” [1104, c. 93].

Це можна підтвердити досвідом великих організацій. Успіх провідних японських організацій визначають люди: розумні, з бажанням навчатись, які мають добру репутацію. Люди, які вміють працювати в команді і цінують права та особисту відповідальність один одного. Люди, які поважають себе, своїх товаришів по роботі, пишаються своєю організацією й тією роллю в суспільстві, яку вони відіграють як виробники матеріальних цінностей або послуг. Але менеджер повинен розуміти, що працівник завжди може відмовитись від умов праці, звільнитись за власним бажанням, може протестувати, може змінювати ефективність своєї роботи поза її умовами, може змінювати спеціальність, може бути прив’язаним територіально, може переслідувати свої корисливі інтереси [1091]. При цьому менеджер під час роботи з персоналом зобов’язаний брати участь у загальному плануванні з метою забезпечення рівномірної завантаженості персоналу й забезпечення ефективної праці, ознайомитись з найманими працівниками до прийняття їх на роботу і проводити їх попередню оцінку, створювати чи брати активну участь у створенні команди для вирішення поставленого завдання, постійно навчати персонал, пам’ятаючи, що вирішення завдань колективом з максимальним ефектом можливо тільки в тому випадку, якщо професіоналізм членів колективу буде відповідати професіоналізму менеджера, розробляти та вдосконалювати систему рейтингу підлеглих, постійно підвищувати знання і вдосконалювати свій професіоналізм у сфері менеджменту персоналом, відбору та призначення службовців, оцінки трудової діяльності. Менеджер несе відповідальність за свої дії перед громадськістю та законом.

Що стосується відповідальності менеджера, то при роботі з персоналом вона набуває особливого змісту. Справа в тому, що антагонізм інтересів вищого керівництва керівного органу, з одного боку, і рядових службовців – з іншого, обов’язково накладає відбиток на стосунки між управляючими різного ієрархічного рівня і підлеглими. Основою для конфліктної ситуації може бути незгода підлеглих з методами оцінки результатів праці управляючих. Для ліквідації подібних конфліктних ситуацій в деяких організаціях вводяться посади працівників підрозділу по роботі з персоналом, які особисто вислуховують усі скарги, заспокоюють працівників, пояснюють дії управляючих. Вони дають рекомендації як поступити в тій чи іншій ситуації, допомагають працівнику, однак не мають ніяких прав втручатися в дії адміністрації і можуть розраховувати тільки на силу свого переконання [896].

Особливу роль у менеджменті концепція «людських ресурсів» відводить менеджерам нижчої та середньої ланки. Саме на них покладається основний обсяг роботи з персоналом організації. Основна вимога, що висувається до них, – не рівень знань, а управлінські навички. У сьогоднішній ситуації роль керівників середньої ланки змінилась. Ця категорія керівників стоїть перед вибором: або пробитись у «вищу лігу» повноправних розрядників, менеджерів, або залишити «ігрове поле», стати просто менеджером, провідником рішень вищих керівників. На початку кар’єри практично всі працівниками мають майже однакові шанси. Але успіх і визнання можна досягнути лише через постійну кропітку працю над собою, лише через само менеджмент. Становище виконавців більш нижчої ланки відповідно відрізняється від тих, хто піднявся на більш високий шабель, їх рівень життя нижчий, вони програють у зарплаті й можливостях додаткових прибутків. Якщо більшість менеджерів середньої ланки зробили вибір і обрали перший з перерахованих вище варіантів, склавши опозицію тій самій «вищій лізі», до якої вони прагнуть пробитись, то працівники нижчого рівня, через те що вони різко знизили вимоги до умов праці, постійно побоюються скорочення та звільнення. В наш час ставлення адміністрації до працівників стало більш жорстким («Не подобається – звільняйся!»). Все це породжує недовіру до керівництва організацій і, як наслідок, повна нездатність до функціонування в нинішніх умовах.

Концепція людських ресурсів – практичного спрямування з’явилася внаслідок застосування найновіших, науково обґрунтованих технологій, обчислювальної техніки, технологічного обладнання, яке вимагає для його обслуговування високого професіоналізму й певного рівня знань. Вирішальним фактором конкурентноздатності в багатьох галузях стали забезпеченість кваліфікованою робочою силою (починаючи з керівників вищої ланки), рівень її мотивації, організаційні форми, які визначають ефективність використання персоналу. Яскравим прикладом, який підтверджує це, є постулати висловлені в гумористичній формі від особи працівника, що використовуються західноєвропейськими менеджерами: 1. Скажіть мені, чого ви від мене чекаєте (тобто, завдання повинно бути поставлено конкретно). 2. Дайте мені можливість діяти. Якщо поставили мету – не заважайте, дайте мені права. 3. Скажіть, як йдуть справи? Я повинен постійно знати, наскільки я наближаюсь до мети, чи на правильному я шляху. 4. Допоможіть мені, якщо я в цьому потребую допомоги. Якщо ні, то не треба мене опікувати. 5. Захочте мене, якщо я вирішив поставлене переді мною завдання і досяг головної мети.

Концепція людських ресурсів базується на таких положеннях: 1) персонал може мати оцінку як економічну, так і вартісну; 2) прибуток організації залежить від ефективності праці кожного її працівника; 3) менеджмент дозволяє виробити методики аналізу ефективності використання кожного виду ресурсів у зв’язку із змінами умов їх використання; 3) менеджмент може прогнозувати використання людських ресурсів при зміні політико-економічного становища в країні; 3) менеджмент дозволяє розглядати персонал як ключові ресурси, а не як багатство яке нічого не вартує, засвоєння яких не вимагає грошових коштів та організаційних зусиль з боку керівництва.

У зв’язку з цим велику зацікавленість зарубіжних організацій викликає останнім часом стратегія інтернаціоналізації, яка дозволяє використовувати дешеву робочу силу інших країн. Зросла й активність організацій на ринку праці. Вони засвоїли методи вербування висококваліфікованих управляючих і фахівців безпосередньо у вищих навчальних закладах. Організації розширили бюджет підрозділів по роботі з персоналом на підвищення рівня персоналу. Визначною новизною в роботі з персоналом є так зване «планування людських ресурсів». Воно містить прогноз перспективних потреб, виявлення недостатніх людських ресурсів, планування заходів для їх поповнення. Важливим відправним моментом концепції «людських ресурсів» є диференційний підхід до «цінності» працівника, тобто враховується його здібність давати організації велику або меншу додаткову вартість [763].

Заслуговує на увагу різниця грошових оцінок залежно від характеру посади, що обіймається: вона може складати від 40% до 70% посадового окладу. Різниця цінності для організацій кращих менеджерів у США, порівняно з середніми, визначена в 30 тисяч доларів. Конкретним прикладом застосування цієї концепції у вітчизняній практиці є «кваліфікаційний рівень», який визначає величину заробітної плати. Концепція «людських ресурсів» дозволяє економічно аргументувати нові підходи до використання персоналу, роботи з ним; необхідність капіталовкладень при засвоєнні трудових ресурсів. Персонал – це всі особи, які виконують пов’язану з вказівками роботу для організації, але не самі менеджери. Рішення по персоналу стосуються керування персоналом, складу персоналу, використання персоналу та принципів винагороди, а також інформації щодо персоналу.

Менеджмент персоналу містить у собі чотири аспекти. 1. «Хто» управляє «ким» (інституційний аспект). Цей аспект характеризує виконавця завдань менеджменту, зокрема, менеджерів та керівних органів. З іншого боку, таким чином визначають, хто керує, зокрема, менеджерів та інших працівників, пов’язаних з менеджментом. 2. «Як» здійснюється менеджмент і «як» воно впливає на підлеглих. Цей аспект характеризує, з одного боку, діяльність і формування менеджерів та органів менеджменту. Тут можна розглядати як можливі функції менеджменту, так і спеціальні характеристики діяльності менеджерів (стилі менеджменту). З іншого – характеризує відносини взаємодії менеджерів на підлеглих (ефективність менеджменту). 3. «Чим», завдяки чому здійснюється менеджмент (інструментальний аспект). Цей аспект належить до інструментів, якими користується менеджер для здійснення своїх завдань. 4. «Для чого» здійснюється менеджмент персоналом. Найбільш важливий аспект з точки зору виявлення цілей менеджменту персоналу. Успіх гарантований в тому випадку, якщо цілі організації співпадають з цілями менеджменту персоналу [646].

Розрізняють такі види цілей менеджменту персоналу: глобальні, що переслідують досягнення максимальних результатів для досягнення головної мети організації. При цьому необхідно для досягнення успіху проводити регулярно ситуаційний аналіз; приватні цілі, що переслідують досягнення конкретних завдань що стоять перед організацією на конкретний період, наприклад, в умовах непередбачених ситуацій, вони можуть межувати зі значним ризиком; особисті цілі, спрямовані для досягнення менеджером певних цілей.

Учасники рішень по роботі з персоналом – це не тільки менеджер який приймає рішення і працівник, але й представники профспілки та повноважні особи (заклади підвищення кваліфікації, вищі навчальні заклади МВС України). Але предметом персоналу господарства є не тільки особи, які беруть участь, але й результати, одержані при управлінні персоналом (трудові досягнення). Людська праця є таким же виробничим фактором, як і машини, матеріали, капітал, але який має, зрозуміло, інші виміри (соціальні, психічні, фізичні, моральні тощо). Критерії прийняття рішень по роботі з персоналом можна поділити на критерії результату, ефективності, обмежень. До критеріїв результату належать, у першу чергу, витрати на персонал (винагорода за працю, додаткові витрати на оплату праці тощо) і витрати пов’язані з рішеннями по персоналу та змінам в ефективності. Якщо витрати піддаються обліку, то визначення конкретної суми прибутку залежить від прийняття рішень по роботі з персоналом. Це не завжди можливо зробити, тому критерієм ефективності є такі показники, як продуктивність праці, якість та ін. До критеріїв оцінки по персоналу належать показники, які визначають задоволення працею (соціальний клімат, можливості участі в прийнятті рішень, кар’єра, підвищення професіоналізму, а також умови праці). Рішення по роботі з персоналом піддаються зовнішнім і внутрішнім обмеженням. До перших належить Закон «Про охорону праці» та Кодекс законів про працю. До других – норми, які встановлюються самою організацією. Ці норми охоплюють моменти, починаючи з формулювання орієнтирів і закінчуючи контрактами та трудовими договорами.

Під час виявлення ділових та особистісних якостей кандидатів і працівників широкого розповсюдження набули такі методи, як анкетування, тестування, біографічні оцінки тощо. Для цих методів характерним є їх простота та наочність.

Розглянемо параметри за якими оцінюється персонал закордоних організацій. Атестаційний лист працівника організації «Хьюллет-Паккард» містить такі пункти. 1. Компетентність. 2. Якість роботи. 3. Продуктивність (уміння використовувати виділені ресурси). 4. Відповідальність, надійність. 5. Робота в колективі. 6. Вміння розуміти суть питання. 7. Розуміння вимог. 8. Ініціатива. 9. Робоча обстановка, техніка безпеки. 10. Гнучкість. 11. Планування та координація праці. «Сім пунктів» національного інституту виробничої психології США: 1. Фізичні характеристики – здоров’я, зовнішній вигляд, манери. 2. Освіта, досвід. 3. Інтелект – уміння швидко вловлювати суть проблеми. 4. Нахили до фізичної праці, усної мови, розрахунків. 5. Інтереси – будь-яке хобі. 6. Диспозиція – лідерство, почуття відповідальності, комунікабельність. 7. Особисті обставини – як робота буде впливати на особисте життя. Негативним моментом подібних оцінювань персоналу з боку керівництва є можливість суб’єктивізму (необ’єктивність оцінок). У світовій практиці набули широкого розповсюдження оцінки якостей кандидатів при проведенні ділових ігор, тестування [716].

В Україні порядок найму та звільнення персоналу ОВС визначається законодавством України про працю [6], законами України (Про міліцію, Про оперативно-розшукову діяльність тощо) [62]; нормативними актами ОВС („Положення про проходження служби рядовим і начальницьким складом”, „Дисциплінарним статутом” та ін. нормативними актами які регулюють порядок вступу, проходження служби в ОВС) [2; 23].

До сфери прийняття рішень по роботі з персоналом включають, з одного боку, вплив на персонал, формування системи (склад персоналу, оплата праці та інформація по персоналу). Під потребою в персоналі вбачають працівників, які необхідні для майбутнього якісного виконання завдань організації в кількісному, часовому та просторовому відношенні. Якщо з кількісної величини відняти фактично особистий склад персоналу і врахувати майбутні зміни в персоналі (наприклад, вихід на пенсію, декрети, переводи, звільнення), то од