Формування менеджером команди для досягнення поставлених перед організацією цілей

Психологія споживача, агресивна озлобленість, комплекс меншовартості та переоцінка власних сил, відсутність бажання навчатись і працювати, разом з нескінченними розмовами по телебаченню та радіо про безвихідне становище в економіці та суспільстві, не є методом виховання в молоді любові до праці, почуття боргу перед своїм народом. Можливість при посередництві заробляти значні гроші шляхом перепродажу зарубіжних товарів, порівняно з роботою в організації, все більше приваблює багатьох як основний вид діяльності. Зрозуміло, в таких умовах найбільшого успіху досягне той менеджер, якому вдасться за короткий час створити свою команду, основою якої буде, насамперед, довіра один до одного. Одним з варіантів є залучення до такої команди родичів, друзів тощо. Історія становлення і розквіту індустріально розвинутих країн з ринковою економікою свідчить про глибокі традиції сімейної підтримки, великої любові до праці та безмірної довіри працівників до своїх керівників.

Швидке становлення таких відомих у всьому світі організацій, як «Омрон», «Мацусіта», «Тошиба», «Соні», «Тойота» стало можливим завдяки поєднанню сімейних традицій із залученням найманої сили, інвестицій. Однією з основних рис японського персоналу є пунктуальність – одна із запорук довіри, поваги та успіху. Планується не тільки робочий час, але й відпустка. Жоден поважаючий себе менеджер не піде у відпустку на місяць. Як правило, відпустка поділяється на дві-три, а то й на чотири частини. В наш динамічний час, коли умови, ціни, курси валют, кон’юнктура змінюються дуже швидко, тривала відсутність керівника може негативно вплинути на діяльність організації.

Організаційна діяльність менеджера насамперед, полягає в керівництві людьми, колективом працівників. Будь-який найталановитіший менеджер, керівник не зможе успішно управляти апаратом, якщо він не вміє правильно розподілити конкретні обов’язки та відповідальність поміж своїми підлеглими, впровадити в колективі тверду, усвідомлену дисципліну, поєднувати оперативне керівництво з роботою над перспективними проблемами менеджменту [1103, c. 22-26].

Так, однією із особливостей японської системи цінностей є орієнтація на колектив. Відданість організації – це фундаментальна цінність серед японців. Працівники обирають одну формальну організацію і присвячують себе тільки їй. Етика, яка вимагає поваги до незалежності індивіда, волі індивіда і більшого часу на дозвілля, традиційно не була вищою цінністю для японців [730, c. 46].

Колектив – сукупність людей різного віку, кваліфікації, темпераменту, звичок, рівня свідомості й організованості. Створити з цієї сукупності єдине гармонічне ціле, підготувати і розмістити людей так, щоб вони принесли найбільшу користь справі, щоб вони мали можливість повніше виявляти і вдосконалювати свої здібності, організувати ефективну їх взаємодію, викликати прагнення кожного творчо працювати, своєчасно викривати і долати конфліктні ситуації – таке завдання стоїть перед менеджером, який прагне по сучасному управляти колективом. Найбільша складність при досягненні цілей організації та своїх особистих цілей менеджера виявляється у створенні своєї команди і організації роботи в ній. Н.П. Матюхіна акцентує увагу на тому, що: „команда – це ретельно сформований, добре управляє мий колектив, який швидко та ефективно реагує на будь-які зміни, вирішує всі завдання як єдине ціле” [712, c. 72].

Для централізованої системи менеджменту важливим елементом організації є корпоративна культура. Важливим фактором для впровадження технологій менеджменту в діяльність ОВС України є наявність багатьох рис притаманних організаціям в яких існують усталені корпоративні традиції, традиції команди: єдність цілі, загальні справи, наявність ритуалів та символіки, взаємна довіра між членами команди, добрі стосунки із всіма членами команди, загальна відповідальність за якість результатів та дотримання певних стандартів діяльності; оцінка та визнання членів команди, висока моральність, гордість за належність до певної команди та деякі інші [712, c. 72-73].

За таких умов можлива поява атмосфери ефективного творчого менеджменту який діє створюється на наступних принципах. Передусім, це розробка підходів, завдань і планів дії заохочення за вжиті заходи: пошуки нових рішень та експериментування, творчість і розвиток незалежно від сфери діяльності; постійна готовність до відповідальності; неординарність мислення; постійне прагнення до створення нового. Окрім різниці в морально-психологічному кліматі, який панує всередині організації, існують відмінності в цінностях і нормах, які поділяються цими видами культур. Культура організації, в якій переважає дух ефективної діяльності, є різко контрастною. А замість ієрархічної структури з усіма супутніми їй проблемами, науковий менеджмент має в своїй основі горизонтальну, але досить розвинену структуру, яка передбачає наявність значної кількості наставників. Цілі, на які працює організація, розглядаються як те, що приносить велике задоволення. Тут відбувається вільний обмін і взаємне збагачення як усередині сфери діяльності і навіть підрозділів, так і поміж ними [625; 593].

Для створення клімату наукового менеджменту необхідні певні умови. Відмінною рисою такого клімату є те, що організація орієнтується на вихід на передові рубежі в сфері своєї діяльності, заохочуючи впровадження нових ідей. Заохочення експериментування і пов’язаного з ним методу проб та помилок. Необхідно створення такої атмосфери, яка не тільки припускала б, а навіть і стимулювала здійснення помилок і заохочувала б промахи, але тільки в тому разі, коли працівник займається справжнім творчим пошуком. Сама організація повинна бути чутлива до нововведень. Заохочення роботи спеціалістів різних професій в одній команді повинно бути постійною умовою діяльності організації. Важливою складовою наукового менеджменту є наявність неформальних груп. У звичайній організації це ускладнюється тим, що кар’єра будь-якого члена організації залежить передусім від його дій в межах посади що обіймається, але не від внеску до нововведень. Дух творчого менеджменту не може бути нав’язаний будь-кому, він може розвиватись тільки на добровільній основі. Існують відмінності між рівнем мислення традиційного менеджера (прихильника корпоративності) і рівнем мислення творчого менеджера спрямованого на підвищення ефективності діяльності. Більшість таких менеджерів не здатні стати ефективними, бо іноді характер їх діяльності не поєднується з характером їх мислення. В ефективного менеджера насамперед виявляється прагнення до кінця боротись за досягнення своєї мети. Впевненість у винагороді за витрачені енергію та зусилля при створенні нової організації – одна з невід’ємних умов ефективної діяльності. Внутрішнє середовище організації повинно бути сприятливим для ефективної діяльності. Це зумовлюється заохоченням творчої активності, відчуттям підтримки з боку вищого керівництва, яке обов’язково повинно бути готовим до моментального корегування планів.

Науковий менеджмент притаманний організаціям, в яких втілюються інноваційні технології. Ці технології об’єднуються у систему в якій заохочуються нові ідеї; заохочуються спроби та нововведення, заохочується створення команд зі спеціалістів різних профілів, присутня орієнтація на успіх у тривалій перспективі. Провідним організаціям притаманні: добровільна участь персоналу у реалізації тієї чи іншої програми та відповідна оплата праці, підтримка з боку вищого керівництва. Організація, яка бажає втілити клімат ефективної діяльності, повинна виконувати низку умов. Необхідно переконатись у зацікавленості та підтримці керівників вищої ланки. Необхідно, щоб всі працівники ознайомились з концепцією перетворення корпоративної культури в дусі творчого підходу до справи. Здійснити навчання персоналу. Загальні та специфічні відомості про різноманітні сторони інноваційної діяльності необхідно зробити надбанням всієї організації. Підготовча діяльність закінчується складанням моделей розподілу функцій і створенням нової організації. Оскільки інноваційна діяльність не приносить миттєвого прибутку, то необхідне додаткове фінансування, щоб нова організація могла вийти в лідери. Для ефективної діяльності необхідна гнучкість менеджменту. Система стимулювання повинна бути побудована таким чином, щоб заохочувалась ініціатива та ризик, незважаючи на можливий провал. Збиткові організації, підрозділи повинні бути збережені у тому випадку, якщо через них субсидіюються будь-які інші підрозділи чи створюється основа для втілення до будь-якої нової, стратегічно важливої для підрозділу сфери діяльності. Для втілення культури ефективної діяльності, передусім, необхідно позбавитись від психології стримування, споживання, навчитись брати відповідальність насамперед на самого себе [823].

Добір команди менеджером здійснюється при наявності повної інформації про суб’єктів команди і починається з її збору. При створенні команди менеджеру необхідно враховувати особливості її формування на кожному з трьох етапів. Перший етап – первинний синтез. Характеризується тим, що зібрані в команду люди (спеціалісти) придивляються один до одного, спілкуються, дізнаються про особливості один одного. На цьому етапі починаються процеси професійної, соціальної, морально-психологічної адаптації. Завдання менеджера полягає в тому, щоб прискорити і полегшити процес адаптації і знайомства. Сприяти цьому буде інформація, яку він надає сформованій команді, про цілі і завдання команди, її перспективи, придатність кожного члена команди, покладені на нього функції, методи стимулювання, отримання необхідної інформації, способи її обробки, технічні можливості і способи, які є в розпорядженні команди. Чим об’єктивнішою і доступнішою є інформація, тим швидше і з меншими втратами для команди пройде цей етап [689]. Другий етап – диференціація. Характеризується тим, що на основі інформації один про одного серед членів команди створюються первинні контакти команди за цілями, інтересами, здібностями, морально-психологічними якостям. Одним із завдань менеджера є керування процесом диференціації, необтяжлива допомога членам команди в доборі своєї мікро групи. На цьому етапі всередині команди, якщо вона чисельна, може утворитися група, яка складає актив команди, що повністю поділяє цілі і завдання, поставлені менеджером перед командою, умови і методи стимулювання. Не виключена можливість створення групи, яка розуміє свої функції у команді, права і обов’язки, але не впевнена в реальних можливостях досягнення намічених цілей. Також може виникнути група старанних виконавців, що розуміють свої функції у команді, права і обов’язки, але не виявляють своєї ініціативи, тому що не згодні з методом досягнення цілей, і тому не відчувають підтримки в цьому з боку керівника команди. Досить часто в організації є і група пасивних членів команди, головним принципом яких є не перевантаження себе роботою. Виникнення цієї групи в створеній команді може мати місце у випадках недостатньої інформації у менеджера про членів команди або при недостатньо серйозному підході з боку менеджера до формування команди. Перші дві групи можуть утворитися під впливом оточуючого команду зовнішнього середовища. Чим більша група незадоволених в організації, яка створена всередині її командою, тим гіршим є вплив на команду зовнішніх факторів. Друге завдання менеджера на цьому етапі – створення сприятливого для команди зовнішнього середовища шляхом виховання інтересу в ній у вищого керівництва, яке здатне вплинути на громадську думку інших членів організації. Третій етап – синтетичний. Характеризується спільністю інтересів та єдністю завдань. У команді встановлюється відповідна взаємодопомога і підтримка. Команда суцільно розділяє цілі і завдання, визначені менеджером, а також заходи для їх досягнення, вірить в високий професіоналізм керівника. Завдання менеджера на цьому етапі – зміцнювати свій авторитет застосуванням відповідного стилю керування командою, постійним розвитком і закріпленням успіхів команди на шляху досягнення своїх цілей і завдань. Формування менеджером команди повинно базуватися на чіткому дотриманні законодавства та інших нормативних актів, що визначають порядок трудової й економічної діяльності організацій, роботу суб’єктів економічної діяльності.

Розв’язання проблем, пов’язаних з підвищенням ефективності менеджменту в ОВС, невідривно реалізується з науково обґрунтованою структурою апарату, номенклатурою посад, чітким розподілом компетенції, нормуванням праці працівників, розробкою критеріїв якісної оцінки організаційної діяльності відповідно до нормативних актів, які регулюють організаційно-керівну діяльність в органах внутрішніх справ: наказ МВС України № 389 від 2 червня 19993 р. „Про заходи щодо покращення організаційної діяльності МВС України” [119], наказ МВС України № 1517 від 11 грудня 2003 р. „Про заходи щодо вдосконалення організації взаємодії органів внутрішніх справ у розкритті і розслідуванні злочинів у сфері економіки” [334], наказ МВС України № 1381 від 17 листопада 2003 р. „Про вдосконалення діяльності штатних підрозділів дізнання МВС України” [167] та інші нормативні акти щодо покращення діяльності органів внутрішніх справ.

Головне завдання керівника – створити дружній колектив, готовий вирішувати завдання, що постають перед ним, і тому його організаторські здібності виступають на перший план. Деякі американські теоретики навіть стверджують, що в умовах, коли керівником якої-небудь нової справи є вузьким фахівцем, виникає небезпека для ефективної роботи всього колективу, тому що глибоке знання керівником однієї зі спеціальних галузей перетворюється в обмеженість, що ускладнює можливість об’єктивного і усестороннього розгляду проблеми. Крім того, керівник, який не володіє достатнім рівнем знань з менеджменту, коли колектив буде працювати «на нього», в той час як головне завдання організатора полягає в тому, щоб створити всі умови для максимального розгортання творчості всіх фахівців, бути здатним дати правильний напрямок роботи всього колективу [589, c. 98-99].

У керівників присутні декілька досить стійких установок, які спрямовані або на винагороду, або на догану. Психологи виділяють такі установки. Постійний орієнтир тільки на позитивну оцінку особистого внеску суб’єкта, що оцінюється, вигідна для персоналу, але не здатна справляти значний психологічний вплив на особу, яка атестується. Орієнтована в основному на догану і негативну оцінку, може виявлятись у трьох формах: взагалі відмова від оцінки, негативне ставлення до недоліків і «замовчування» при оцінці позитивних факторів; заперечення без будь–яких коментарів. У всіх випадках у підлеглого створюється враження про відсутність оцінки за результатом [573]. У такому випадку співробітництво в системі керівник–виконавець практично неможливе. Збалансована оцінка може бути виражена як переважно позитивна оцінка з елементами заперечення, і переважно негативна з елементами позитивного підкріплення. У такому разі в підлеглого створюється враження про керівника як людину принципову, особливо в другому випадку, коли атестованому дається напрямок професійного розвитку й одночасно вказується на високий рівень критеріїв оцінки. Така установка застосовується при оцінці службовців з позитивними результатами діяльності.

В умовах підвищення ролі людського фактора зростає необхідність вирішення низки психологічних проблем удосконалення менеджмент персоналу, розв’язання яких насамперед пов’язане з науково обґрунтованою діагностикою особистісних і професійно-важливих якостей працівників, забезпечення менеджерів, керівників всіх рівнів доступними та надійними методиками добору, розміщення і раціонального використання персоналу у різних галузях людської діяльності. Кожна організація прагне до досягнення мети, яку вона поставила перед собою і яка виправдовує її існування. Вона повинна нести соціальну відповідальність перед суспільством і сприяти його розвитку. Для цього часто необхідно змінювати психологію працівника, його мислення [870].

Безперечним є той факт, що раціональна організація праці й технологічного процесу з урахуванням можливостей людського організму, забезпечення нормальних умов праці й відпочинку позитивно впливають на психологічний стан як кожного працівника, так і колективу організації в цілому. І навпаки, надмірний шум, ненормальні температурні, атмосферні та інші фактори впливають негативно на загальний мікроклімат. Інший, не менш важливий спектр факторів мікро середовища – це впливи, є груповими явищами і процесами, які відбуваються всередині колективу. Соціологи виділяють цю групу як соціально-психологічні фактори. Формуються вони на основі характеру офіційних організаційних зв’язків між членами організації і закріплені в формальній структурі підрозділів організації. Структура зумовлена функціонально-технологічним розподілом праці в колективі, правами та обов’язками працівників організації, які направлені на здійснення взаємодії. Причому характер взаємодії визначається як особливостями технологічного процесу, так і адміністративною регламентацією, закріпленою в посадових інструкціях.

Завдання менеджера полягає, по-перше у створенні умов для росту позитивно налаштованих працівників, по-друге, нейтралізації негативно налаштованих до роботи (організації, менеджера) працівників. Це буде сприяти психологічній стійкості колективу організації в цілому. Найбільш негативні якості особистості проявляються в організаціях при наявності певних факторів, а саме якщо в організації кризова ситуація і немає належного контролю за діяльністю працівника як з боку керівника, так і з боку підрозділу по роботі з персоналом; при надмірному заступництві працівника з боку вищих керівників; за підтримки окремими членами колективу; відповідне негативне середовище в колективі організації; можливість блискавичної кар’єри окремих працівників [812, c. 85].

До наступного фактору мікросередовища, який характеризує проблеми менеджменту на сучасному етапі трансформації громадських взаємозв’язків, слід віднести проблеми виховання корпоративної особистості. Корпоративна особистість – це працівник організації будь-якого рангу, який суцільно присвятив себе організації, інтересам її зростання та розквіту, саме наявність таких працівників сприяло розвиткові ОВС у повоєнні часи. Формуванню такої особистості повинні сприяти різні фактори: а) зміни філософії організації; б) якісні зміни ролі людини в ній; в) підвищення гарантій зайнятості; г) визнання організацією своїх моральних обов’язків перед персоналом; д) демократизація в управлінні і в сфері використання рішень, є) зміни «способу мислення» всієї організації. Це підтверджується досвідом передових організацій світу, де способи, які вкладаються в персонал, давно перемістились у бухгалтерських звітах з графи «витрати» до графи «капіталовкладення». Моральне самопочуття людини в організації визначається сьогодні «способом» організації як сім’ї, яка турбується про потреби її членів, імідж. Значною мірою такі організації переважають в Японії [799]. Характерні риси корпоративної особистості: висока інформованість; готовність виконувати будь-які службові обов’язки, готовність до постійної ротації місця роботи і професії в межах структури організації. З точки зору психології це сприяє само ототожненню працівника з організацією, появи в нього почуття «господаря своєї справи». Таким чином, змінюються і завдання менеджменту, зміст яких полягає в наданні менеджерам усіх умов для виховання в працівників почуття загальної відповідальності за діяльність організації, почуття загальної долі з нею.

У сучасних умовах діяльності органів внутрішніх справ стратегічною лінією розвитку систем менеджмент персоналу є інтеграція всіх аспектів роботи з людськими ресурсами (облікових, змістових, аналітичних, організаційних). На практиці це означає, що суб’єкти цієї діяльності відповідальні за оптимальне кількісне та якісне формування персоналу, організацію його ефективного використання, забезпечення професійного та соціального розвитку, задоволення життєво важливих потреб та інтересів. Звідси – значущість формування у фахівців, що зайняті в системі менеджмент персоналу, сукупності знань, умінь і навичок соціальної роботи [1027, c. 69].

Враховуючи, що об’єктом діяльності менеджменту є працівники організації з усіма їх обмеженнями, здібностями, особливостями характерів, своїми життєвими проблемами, можна сказати, що сутність психології менеджменту на нинішньому етапі полягає у вивченні особистісних структур і пов’язаних з ними психологічних процесів, які відбуваються в колективі, динаміки функціональних станів. Завдання менеджменту полягає в наданні реальної допомоги кожному працівникові організації з метою допомогти йому розібратись у своїх проблемах і знайти вихід із створеної ситуації з найменшими для нього та організації втратами. М.І. Мурашко зазначає, що “метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів” [734, с. 39]. Практично діяльність у цій сфері повинна здійснюватись у трьох напрямках: вивчення психології індивідуальності, вивчення взаємовідносин і взаємодії в колективі, організація професійної діяльності. Метою цієї діяльності є досягнення внутрішньої гармонії в організації, створення атмосфери єдиного колективу, психологічного здоров’я організації.

У будь-якій професійній діяльності є стабільні та змінні складові, пов’язані з конкретними умовами як у сфері підбору персоналу, так і в формуванні особистості суб’єктів, які беруть участь у цій діяльності на основі системи властивостей і якостей. Постійні та змінні складові відображаються в об’єктах та умовах трудової діяльності, в її змісті. Відповідно до цього визначаються структура знань, умінь та навичок, а також вимоги професійної діяльності до психіки людини. Взаємовідносини менеджера з безліччю людей переважно неформальні і вони складають специфіку його роботи. Цілком погоджуємось із висловлюванням великого японського менеджера Акіо Моріти: «Багато іноземців, відвідуючи нашу організацію, дивуються, як ми, використовуючи ту ж технологію, те ж обладнання і ту ж сировину, що і в Європі та США, домагаємося більш високого рівня якості. Вони не розуміють, що якість дають не станки, а люди» [732, c. 69].

Таким чином, об’єкти та зміст діяльності певною мірою можуть виступати критеріями, згідно з якими робиться опис психологічних характеристик, дотримання яких необхідне для виконання професійних обов’язків. О.В. Жуплєв зауважує, що «організаційно-технічні зміни в американському і міжнародному бізнесі підвищують попит на освічений управлінський персонал» [1000, c. 184].

Психологічна невідповідність вимогам професії особливо проявляється у складних ситуаціях, коли необхідна мобілізація всіх особистих ресурсів для вирішення труднощів, нерідко нестандартних завдань. Звідси висновок: чим складніший об’єкт й зміст праці, тим уважніше треба ставитись навіть до мінімальних відступів від вимог, що ставляться до психіки людини [625; 547]. Для досягнення найбільшого розвитку моральної зрілості колективу необхідний комплекс умов. До них належать як матеріальна передумова формування колективу, так і провідна роль наукової організації праці. Суть полягає в тому, щоб забезпечити економічний та соціальний ефект. До важливих умов життєдіяльності колективу належить і те, що пов’язано з його соціально-психологічним забезпеченням. Мова йде про такі явища, як настрій, традиції тощо.

Настрій – важливий напрямок соціально-психологічної згуртованості, він відображає характер психологічних процесів, що відбуваються в колективі. Пізнання механізму цих процесів, керування ними дозволяє здійснювати направлений вплив не тільки на самі явища, але й через них на розвиток колективу в цілому. Формуючись під впливом конкретних соціально-економічних умов, настрій колективу має велику організуючу силу. В доброму настрої колектив діяльний, не відчуває втомленості. Чим більше згуртований колектив, тим сильніше виявляється характеристика його настрою. Керівник повинен прагнути до того, щоб у колективі переважав здоровий дух, мажорний настрій. Для досягнення цього необхідно знати найважливіші суб’єктивні та об’єктивні фактори настрою. Суб’єктивні пов’язані з психологічними особливостями і станом здоров’я працівників. Об’єктивні фактори поділяються на дві групи: поза організацією та всередині організації. До перших можна віднести: матеріальні умови життя, наближеність крамниць до місця проживання, служб сервісу, роботу транспорту, забезпечення дитячими закладами. Настрій службовців формується не тільки під впливом успіхів, але й недоліків, труднощів. У зв’язку з цим у формуванні настрою, безперечно, беруть участь багато факторів, з яких можна виділити: наукову організацію праці, систему матеріального та морального стимулювання, систему виховання, культуру управлінського спілкування. Чим повніше вони розвинуті в колективі, тим надійніша об’єктивна основа формування колективного настрою.

Настрій колективу тісно взаємодіє з таким соціально-психологічним явищем, як думка колективу. Вона виступає як оціночно-емоційне судження переважної більшості або всіх членів колективу з будь-яких питань чи організаційних проблем, які торкаються їх спільних інтересів і ціннісних орієнтацій. Думка колективу – це своєрідний барометр настрою людей, відповідно до нього можна судити про глибинні соціальні процеси, які відбуваються в громадському житті підрозділу. Процес формування громадської думки (як і взагалі думки колективу) можна поділити на три етапи. Перший етап – переживання людьми будь-яких подій, їх оцінка. Другий етап – живий обмін між людьми своїми почуттями, переживаннями. Тут із сфери індивідуальної свідомості думка переходить до сфери колективної свідомості. На заключному, третьому, етапі різні думки поєднуються навколо основних точок зору стосовно предмета судження – утворюється спільна думка. Однак думка колективу – це не сукупність індивідуальних або групових думок. Це якісно нове духовне утворення, яке складає «сплав» переконань, ціннісних орієнтацій, соціальних почуттів та волі колективу.

Думка колективу виконує певні функції. 1. Функцію регулювання громадських відносин у колективі, яка здійснюється за допомогою впливу думки колективу на поведінку людей, характер їх офіційних і неофіційних відносин. 2. Функцію стимулювання соціально-психологічних процесів, які протікають у колективі, здійснюють формуючий вплив на його розумовий настрій, а тому і на поведінку його членів часто поза їх бажанням. 3. Виховну функцію.

Думка колективу виступає як реальна, духовна сила, яка дає моральну оцінку вчинкам людей, тому вона стає для них критерієм оцінки розумності своєї поведінки. При розгляді громадської думки як специфічного явища, духовного життя колективу, як стану громадської свідомості, звичайно, використовують два підходи: гносеологічний і соціологічний. Якщо відповідно до першого ми отримуємо відповідь на питання, що і як знаходить своє відображення в громадській думці, то соціологічний підхід дає пояснення причин того, чому певні питання потрапили в поле зору громадської думки. Гносеологічний аналіз направлений на з’ясування сутності громадської думки, а соціологічний – на практичний її бік [635, c. 54-58; 600].

Перебуваючи в малій групі, людина потрапляє в особливу психологічну атмосферу, яка змінює в багатьох аспектах її власну психологію. Сам факт присутності інших людей може суттєво вплинути на її психологічні функції, процес і результати діяльності. В цілому можна сказати, що присутність інших людей у більшості випадків активізує психологічну активність людини, але погіршує складні інтелектуальні процеси. Вважаємо, саме тому ми часто були сильними «заднім розумом», коли, залишившись на самоті, вигадуємо інші виходи з тих ситуацій, в яких поводили себе, як нам здається, дуже нерозумно. Стикаючись з думкою колективу, деякі люди виявляють конформізм – некритичне прийняття чужої думки навіть у тому випадку, якщо вона суперечить елементарному здоровому глузду. Може скластися враження, що конформіст – це людина, яка ніколи не буде мати проблем із взаєморозумінням: про які бар’єри може йти мова, коли він завжди готовий прийняти чужу думку, чужу оцінку, побачити світ іншими очима. Але взаєморозуміння з конформістами – це постійний ризик отримати однодумця в помилковому рішенні та загубити його в ту мить, коли помилка почне приносити неприємності. Краще все ж таки шукати однодумців серед людей, здатних критично оцінювати нас.

На процес формування та становлення громадської думки в колективі значний вплив має його керівник. При здійсненні впливу на формування думки колективу необхідно враховувати, по-перше, що кожна людина має свою думку з різноманітних питань. По-друге, колектив необхідно психологічно настроювати, заражати спільними інтересами. По-третє, слід брати до уваги роль соціально-психологічних верств, референтних груп, лідерів колективу в формуванні колективної думки, бо іноді під їх впливом формується небажана думка. По-четверте, колективна думка, як оціночне судження, може бути різною: політичною, економічною, моральною тощо, але технологічно вона діє як соціально-психологічне явище. По-п’яте, авторитет керівника менеджера перебуває в безпосередній залежності від думки колективу. Спроби керівника ігнорувати її пов’язані з морально-психологічними, а нерідко й економічними втратами і для нього, і для колективу. Однак думка колективу не завжди може бути правильною. Керівник зобов’язаний в такому випадку відстоювати свою позицію, одночасно намагаючись перебудувати колективну думку [508, c. 83].

Традиції колективу – необхідна умова організації колективу, формування його соціально-психологічної спільності. Традиції по-різному впливають на свідомість людей. В одних випадках нові люди приймають раніше встановлені традиції як зрозуміле само собою, в інших – свідомо. Останнє полегшує їх входження в колектив. Сам факт наявності в колективі традицій допомагає особистості орієнтуватись у тих критеріях моральної поведінки, які прийняті в цьому колективі, спонукають її до певних дій. Через морально-психологічний клімат колективу відображається настрій, думка і традиції. Морально-психологічний клімат колективу є об’єктом підвищеної уваги при управлінні ним. Недооцінка ролі таких соціально-психологічних утворень, як настрій, думка, традиції та особливо морально-психологічний клімат призводить до великих втрат робочого часу.

На формування морально-психологічного клімату значний вплив мають: а) міжособистісні стосунки членів колективу, недооцінка їх – одна з поширених помилок; б) недосвідченість керівників. Нерозвиненість міжособистісних стосунків (наявність у колективі антипатій, недовіра до окремих працівників, байдужість до переживань товаришів тощо) призводить до перекручень сприйняття людьми обстановки в колективі, погіршення їх настрою, роз’єднаності думок, відсутності інтересів до колективних традицій. Усе це негативно відображається на морально-психологічному кліматі колективу. Дуже небезпечно, коли менеджери без достатніх підстав покладаються на свій високий коефіцієнт розумового розвитку. Коефіцієнт розумового розвитку не є вирішальним. Вирішальний фактор – структура характеру, яка визначає, для чого людина застосовує свій інтелект. Людина залежить від стосунків з іншими людьми. Однак не варто й переоцінювати роль міжособистісних стосунків у формуванні морально-психологічного клімату колективу. Міжособистісні стосунки повинні відображати та закріплювати насамперед моральні принципи високо розвинутого суспільства і, таким чином, здійснювати відповідний вплив на стан морально-психологічного клімату колективу [593].

Особливо слід зупинитися на лідерстві в колективі, оскільки лідер виступає активним суб’єктом соціально-психологічної згуртованості колективу і виконує життєво важливі організаційні і виховні функції. Менеджер, окрім визначених ділових якостей, повинен володіти «ефектом притягнення» до себе людей. Такий менеджер має неабияку перевагу, його ділові та особистісні якості визнаються групою колективу або всім колективом, вони мають здатність до спілкування та встановлення міжособистісних контактів. Умовно таких людей можна поділити на вожаків, лідерів і аніматорів (від лат. «anima» – душа). Вожак – найавторитетніший член колективу, який володіє високим ефектом впливу й переконання. Лідер – працівник, який користується визнанням серед окремих членів колективу або значною частиною колективу, здатний захоплювати своїм прикладом та в конкретних ситуаціях уміло застосовувати переконання. Лідерство – це мистецтво впливати на людей, настроювати їх на те, щоб вони за своєю волею прагнули до досягнення загальних цілей. Елементами мистецтва лідерства є постійне вдосконалення самого лідера, доскональне знання підлеглих і вміння поставити себе на їх місце, знання власних переваг і недоліків, уміння аналізувати ситуацію, визначати наслідки свого впливу на інших до початку дій, здібність надавати людям впевненості, бо поведінка працівників часто відображає те, чого від них чекають.

Людина стає лідером, насамперед, завдяки тому, що інші готові йти за ним, оскільки він здатний запропонувати способи для задоволення їх найважливіших потреб, вказати необхідний напрямок руху. Що ж необхідно для того, щоб стати лідером? Насамперед, бажання бути ним, яке є далеко не в кожного, а відповідно й готовність брати на себе ризик, обов’язки і відповідальність. Комунікабельність, уміння працювати з людьми – головна вимога. Претендент на роль лідера до 35-річного віку повинен набути значний досвід роботи. До цього віку протягом 6-7 років (як визначають західні спеціалісти) проходить його становлення як лідера [848, c. 59].

Коли людина входить у нову для себе роль – роль – менеджера, вона неодмінно повинна її зрозуміти і, що особливо важливо, прийняти. А щоб прийняти роль і добре її виконувати, необхідно знати особливості своєї індивідуальності у трьох аспектах: загальний психологічний портрет (темперамент, характер, інтелект, самооцінка); виразність комплексу певних якостей та здібностей керівника; специфічні якості своєї особистості, які дозволяють стати керівником чи лідером у групі. Лідер уміє залучати людей до діяльності без будь-яких розпоряджень і команд. Він наділений у вищий мірі почуттям «ліктя», вміє переконати, схильний заохочувати. Лідер оптимістичний, упевнений, що більша частина проблем, які постають перед людьми, розв’язуються. Вміє планувати спільну роботу з урахуванням інтересів і можливостей організації. Люди мають без особливих вагань погоджуються на участь у тих справах, які він організує, бо впевнені у силі та мудрості лідера. Лідер – це людина, за якою йдуть не з формального підпорядкування по посаді або зі «страху» перед керівництвом, а тому, що він має здібності організувати, зацікавити, привабити, заохотити за хорошу роботу. Якщо керівник довіряє підлеглим, то вони більшою мірою платять йому тією ж монетою. Лідерство в колективі може бути трьох типів: емоційне – серце групи, інформаційне – розум групи, ділове – руки групи. І якщо керівник одночасно і розум, і серце, і руки групи, то він буде визнаний лідером у колективі. Лідеру необхідно постійне утвердження своєї особистості, впевнений рух до власної мети. Йому необхідно добре розуміти психологічні особливості партнерів, супротивників, уміло їх використовувати у своїх контактах, переконуючи інших, виявляючи гнучкість, уміння йти на компроміс. Люди стають лідерами завдяки властивостям особистості і сприятливому збігу обставин, але їх до цієї ролі необхідно цілеспрямовано готувати. Перспективних менеджерів, здатних стати лідерами, заборонено дов