Менеджмент у прийнятті організаційних рішень в органах внутрішніх справ України

Основним змістом менеджменту в ОВС є організаторська робота. Саме від її рівня в першу чергу залежить успішне вирішення завдань, що стоять перед апаратом менеджменту. Без наукового менеджменту не дадуть належного ефекту ні капіталовкладення, ні нова техніка, ні самовіддана робота працівників. Та й сам менеджмент неможливий без високої організованості, що забезпечує міцну дисципліну, правильну оцінку праці кожного працівника й окремих колективів. Неправильна організація роботи керівного апарату веде до нераціонального використання сил і способів, породжує штурмівщину, вимотує працівників. На думку В.І. Терещенка, «самопожертва в роботі – це велика і шляхетна річ, але лише тоді, коли вона раціональна і необхідна. Якщо ж самопожертва викликана поганою організацією і відсутністю самодисципліни, то тоді вона є злочином і перед собою і перед суспільством» [1086, c. 26].

Рівень роботи органів охорони громадського порядку відстає від зазначених вимог, вони ще не домоглися високої оперативності і наступального характеру своїх дій у боротьбі зі злочинністю, особливо з її організованими і міжнародними проявами. Основні шляхи підвищення рівня організаторської роботи в органах внутрішніх справ полягають у тому, щоб серйозно поліпшити вивчення справ на місцях, створити наукову систему накопичення й аналізу управлінської інформації, забезпечити правильне розміщення і використання сил і способів, підвищити рівень планування, якість нормативних актів, удосконалювати контроль за виконанням організаційних рішень. Рішення – вирок суду, постанова, розпорядження якої-небудь організації, зборів і таке інше; резолюція; продуманий намір зробити що-небудь, якось вчинити; спосіб вирішення, зображення, подання, розв’язання чого-небудь [479, с. 139].

В.Б. Авер’янов, В.К. Колпаков підкреслюють, що організаційне рішення – ключовий акт процесу менеджменту, який за своєю сутністю є розпорядженням з боку керуючого суб’єкта (суб’єкта менеджменту) керованому об’єкту (об’єкту менеджменту) і підлягає обов’язковому виконанню останнім. Це свідомий вольовий, владний акт організуючого впливу, який виражає наміри суб’єкта менеджменту щодо бажаного функціонування об’єкта, містить певну модель його дій, спрямованих на досягнення очікуваного результату. Організаційне рішення є концентрованим вираженням діяльності керуючого суб’єкта (керівника) і складається з певних етапів: підготовки, прийняття та реалізації. Підготовка рішення передбачає наявність можливих варіантів дій, один з яких відповідає об’єктивно існуючим інтересам та потребам менеджменту. Прийняття організаційне рішення означає вибір найкращого варіанта дій у результаті свідомої вольової діяльності керуючого суб’єкта. Реалізація рішення становить основний зміст управлінської діяльності відповідно до визначеної мети з урахуванням наявних ресурсів [493, с. 219-220].

Таким чином, під організаційною роботою у широкому змісті розуміється вся організаційно-керівна діяльність, починаючи з організації інформаційно-аналітичної роботи і закінчуючи організацією контролю і перевірки виконання. Самостійну ж стадію циклу менеджменту складає організаторська робота щодо виконання організаційних рішень. М.І. Мурашко підкреслює, що „метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Дієвість керівників-менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських рішень” [734, с. 39].

Функції керівника сьогодні все більше включають у себе безпосередню організацію прийняття рішення, яке розглядається як акт, що передує управлінському впливу, містить ситуаційний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища стосовно системи, якою управляють, і розробку заходів для її цілеспрямованої зміни з метою створення найбільш сприятливих для діяльності організації умов. Наприклад, «простота японської системи не терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократизму» [906, c. 37], що значно сприяє підвищенню ефективності організаційних рішень.

Сучасне суспільство, сучасна організація пронизані конкурентною боротьбою, в якій досягають успіху найініціативніші. “Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках. Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну – означає випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника,” [617, с. 32] – вважає Дерлоу Дес.

У конкурентній боротьбі необхідно охоплювати ініціативу та викладати свої концепції настільки майстерно, щоб вони імпонували і за короткий час могли залучити на свій бік людей, від яких залежить вирішення необхідного питання. Тут є, зрозуміло, елементи гри. У цьому випадку прийняття рішення виступає вже як творчий процес праці, який вимагає організації та менеджменту [680, c. 40].

У процесі організаційної діяльності між її учасниками складаються різні за своїм характером стосунки. Завдання менеджера впливати на них таким чином, щоб вони сприяли досягненню цілей організації. А.А. Юнусов вважає, що «важливе значення для підвищення ефективності боротьби зі злочинністю має забезпечення швидкого, миттєвого реагування на виклик і повідомлення про злочин, вміле проведення термінових оперативно-розшукових і слідчих дій» [965, c. 12].

Взаємодія між підрозділами ОВС має свої специфічні аспекти. Основними з них є: політичний, соціальний, організаційний, правовий, психологічний і педагогічний. Відповідно до цих сторін взаємодії можна виділити як аспекти менеджменту, так і прийняття організаційних рішень. Слід зазначити, що аспекти менеджменту – це свого роду абстрактні поняття і як відносно самостійні явища можуть бути виділені теоретично в процесі аналітичного аналізу впливу прийнятих рішень. Але разом з тим вони настільки взаємопов’язані, що розглядати вплив будь-якого взятого окремо аспекту на процес прийняття рішення та його аналізу практично неможливо.

Розглянемо кожний з виділених аспектів. Політичний аспект організаційних рішень виявляється передусім у тому, що вони пов’язані з політикою держави. Він реалізується в управлінських рішеннях за допомогою обліку при виробленні рішень певних вимог: а) посилення морально-політичної єдності працівників організації; б) послідовне вирішення пріоритетних завдань науково-технічного прогресу з метою підвищення добробуту працівників організації і народу в цілому; виховання в кожного працівника відповідальності за охорону оточуючого середовища, раціональне використання всіх видів ресурсів; в) виховання почуття відповідальності працівника за свою працю перед суспільством, за її якість прагнення щодо досягнення таких результатів виконання завдань, які відповідали б формулі «вітчизняне – означає найкраще» [607].

Економічний аспект організаційних рішень передбачає передусім підпорядкування всіх рішень головній меті організації – одержання найкращого результату за рахунок задоволення потреб держави, суспільства в цілому при мінімально можливих втратах і витратах. Отже, у цьому аспекті управлінські рішення повинні бути спрямовані на економію всіх видів ресурсів, підвищення рентабельності, максимальне використання виявлених резервів і можливостей організації, повсякденне підвищення ефективності діяльності.

Соціальний аспект організаційних рішень передбачає, що при їх прийнятті повинні враховуватися такі питання: перетворення соціальної структури організації; застосування науково обґрунтованої організації праці; підвищення матеріального добробуту членів колективу організації; розвиток демократичного менеджменту в організації; залучення всіх працівників до активної трудової діяльності. Так, Л.Л. Кінащуком акцентується увага на особливо гостру необхідність у соціальному захисті при отриманні травми, каліцтва, інвалідності, поранення при обставинах, пов’язаних з охороною громадського порядку, громадської безпеки і боротьбі зі злочинністю. Тобто організація соціального захисту, яка повинна забезпечити достатній рівень матеріальної стабільності працівників ОВС України, може бути реалізована у двох організаційно-правових формах: компенсаційні виплати особам, рядового, начальницького та вільнонайманого складу органів і підрозділів ОВС та організація системи страхування працівників у період проходження служби в органах внутрішніх справ [851].

Засоби забезпечення та заохочення персоналу органів внутрішніх справ України базуються на ряді нормативних актів [109; 111; 114; 115; 118; 132; 133; 140; 180; 226; 237; 242; 267; 273; 306; 312; 361; 403; 409; 445; 447]. Для нинішнього періоду діяльності наших керівників характерним є те, що в рішеннях, які приймаються, більшість соціальних питань зведені до нуля, а тим самим розв’язання їх перекладається на плечі держави. Необхідно докорінно змінити таку ситуацію. Соціальна підтримка підлеглих – один з головних напрямків роботи менеджера. Людина працює для того, щоб її добробут, добробут сім’ї, суспільства ставав все кращим. Держава повинна забезпечити не просто соціальний захист працівників ОВС, а по-справжньому гідне життя їх сімей. Тільки при такому ставленні до людей з боку керівництва найвищого рівня можна буде змінити складну ситуацію, що склалася в правоохоронних органах. Правоохоронні органи потребують охорони прав правоохоронців.

Організаційний аспект рішень може існувати лише в тому випадку, якщо рішення є організаційним або коли воно містить такі вказівки та обмеження, які забезпечують при такому рівні організації праці досягнення результатів, зумовлених іншими аспектами цього рішення; передбачає вжиття заходів з дотримання рівня організованості менеджменту організацією у відповідності з її структурою і організацією процесу діяльності, підвищенню цього рівня. Управлінські рішення торкаються таких організаційних питань: виявлення проблеми і шляхів її розв’язання, розподіл функцій та обов’язків згідно зі структурою робочих місць тощо.

Правовий аспект рішень полягає у дотриманні правових норм при підготовці, прийнятті і реалізації рішень. Щоб організаційне рішення стало нормативним актом, необхідно досить глибоко проаналізувати управлінську ситуацію, що склалася, існуючі інструкції та вказівки, які можна застосувати у цій ситуації. Рішення буде авторитетним і мати відповідну силу, якщо воно буде прийняте особою, яка правомочна його прийняти. Правовий аспект рішення виявляється і в тому випадку, якщо відповідальність за його виконання покладається на особу, яка володіє відповідними функціями для виконання цього рішення, правами і владою.

Психологічний аспект організаційних рішень передбачає включення до них змістовних елементів, реалізація яких сприяє створенню в колективі відповідних психологічних умов праці. Про роль психологічного клімату в колективі було сказано вище. Слід ще раз підкреслити, що високий його рівень забезпечується необхідними формами ділового та особистісного спілкування в трудовому колективі. Але будь-яке рішення не повинно бути неочікуваним, а тим більше шоковим для колективу. Звідси висновок – що стосується будь-якого рішення, яке приймається керівником, то з колективом необхідно провести попередню роботу, колектив повинен бути психологічно підготовлений до проведення нових заходів, спрямованих на вирішення як економічних, так і організаційних та інших питань. Психологічні фактори суттєво впливають на рівень спрацьованості керівника і колективу, творчий потенціал колективу. Тому важливим моментом при цьому є відбір і розміщення персоналу з урахуванням їх політичних, ділових і психологічних якостей. Звідти випливає педагогічний аспект організаційних рішень, який полягає в тому, що будь-яке організаційне рішення, яке передається виконавцю, крім виконання виробничих завдань, формує характер людини, її моральні засади, сприяє формуванню її як особистості. Отже, при виробленні кожного організаційного рішення цілі і завдання виховання повинні ставитись поряд із завданнями щодо досягнення цілей організації. З цієї точки зору можна сказати, що процес прийняття рішення – це менеджмент у дії [835].

Управлінські рішення носять циклічний повторюваний характер і призводять до необхідності здійснення цілого комплексу управлінських дій. Для прийняття ефективного рішення менеджером вивчається необхідна ситуація, виробляється рішення за результатами аналізу, організується виконання рішень, контролюється хід їх виконання, аналітично оцінюються результати реалізації рішень. Управлінські рішення повинні задовольняти низку вимог. Наукова обґрунтованість передбачає вироблення рішень з урахуванням об’єктивних закономірностей, які виявляються в технічних, економічних, організаційних та інших аспектах об’єкта менеджменту. Цілеспрямованість визначає необхідність наявності в кожного організаційного рішення мети, яка відповідає стратегічним планам колективу і завданням розвитку організації. Кількісна і якісна визначеність виявляється в тому, що організаційне рішення покликано впливати на об’єкт менеджменту й передбачати досягнення певних результатів, які виражаються в кількісних і якісних показниках. Правомірність полягає в тому, що управлінські рішення не повинні порушувати різноманітні правові норми. Вимога оптимальності зумовлює необхідність вибору такого варіанта комплексного рішення, який би найбільш повно задовольняв вимоги різних сфер життя організації. Своєчасність рішень визначає необхідність правильного визначення часу, моменту для підготовки і прийняття рішення. Посилення стимулюючої і виховної функції рішення передбачає прийняття таких рішень, які б сприяли активізації діяльності колективу організації на виконання поставлених завдань. Говорячи про гнучкість рішення, маємо на увазі, що формулювання кожного рішення повинно передбачати можливість виявлення творчої активності виконавців, ініціативи, пошуку ефективних шляхів вирішення колективних завдань. Повнота оформлення втілюється в тому, що форма викладення рішення повинна виключати непорозуміння чи двоякість у тлумаченні завдань і вказувати можливі способи і методи здійснення дій (заходів), терміни виконання, ресурси тощо [892].

Слід підкреслити головні методологічні особливості розробки організаційних рішень, які базуються як на вітчизняному і зарубіжному досвіді управління організацій, так і на фундаментальних наукових постулатах з цього питання. Це єдність політичного і господарського керування, яке визначає і єдність організаційного рішення, що приймається. Науковість, без якої не може здійснюватись вибір рішення, що приймається. Ефективність, яка визначає наступність рішення з урахуванням різних критеріїв оптимальності. Єдиноначальність і колегіальність, яка регламентує організаційність прийняття підготовленого рішення [657].

Організаційне рішення в ОВС може бути виражене у формі наказів, інструкцій, указівок, розпоряджень (письмових чи усних). Накази керівник може видавати тільки в межах своєї компетенції і лише на адресу безпосередньо підлеглих працівників. Може трапитися, що підлеглий обґрунтовано вважає наказ помилковим (наприклад, що він суперечить наказам вищої інстанції), нездійсненним або він навіть прийде до переконання, що поставлене завдання можна виконати краще, швидше, економніше. На все це підлеглий має право і зобов’язаний звернути увагу керівника. Якщо ж начальник наполягає на виконанні свого наказу в попередньому варіанті, то підлеглий, який його одержав, зобов’язаний виконати, але при цьому він може доповісти про свою точку зору вищому начальнику. У тому ж випадку, коли керівник віддає наказ, виконання якого є кримінальним правопорушенням, то підлеглий ще до виконання цього наказу зобов’язаний доповісти про це вищому керівнику. Накази, інструкції завжди повинні бути конкретними, ясними, вичерпними, наочними, точно адресованими, лаконічними, законними у межах компетенції, вказувати визначені терміни виконання, і відповідати рішенням вищих органів. Разом з тим керівнику необхідно дотримуватися певних правил. Обмежуватися мінімумом розпоряджень. Не давати їх одночасно у великій кількості. Уміло обирати час і віддавати наказ тоді, коли виконавець може добре все продумати, включити завдання в свій робочий план. Направляти і контролювати працівників при виконанні завдань. Важливо пам’ятати і про те, що найкраще виконуються ті доручення, в обговоренні і формулюванні яких беруть участь виконавці. Факт співучасті вже сам по собі спонукає до виконання.

Управлінські рішення знаходять своє вираження в актах менеджменту, що юридично оформляють і закріплюють значну частину організаційної роботи апарату. За допомогою організаційно-правових актів вищі органи і посадові особи управляють підлеглими їм підрозділами і працівниками, конкретизують їхні права й обов’язки, визначають порядок діяльності, проводять розміщення персоналу, застосовують засоби заохочення і дисциплінарні стягнення тощо. Організаційні акти за своїм змістом можуть бути нормативні чи індивідуальні. Нормативні акти містять правила, норми поведінки, адресовані значному колу органів і осіб, що і відрізняє їх від індивідуальних актів, адресованими конкретним органам й особам. Крім того, нормативні акти ніколи не вичерпуються однократним виконанням, бо вони містять загальні правила поведінки, застосовуються постійно, в міру настання зазначених в актах умов. У практиці державного менеджменту дуже часто видаються акти, в яких поряд із загальними нормами містяться й індивідуальні розпорядження. Це зумовлено практичною необхідністю: зручністю користування актом у порядку поточного оперативного менеджменту. Доцільніше не проводити такого поєднання, але такі змішані акти нормативного характеру не втрачають.

У системі МВС, де керування здійснюється на основі принципу єдиноначальності, нормативно-правові акти з питань внутрішньо-організаційної роботи видаються тільки начальниками органів. Їх заступники мають право видавати акти лише в тих випадках, коли виконують обов’язки начальника, який відсутній у зв’язку з відрядженням або хворобою, перебуває у відпустці. Разом з тим, заступники, відповідно до розподілу обов’язків, несуть відповідальність і за конкретну ділянку роботи. Тому з питань, що належать до їх компетенції, вони самостійно приймають рішення. Однак начальник органу, який контролює всю роботу, може скасувати чи змінити будь-яке рішення своїх заступників. У деяких випадках правом видавати обов’язкові розпорядження під час відсутності начальника чи його заступників користуються чергові по органу внутрішніх справ. Так, указівки чергового про виїзд на місце події обов’язкові для оперативного складу [355; 193; 198; 92; 98].

Велике значення в керівництві органами і підрозділами внутрішніх справ мають рішення колегій, на засіданнях яких розглядаються основні питання внутрішньо організаційної роботи апарату: плани, підсумки інспекторських перевірок, добір і розміщення керівних персоналу, проекти найважливіших наказів і інструкцій. Рішення колегій втілюються в життя, як правило, наказами начальників органів МВС.

Основним видом організаційно-правових актів, за допомогою яких організується робота апарату органів внутрішніх справ, є накази. Правоохоронна діяльність, яка здійснюється підрозділами органів внутрішніх справ України ґрунтується на ряді нормативних актів [108; 130; 136; 137; 155; 160; 170; 177; 179; 183; 185; 190; 195; 197; 199; 200; 205; 210; 211; 213; 216; 236; 238; 239; 241; 248; 250; 253; 265; 266; 271; 274-280; 282; 286-290; 292-300; 302; 305; 313; 315-318; 320-325; 328-333; 335-339; 341-360; 362; 365; 368; 369; 373-378; 380; 382; 383; 385; 400-402; 406-408; 410-419; 422; 423; 425-437; 440-443; 448-450; 452-456].

Вони можуть носити індивідуальний або нормативний характер. Накази – це нормативно-правові акти, звернені до підлеглих органів і працівників, які отримують індивідуальні розпорядження чи правові норми, що деталізують питання внутрішньоорганізаційної діяльності. Іншими нормативно-правовими актами, що регулюють як внутрішньо організаційну, так і зовнішню діяльність органів і працівників МВС, є інструкції. Вони завжди носять нормативний характер і визначають порядок виконання актів вищих органів державної влади та менеджменту, порядок діяльності тих чи інших органів, служб і працівників. Оперативні питання менеджменту часто вирішуються на основі розпоряджень начальників органів, підрозділів і служб, що даються при особистому спілкуванні з підлеглими чи шляхом використання технічних способів зв’язку (телефону, радіо). Усні розпорядження начальників обов’язкові для виконання підлеглими нарівні з наказами. Їх не виконання є порушенням службової дисципліни і тягне дисциплінарну відповідальність [128]. Усні розпорядження можуть даватися не тільки окремим особам, але і всім працівникам апарату (наприклад, на оперативних нарадах).

Нормативні акти, що регламентують діяльність органів внутрішніх справ, повинні містити самі передові, прогресивні, раціональні, враховуючи останні досягнення науки і практики рекомендації, установки і норми. Спеціалісти з менеджменту пропонують: «Завжди прагни віддавати розпорядження в письмовому вигляді, щоб не виникло непорозумінь» [848, c. 68]. У нормативних актах повинні бути викладені чіткі принципи діяльності, а не просто сума тих чи інших вимог. Для цього необхідно добре знати закономірності, що лежать в основі практичної діяльності різних служб. Отже, підготовці нормативних документів повинна передувати ґрунтовна наукова розробка відповідних питань, що орієнтує не тільки на те, що треба робити в тих чи інших умовах, але і як робити.

Слід підкреслити, що в чинних нормативних актах занадто багато загальних закликів, гасел і декларацій. Головне ж не в тому, щоб закликати до посилення і поглиблення діяльності. Варто визначити, яким шляхом домогтися цього поглиблення. Як приклад, можуть бути короткі, конкретні інструкції для закордонних поліцейських. Зокрема, у Великобританії вони розробляються у вигляді пам’яток, програмних дій. Функціональні обов’язки працівника ОВС не повинні носити характеру декларації, а бути настановою, алгоритмом дій у складних екстремальних умовах. Менеджер в ОВС – це людина, якій необхідно вміти прийняти миттєве, рішуче, але правильне і законне рішення. Бо від правильного, адекватного наказу може залежати життя людей [366].

Серйозним недоліком у діяльності МВС України є також видання великої кількості нормативних актів [110; 112; 113; 117; 120-122; 124-126; 131; 135; 142; 4443; 147; 150; 153; 156; 158; 165; 166; 172; 173-175; 181; 182; 184; 186; 189; 191; 192; 196; 201; 206; 209; 214; 218-220; 223; 225; 227; 231; 232; 235; 243-247; 249; 252; 255-257; 260; 261; 268; 307; 308; 390-397]. Замість одного-двох документів видається багато таких, що регламентують діяльність не служби в цілому, а лише окремі її частини. З іншого боку, при величезній кількості нормативних актів немає деяких документів, у яких органи внутрішніх відчувають гостру необхідність. Ці недоліки, значною мірою, обумовлені тим, що донедавна в органах внутрішніх справ не було необхідної плановості та координації в нормотворчій діяльності [771, c. 437-438].

В ОВС необхідно здійснювати поточне і перспективне планування нормотворчої діяльності, координувати діяльність галузевих служб з розробки нормативних актів, що носять комплексний характер. На найвищому рівні необхідно залучати провідних науковців і найкращих аналітиків до безпосередньої участі в розробці таких актів, а також у здійсненні контролю за якістю нормотворчої діяльності.

Останнім часом значна робота з нормативної регламентації діяльності органів внутрішніх справ та впорядкування видання нормативних документів зроблена керівними апаратами МВС. У результаті підвищилася якість документів, скоротився обсяг управлінського переписування. У справі підвищення якості організаційних рішень велике значення має вироблення типових рекомендацій для аналогічних, циклічних ситуацій. Наприклад, чергові органи внутрішніх справ забезпечені спеціально розробленими уніфікованими планами й інструкціями про дії в особливих умовах. Типові вказівки окремим службам і працівникам записуються на магнітофон та у відповідних випадках автоматично передаються по телефону.

Найбільш важливі нормативні акти повинні передбачати термін вступу їх у силу, при цьому з огляду на об’єктивні можливості знайомства з ними і засвоєння їхнього змісту кожним виконавцем. З метою організації інформації про чинні нормативні акти доцільно в МВС-УМВС мати тематичні анотовані картотеки. Основні нормативні акти повинні бути систематизовані шляхом видання відповідних збірників. Доцільно було б ввести практику публікації нормативних актів, які не мають грифу таємності, в газеті «Іменем закону» та журналі «Міліція України». Така практика, по-перше, дозволила б уникнути зайвих витрат на тиражування та розповсюдження нормативних актів. По-друге, зріс би рейтинг цих відомчих видань серед працівників, яких зараз змушують підписуватись на них. По-третє, завдяки цьому було б дотримано низку управлінських принципів: законності, гласності, економічності тощо.

Звідси можна зробити практичні висновки. Рішення в управлінні – це результат зв’язку, вид інформації, яка забезпечує нормальне протікання процесу в системі. Інформація на вході системи – виробниче завдання; на виході – рішення, яке формується у вигляді управлінської команди для впливу на об’єкт. Як елемент зворотного зв’язку організаційне рішення тісно пов’язане з управлінським контролем, з одного боку, і управлінським впливом – з іншого.

Прийняття рішення – прерогатива керівника. Менеджер розглядає рішення, яке приймається, з позиції особи, функціонально зобов’язаної доводити це рішення до виконавця і забезпечувати контроль виконання. Це ставить його перед необхідністю обирати не тільки заходи впливу та способи контролю, але й шукати альтернативні варіанти рішення з погляду їх практичного здійснення щодо конкретної ситуації, в якій опинилась організація в той чи інший момент часу. Рішення в управлінні організацією носить організуючий характер. Вище підкреслювалось, що завданням в організації з ієрархічною структурою є доведення рішень вищих керівників до безпосередніх виконавців й організація його виконання. Рішення в управлінні організацією приймається в умовах дії факторів часу. Своєчасність є однією з основних вимог щодо організаційного рішення. Якщо вона порушується, то відбувається обрив зворотного зв’язку. Саме з цим пов’язані вимоги оперативного проходження інформації, швидкої її обробки. Відстрочення прийняття рішення – це найгірше, що може зробити керівник для благополуччя своєї організації. Бувають ситуації, коли хоч будь-як розв’язати проблему набагато важливіше, ніж ніяк її не вирішити.

Найкраще рішення не становить ніякої цінності, якщо воно прийняте не своєчасно. Твердження, що відстрочення рішення покращує його якість, є міфом. Більшість питань треба вирішувати відразу і негайно. Але керівники майже ніколи цього не роблять. Одне із зручних пояснень – брак факторів. Тим, хто наполягає на тому, що до прийняття рішення вони повинні зібрати всі необхідні дані, нагадуємо такий принцип менеджменту: якщо 20% фактів достатньо для того, щоб досягти 80%, то чекати, поки ви зберете всі факти – абсурд. Практика зволікання отримала назву «параліч, який наступає внаслідок зайвого аналізу» [915, c. 79].

Демократичний стиль менеджменту передбачає участь виконавців у виробленні та прийнятті рішень, тобто мова йде про колективне прийняття рішень. Менеджер, приймаючи або єдиноначальне рішення, або за участю колективу організації, повинен насамперед усвідомлювати особисто, що в будь-якому випадку відповідальність за невдачу організації при неправильно прийнятому рішенні покладається тільки на нього. Важлива не сама техніка прийняття рішення, а його результати, і якщо прийняте рішення сприяє руху організації хоча б на крок уперед та подоланню складної ситуації, авторитет керівника зростає разом з вірою його підлеглих у свої сили, міць організації. Погоджуємося з думкою В.П Мазиріна, який стверджує, що «розвиток управлінських відносин у напрямку підвищення їх можливостей багато в чому пов’язаний з демократизацією» [950, c. 17].

Ефективним методом прийняття ефективного рішення є метод «мозкової атаки». Його суть полягає в тому, що період вільного творчого генерування ідей, пропозицій та гіпотез, які належать до розвитку будь-якої проблеми, чітко відокремлений від етапу критичної оцінки одержаної інформації, а сама ця оцінка повинна висловлюватись у формі не тільки не зв’язуючої, але й навпаки стимулюючої подальше творче обговорення питань, які розглядаються. Практика свідчить, що метод «мозкової атаки» доцільно використовувати в тих випадках, коли традиційні способи рішень проблеми не дають ефективного результату і необхідно отримати широке уявлення про те, в яких напрямках може відбуватися розвиток об’єкта, явищ, які вивчаються, широкий набір можливих варіантів рішення існуючої проблеми поширити коло факторів, що необхідно взяти до уваги, обираючи остаточний варіант рішення. Метод «мозкової атаки» сприяє розвитку почуття нового, гнучкості та динамічності мислення, здібності абстрагуватись від об’єктивних умов та існуючих обмежень, формує вміння концентруватись на будь-якій вузькій проблемі, формуючи навички роботи в колективі [835].

Метод «мозкової атаки» може виявитись особливо актуальним при пошуку нових, нетрадиційних шляхів розвитку, необхідності нововведення. Характерною особливістю методу є те, що учасники обговорення не обов’язково повинні бути фахівцями стосовно обговорюваного питання, але бажано, щоб це були люди, які розуміють важливість і суть проблеми, яка розглядається, досвідчені з різних галузей знань, наділені багатим світоглядом і не зацікавлені у наперед визначеному варіанті рішення або (тим більше) в його нерозв’язанні.

Правила проведення «мозкової атаки»: 1. Під час обговорення немає ні начальників, ні підлеглих, ні авторитетів, ні новачків – є тільки ведучий та учасники. Ніхто не може претендувати на особливу роль і привілеї, навіть автор блискучої ідеї. 2. Категорично заборонені будь-які взаємні критичні зауваження і проміжні оцінки. Головним завданням обговорення є висунення нових ідей в творчій, дружній обстановці. 3. Під час обговорення слід прагнути, щоб кількість висунутих ідей була якомога більшою і вони були якомога різноманітними. Чим більше подано пропозицій, тим більша ймовірність появлення нової і цінної ідеї. Припускаються і пропозиції жартома. 4. Під час обговорення допускаються і схвалюються доповнення, розвиток, удосконалення ідей, запропонованих будь-якими учасниками «мозкової атаки». Дозволяється задавати питання колегам з метою уточнення і розвивати їх ідеї, але питання не повинно містити в собі оцінки чи особисте ставлення до ідеї. 5. Учасники обговорення за один виступ можуть висловити лише одну пропозицію. Процедура «мозкової атаки» включає п’ять етапів: 1. Формування або відбір проблеми. 2. Розминка. 3. «Мозкова атака» проблеми. 4. Оцінка, класифікація і відбір найбільш сучасних тем. 5. Остаточна оцінка проведення «мозкової атаки».

Розглянемо ще один варіант «мозкової атаки». Метод обміну інформацією в межах груп в цьому випадку є не багатосторонньо-акустичним, а одностороннім і здійснюється в письмовому вигляді. Він відповідає певним вимогам, а саме: а) підвищеною цільовою орієнтацією зв’язків, які мають місце між окремими ідеями, оскільки наступні ідеї членів творчого колективу повинні бути спрямовані на поглиблення (подальший розвиток) ідей, запропонованих на першому етапі; б) Більш обмеженій свободі дій, яка існує на декількох етапах; в) більш детально цей метод, як і інші, такі як «мета–план», «за–проти», «утопічних ігор», та інші технології описані в спеціальній літературі з цих проблем.

Колегіальна та колективна форми повніше забезпечують розробку декількох варіантів рішень. Позитивним фактором є те, що зростає вірогідність вибору оптимального рішення, скорочується час розробки рішення, зростає його надійність та якість, накопичується колективний досвід прийняття рішень. Але А.В. Васильєв підкреслює: «Якщо те чи інше завдання в управлінні конкретним об’єктом не потребує колегіального обговорення і керівник, який відповідає за прийняття рішення, може здійснити його самостійно, то проводити різного рівня нарад не має потреби» [549, c. 120]. Децентралізація вироблення рішень і централізація контролю за їх виконанням стають основними напрямками удосконалення процесу менеджменту на його завершальному етапі. Значення такої форми прийняття рішень зростає при перенесенні «центра ваги» менеджменту організації на її підрозділи, які мають економічну самостійність, а в ієрархічній організації на рівні менеджменту.

Виходячи з викладеного вище матеріалу важливою ланкою у прийнятті ефективних рішень є штаб. Об’єктивна необхідність появи штабних служб в керівному апараті пов’язана з розвитком та ускладненням управлінських функцій. Якщо в невеликих організаціях і на ранніх етапах розвитку суспільства влада концентрувалась у руках однієї особи, то в подальшому виникла необхідність у централізації управлінських функцій в руках групи фахівців з менеджменту, об’єднаних у штабні підрозділи. Така централізація була викликана трьома причинами. По-перше, галузеві керівники вже не могли забезпечити кваліфіковане рішення управлінських завдань. По-друге, ускладнення управлінських функцій вимагало залучення фахівців різних галузей науки (економістів, соціологів, математиків тощо). По-третє, кваліфіковане вирішення цілого ряду управлінських завдань вимагало їх централізації (перспективне планування, інформаційно-аналітична робота, використання оргтехніки тощо).

Так, Анрі Файоль писав: «Подібно мозку в живому організмі, керівний орган організацією розвивається та вдосконалюється по мірі росту соціального організму, він складає лише невелику частку «установки» ремісника, це найважливіша «установка» керівника середньої організації, а на великій організації керівник найвищих досягнень вже недостатній для менеджменту, він потребує співпраці з іншими відомими умами, які складають штаб менеджменту. Штаб – це група людей, які користуються владою, інформацією та часом, яких може не вистачати начальнику; це відомий помічник, деяке підкріплення та розширення особи начальника, яке повинно полегшити йому виконання покладених на нього обов’язків. Самі по собі, якими б не були їх якості та працездатність, керівники великих організацій не можуть виконувати всі обов’язки – кореспонденції, прийом відвідувачів, наради, різні заходи; вони повинні, крім того, забезпечити командування і контроль, слідкувати за дослідженнями, які готують рішення, встановлювати програму дій, стимулювати удосконалення. Сила необхідності змушує їх звернутися до штабу. Бачити деяких керівників державних установ і навіть правителів держави, які не мають штабної служби, не можна без почуття глибокого нерозуміння» [867, c. 370].

Як відзначає Б. Гурней, американські фахівці в галузі наукового менеджменту розрізняють три категорії служб. 1. Служби, що безпосередньо виконують безпосередні функції, наприклад правоохоронні. 2. Допоміжні служби, завданням яких є сприяння іншим службам у виконанні основних функцій апарату, відділи: фінансові, постачання, господарського та документаційного забезпечення. 3. Штабні служби, працівники яких не здійснюють повсякденний менеджмент і не мають права давати розпорядження. Зміст діяльності працівників штабних служб складають: а) проведення всіх необхідних для вироблення політики цієї організації досліджень і розробок; б) передбачення чи принаймні вироблення гіпотез про передбачувані напрями майбутнього розвитку як самої організації, так і зовнішніх факторів; в) підготовка проектів чи програм планів заходів; г) спостереження за виконанням прийнятих рішень і програм, координація служб-виконавців і контроль за результатами; д) підготовка всіх заходів щодо реорганізації структури, вдосконалення методів роботи та по