Загального призначення
Запитання до ситуації 1. Проаналізуйте середовище організації методом SWOT, виявивши його сильні та слабкі сторони, а також можливості й загрози зовнішнього середовища. 2. Поясніть, чому ВАТ "Сяйво", на вашу думку, опинилося в такому становищі? Яких заходів було вжито необґрунтовано? 3. Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, на ваш розсуд, варто врахувати під час формування стратегії цієї організації? 3. Ситуація для аналізу «Компанія Unocal Corporation» Помаранчевий логотип «76» цієї каліфорнійської нафтової компанії відомий кожному американцю. Всі знають, що це великий торговець паливно-мастильними матеріалами зі штаб-квартирою в престижному районі Лос-Анджелеса. Однак, відставивши вбік репутацію консервативної компанії з нафтовими промислами в Каліфорнії, у 1990-х рр. керівництво присвятило перетворенню Unocal в міжнародну компанію з великими інвестиціями в деякі найменш розвинені країни світу. У 1995 р., після вступу на пост голови Unocal, Роджер Біч почав розпродавати роздрібні торгові відділення, нафтовидобувні і очисні потужності компанії в США. Виручені кошти були спрямовані в місця, в які лише одиниці з нафтових гігантів ризикнули вкласти гроші: в М'янму (колишню Бірму), Туркменістан, Узбекистан і ворогуючі балканські країни. Unocal почала освоювати нафтові родовища в Індонезії, через урядові альянси відкрила дочірні енергетичні компанії на Таїланді, розширила свої холдинги в Малайзії і почала переговори про будівництво нафтоочищувального заводу в Пакистані. На ці ринки, що тільки почали зароджуватися було кинуто 40% всього бюджету нафтовидобутку, причому основна частина коштів пішла на фінансування ризикованих проектів в республіках колишнього СРСР і персидського субконтиненту. До чого цей ризик? На це питання Р. Біч відповідає, що Unocal не володіє необхідними можливостями для безпосередньої конкуренції з нафтовими гігантами за ринки капіталу. Тому вона вирішила створити надзвичайно привабливий стратегічний пакет з повного комплексу енергетичних послуг в країнах з нерозвиненою інфраструктурою. «Будь-який уряд позитивно сприймає комплексну стратегію Unocal. Ми можемо "підняти" енергетичний проект цілком, від видобутку до маркетингу, - сказав Р. Біч. - Ми стаємо партнерами з розвитку, ми настільки ж важливі для влади, як і вона для нас». Стратегія Unocal не має нічого спільного з традиційним підходом, коли величезні кошти спрямовуються на отримання прав на розробку корисних копалин, а потім «під них» вибиваються вигідні контракти на постачання енергії. На противагу Unocal пропонує повний комплекс енергетичних послуг, від розробки родовищ до поставки енергії кінцевому споживачу, причому мова йде і про нафту, і про газ, і про електрику. Р. Біч не згоден з галузевими аналітиками щодо ризикованості таких ринків. За словами Р. Біча, успіх залежатиме від створення компанії, керованої в глобальному масштабі, здатної вивчати закордонні ринки і працювати на них. Відповідно до цього бачення в 1996 р. почалася трансформація управлінських систем Unocal. Якщо раніше топ-менеджмент компанії був представлений головним чином жителями Лос-Анджелеса, то зараз він набув багатонаціонального характеру і складається з представників Східної Європи та Азії. Дочірні компанії в Джакарті, Таїланді та Бірмі позбулися «американської зовнішності», набули національний колорит і навіть власні назви. Крім того, через свої закордонні альянси Unocal стала невід'ємною частиною тих спільнот, в яких вона працює. Позиції Unocal в М'янмі уразливі, і те ж саме можна сказати про становище компанії в Узбекистані, Туркменістані та на Балканах. Без правової або політичної підтримки уряду США американська компанія нічого не зможе вдіяти в тих випадках, якщо місцева влада раптом вирішить заморозити її активи, заборонить вивіз валюти або експропріюють її власність. Адже Unocal вклала в регіон кілька мільярдів доларів, не подбавши про міцність своїх тилів в США. Навпаки, саме на батьківщині лунають все нові і нові загрози на її адресу. За словами голови Ради директорів, якщо Unocal натрапить на непереборні законодавчі перешкоди, вона перестане бути американською компанією. Запитання до ситуації 1. Охарактеризуйте зовнішнє середовище, в якому працює компанія. 2. Які фактори зовнішнього середовища впливають на компанію Unocal Corporation? 3. Визначте різні типи ризиків, з якими Unocal стикається на ринках, що розвиваються. Які ризики є найбільші загрози для компанії? 4. Ситуація для аналізу «Компанія H.I.D.» Дейв Коллінз, президент компанії H.I.D., проводить нараду з членами своєї команди Карен Сетц, Тоні Бріггсом, Диком Кінгом і Артом Джонсоном. H.I.D. управляє 10 готелями мережі Holiday Inn в штаті Джорджія, 8 гостиницями в Канаді і однією на Карибських островах. Крім того, компанія володіє двома готелями Quality Inn. в Джорджії. Команда вищих менеджерів повинна внести зміни в місію, цілі і стратегічний план H.I.D. Запрошений консультант з планування порадив кожному менеджеру письмово викласти бачення діяльності компанії в найближчі десять років (число готелів, де вони повинні бути розташовані, цільовий ринок), а також визначити основну рушійну силу компанії (риса, що найбільшою мірою відрізняє H.I.D. від інших фірм). Після того, як члени команди представили відповіді, консультант підвів підсумки. Д. Коллінз вважає, що через п'ять років його компанія повинна управляти 26-27 готелями, а через 10 років - п'ятдесятьма, а інші менеджери схиляються до 15-16 і максимум 20 готелів. Очевидно, що члени управлінської команди істотно розходяться в думках щодо корпоративної стратегії. Консультант наполіг на тому, щоби кожен член команди обґрунтував своє ставлення до планів президента компанії. Д. Кінг, директор з операційної діяльності і розвитку, вважає: «Ми просто не побудуємо плановане число готелів за такий короткий час - у нас не вистачить робочих рук. А збільшити число працівників не дозволяють наші фінансові можливості. Наші ресурси не дозволяють досягти мети, яку пропонує Дейв». Аналогічну точку зору висловив і А. Джонсон, головний бухгалтер. А К. Сетц поцікавилася: «А де ми будемо зводити готелі в Джорджії? Наша ніша - готелі середнього класу в невеликих містах. Дейв же пропонує зайнятися "п'ятизірковими" готелями в мегаполісах». На думку Д. Коллінза, вихід на нові ринки - єдино можливий напрямок розвитку компанії: «У нас є можливість приступити до будівництва великих готелів в Каліфорнії, Нью-Джерсі і в Джексонвіллі». Консультант спробував направити розмову в нове русло: «А як співвідносяться ваші стратегії з місією компанії? Є у вас бажання виходу на нові регіональні ринки? Ви оперуєте переважно в Джорджії». Відповів Т. Бріггс: «Ми завжди вважали, що наша ніша - готелі в невеликих містечках, а готель в Атланті - виняток. У провінції менше конкурентів. Каліфорнійський проект обійдеться нам занадто дорого». Але тут Д. Коллінз ставить запитання: «А чи не думаєте ви, що настав час змінити цінову політику і спробувати свої сили на новому ринку великих готелів у великих містах по всій країні? Можливо пора здригнутися?»
Запитання до ситуації 1. Як би ви охарактеризували поточну місію H.I.D.? Як вона може змінитися в майбутньому? 2. Як ви вважаєте, яке рішення щодо місії, стратегічних цілей і планів приймуть члени команди? Чому? 3. Який спосіб постановки цілей використовується в даному випадку? 5. Ситуація для аналізу «Південний дискомфорт» Джим Малешковські добре запам'ятав той телефонний дзвінок двотижневої давнини. «Я вивчив ваші аналітичні матеріали і хочу, щоб ви вилетіли до Мексики негайно, - випалив тоді його бос, виконавчий директор Джек Ріпон. - Ви знаєте, утримувати завод в Окономо ми більше не можемо, занадто вже великі витрати. Так що вирушайте туди і вивчіть наші витрати на випадок ліквідації виробництва. Результати доповісте через тиждень». У цей момент Джиму стало погано. Він, президент підрозділу спеціалізованих медичних виробів компанії Lamprey, Inc., як ніхто інший знав всі труднощі управління робочими на зарубіжному американському заводі. Робочими в третьому поколінні, що знаходяться в профспілці! І хоча він сам підготував цей аналіз, такої реакції від боса не очікував. На заводі Lamprey в Окономо працюють 520 осіб, для них цей завод - єдине джерело засобів до існування. Якщо він буде закритий, небагато з них зможуть знайти іншу роботу: міське населення складає всього 9 тисяч чоловік. Середня погодинна ставка мексиканських робітників, які проживають в Окономо - місті без каналізації, проте з неймовірно високим рівнем токсичного промислового забруднення, - становила $ 1,60, а на заводі Lamprey платили в 10 разів більше. На цій різниці компанія могла б заощадити близько $ 15 млн. на рік. Частково ці гроші пішли б на навчання, транспорт та ін. Протягом двох днів Джим вів переговори з мексиканською владою і менеджерами інших компаній з Окономо. У нього накопичилося достатньо інформації, щоб зіставити витрати на виробництво і транспортні затрати. По дорозі назад він почав складати план звіту, прекрасно розуміючи, якщо не відбудеться чудо, всі мексиканські робочі неминуче отримають повідомлення про звільнення. Завод в Окономо працював з 1921 р. Тут виготовлялися спеціальні бандажі для людей з різними травмами і захворюваннями. Джим особисто розмовляв з робітниками і неодноразово чув історії про батьків і дідів, які працювали тут же, на Lamprey, останню, що залишилася з першого покоління виробничих компаній в місті. Але дружба дружбою, а конкуренти наступають Lamprey на п'яти. Ціни у них такі ж, а якість ось-ось стане краще. Джим і директор заводу намагалися домовитися з керівниками профспілки про зниження заробітної плати, але ті стояли на своєму. Втім, це і не дивно. Одного разу Джим і директор заводу пропонували профспілці впровадити систему виробничих осередків, так що робітники навчилися б ще двох суміжних спеціальностей, так лідери профспілки навіть розсердилися. Правда, за їх сердитими масками читався страх. Джим відчував уразливість профспілкового начальства, але зламити їх опір не міг. Тиждень минув, і Джим представив босові звіт. Напряму в звіті цього не вказувалося, але й так було зрозуміло, що компанії вигідніше покласти гроші в банк, ніж продовжувати випуск продукції в Окономо. Завтра йому належить обговорити результати відрядження з виконавчим директором. Джим не хоче нести відповідальність за ліквідацію заводу. Він вважає, що поки не вичерпані всі засоби зниження заробітної плати, робити цього не можна. «Але ж Ріпон прав, - говорить він сам собі. - Недоліки занадто великі, а профспілка відмовляється йти назустріч. До того ж компанія заробить більше грошей, якщо ліквідує виробництво. Логічно все правильно, але етично... Що мені робити?».
Запитання до ситуації 1. Припустимо, ви очолите процес змін, що спрямований на порятунок заводу в Окономо. Опишіть порядок своїх дій. 2. Зміни якого типу належить Lamprey: в технології, товарі, структурі або людях/культурі? Якою мірою даний тип змін вплине на інші перетворення на заводі в Окономо? 3. Якими підходами ви б скористалися для подолання опору з боку профспілки?
6. Аналіз ситуації «Готель Лазурний Берег» Довгий час готель «Лазурний берег» пропонував «рай» відпочиваючим. Під умілим керівництвом Джорджа Смітта готель, розташований в Італії, одержав гарну репутацію. Смерть містера Смітта поставила під загрозу майбутнє готелю. Керівництво справою перейшло до Мері Смітт, доньці містера Смітта. Раніше Мері закінчила дворічний курс підготовки у школі готельної справи. Справу батька необхідно було продовжувати, і Мері почала вивчати роботу готелю «Лазурний берег». Готель мав 25 спалень, вісім з них з ваннами, обідній зал на 60 чоловік, зал для торжеств на 200 чоловік, загальний бар для відпочинку з видом на море, бар у підвалі та ігрову кімнату для дітей. Вона дізналися, що за останні роки справа не розширювалася, а прибутки реально зменшилися. Сам будинок готелю в деяких місцях виглядав старим. Розглянувши фінансові показники, Мері з’ясувала, що в 1995 р. оборот готелю був трохи більше 110 тис. дол. Це відповідало середньому показнику по галузі для даної кількості кімнат. Структура обороту у відсотках приведена в табл. 3.2. Без сумніву, кухня була сильною стороною готелю. Крім «Лазурного берега» на курорті було ще два готелі, і здавалося, що справи там йшли добре. М'який клімат означав шестимісячний туристичний сезон. «Лазурний берег» залишався відкритим протягом усього року. В осінньо-зимовий період у готелі зупинялося невелике число туристів. Мері було ясно, що «Лазурний берег» виживав за рахунок репутації і кухні. Проте готель усередині і ззовні вимагав відновлення. Мері вирішила звернутися до «Кольт» (англійське консалтингове агентство) за порадою. «Кольт» запропонував провести зміни: сімнадцять спальних кімнат без ванних перетворити в десять кімнат з ванними за 94 тис. дол.; косметичний ремонт спалень, що залишилися, і загальних залів коштував би ще 35 тис. дол.; додатково передбачалася установка системи центрального опалення за 10 тис. дол. Сума вкладень показалася Мері шокуючою. Вона заспокоїлася, коли дізналася, що «Кольт», швидше за все, зробить субсидію в 36% вартості. Більш того, Мері з’ясувала, що її батько поклав на рахунок у банку понад 20 тис. дол. на модернізацію готелю. Тепер Мері повинна була вирішити, яку ринкову політику вона обере на майбутнє. Таблиця 3.2 Структура обороту готелю «Лазурний берег»
Запитання до ситуації 1. Які фактори зовнішнього середовища впливають на готель «Лазурній берег»? 2. Як ви охарактеризуєте рівень невизначеності зовнішнього середовища? 3. Яку стратегію за М. Портером може обрати готель «Лазурній берег» для взаємодії з зовнішнім середовищем? 7. Аналіз ситуації «Компанія Luxottіca Group» Небагатьом знайоме ім'я Леонардо Дель Веччіо (Leonardo Del Vecchіo), голови і засновника фірми Luxottіca Group. Але у 1995 році ця компанія зробила саму велику інвестицію в економіку Сполучених Штатів Америки, придбавши за 1,4 мільярди доларів корпорацію Unіted States Shoe. Що ж являє собою Luxottіca і в якій сфері вона працює? Ця італійська фірма дуже успішно займається виробництвом оправ для окулярів. Придбання нею корпорації U.S. Shoe, конгломерату (тобто багатопрофільної корпорації), що включав, крім всього іншого, гігантську роздрібну мережу магазинів із продажу оптики Lens Craffers, було елементом глобальної стратегії, оскільки забезпечувало Luxottіca прямим каналом роздрібної торгівлі. Зараз компанія містера Дель Веччіо не тільки розробляє і робить оправи, але і продає їх, і якщо американець носить середні за ціною чи дорогі окуляри, то в одному з п'яти випадків його оправа буде від фірми Luxottіca. Luxottіca належить до компаній такого типу, які необхідні усій іншій Європі в сучасних умовах глобалізації економіки: у неї багато готівки, мало боргів, вона не боїться ризикувати чи впроваджувати нововведення і готова діяти за рубежем як дійсний хижак. Стратегія, якою користувався містер Дель Веччіо для розвитку своєї фірми, була гранично проста: зростати, витісняючи посередників. За три десятиліття Luxottіca перетворилася з постачальника деталей оправ для окулярів у повноцінного виробника оправ, а потім і в дистриб’ютора цієї продукції по світу. А тепер, завдяки придбанню найбільшої у світі мережі магазинів із продажу оптики, містер Дель Веччіо вивів Luxottіca безпосередньо до роздрібного покупця. Запитання до ситуації: 1. Поставте себе на місце містера Леонардо ДельВеччіо. Як він може застосувати SWOT – аналіз, щоб стратегічно управляти своєю постійно зростаючою імперією? 2. Зробить SWOT-аналіз поточного стану компанії (вкажіть сильні та слабки сторони компанії, а також можливості та загрози). 3. Які стратегії за Ф. Котлером використовує компанія Luxottіca Group.
|
