Портфельные стратегии.

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг – номенклатуру. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Здесь имеет место понятие бизнес-портфеля – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Основные критерии структурирования бизнес-портфеля:

1. Ассортиментные категории и позиции товаров и услуг.

2. Отдельные марки товаров и услуг.

3. Работа в разных регионах/филиалах.

4. Группы потребителей.

5. Сегменты потребителей

6. СХП.

7. Процессы и процедуры обслуживания клиентов.

8. Новые объекты на международных рынках.

Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доли предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений.

 

Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 2.1.

 

«Звезда»:	«Трудный ребенок»:
- лидер растущего рынка - высокий темп роста продаж - значительная прибыль - для финансирования роста необходимы значительные инвестиции - «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова»	- начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров - высокий темп роста продаж - потребность в финансировании исследований и разработок - низкий показатель прибыльности – вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»:	«Собаки»:
- лидер рынка с низкими темпами роста - прибыльный продукт - приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	- невыгодная себестоимость - обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен - ограниченные возможности роста рынка - товар перешедший из «Дойной коровы» - неудачный новый товар - часто социально значимый товар

Высокая Низкая Доля рынка

 

Рис. 2.1 Характеристики продуктов в матрице БКГ

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 2.2).

 

«Звезда»:	«Трудный ребенок»:
- принять оборонную стратегию, то есть защитить имеющуюся долю рынка - осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т.п. - завоевать большую долю новых потребителей	- принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж - принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов - сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова»:	«Собаки»:
- принять стратегию «удержания», то есть поддерживать долю на рынке - осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства - произвести инвестиции в модернизацию товаров - поддерживать лидирующее положение по цене - использовать часть прибыли для поддержки продуктов категории «Трудный ребенок» и «Звезда»	- сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов - применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку - сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Высокая Низкая Доля рынка

 

Модель оценки привлекательности рынка и силы позиции бизнеса, известная под названием «Матрица General Electric», была разработана компанией McKinsey. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Модель БКГ основана на двух показателях, модель General Electric может включать в себя до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам. Модель призвана ответить не только на вопрос: каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

Общий вид модели представлен на рис. 2.3

Сила позиции бизнеса   Сильная Средняя Слабая

Финансировать рост	Финансировать рост	Отказ от инвестиций
Финансировать рост	Отказ от инвестиций	Провести отбор
Отказ от инвестиций	Провести отбор	Провести отбор

Рис. 2.3 Модель General Electric

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (Финансировать рост).

2. Оборонительная стратегия (Отказ от инвестиций).

3. Стратегия деинвестирования (Провести отбор).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подго­товкой торгового персонала, созданием положительного об­раза и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, созда­ние стимулирующих цен, сокращение сроков доставки то­варов, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая поли­тика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

На рисунке 2.4 представлены варианты стратегических решений, по модели General Electric.

		Сила позиции бизнеса Сильная Средняя Слабая

 

 

Защищенная позиция. Максимальные инвестиции и развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности.	Инвестиции в расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест.	Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.
Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности.	Избирательность. Управление, нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.	Ограниченное расширение или уборка урожая. Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций.
Защита и переориентация. Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства.	Управление, ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций.	Ликвидация. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.

Рис. 2.4 Классификация бизнес-портфеля и стратегий.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) вытекает из законов диалектики: каждый товар когда то рождается и когда то умирает. В жизни и поведении товара на рынке выделяют несколько этапов (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Модель жизненного цикла товара

В основе ЖЦТ лежит процесс распределения товаров по категориям потребителей, разделенных по времени приобретения товара. Это стабильные закономерности, и их необходимо учитывать с поправкой на зрелость отрасли, уровень новизны товарной категории, технологии и свойств товара. Нахождение товара на определенном этапе жизненного цикла определяет многие факторы производства, продаж и маркетинга, а также финансовые показатели компании по этому товару. Поэтому не следует рассматривать портфель товаров и услуг без предварительного исследования и идентификации этапа ЖЦТ, поскольку это может привести к серьезным ошибкам в планировании.

Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла продукта можно увидеть на рисунке 2.6.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на кор­поративном уровне основан на следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности пред­приятия по подразделениям, рынкам, товарам;

• выработка конкретных показателей (индикаторов), по­зволяющих сравнивать стратегическую ценность различ­ных направлений;

• матричное представление результатов стратегического мышления.

 

Рис. 2.6 Типичные стратегии через жизненный цикл