Проводится диагностика внутренней среды организации, которая включает: 1) оценку действующей стратегии; 2) анализ использования потенциала организации; 3) сравнительный анализ конкурентных преимуществ; 4) выявление сильных и слабых сторон; 5) определение стратегических проблем (задач) организации.
Оценка эффективности действующей стратегии направлена на определение базовой конкурентной стратегии организации; количества стадий отраслевой цепочки «производство-распределение», в которых организация участвует (одна, несколько, все). Оцениваются показатели стратегического и финансового положения организации. К ним относятся:
1) изменение (увеличение или уменьшение) рыночной доли организации;
2) динамика (возрастание или убывание) прибыли/рентабельности и сравнение ее с показателями конкурентов;
3) тренды (тенденции изменения) чистой прибыли организации и возврата инвестиций;
4) кредитный рейтинг организации, размер привлеченных кредитов;
5) динамика продаж организации по сравнению с динамикой рынка, (растут ли продажи фирмы быстрее или медленнее, чем рынок в целом); 6)имидж фирмы и репутация у покупателей;
7) лидерство фирмы в технологии, нововведениях в продукции, в качестве продукции, сервисе покупателей и др.
Состав оценочных показателей зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. Количественные оценки стратегии представлятся в графической или табличной формах (табл. 10).
Таблица 10 – Основные экономические показатели организации «….»
| Наименование
показателей
| За текущий год
| В динамике
|
| План
| Факт
| 201_
| 201_
| 201__
|
| Объем производства, тыс. руб.
Объем продаж, тыс. руб.
Емкость рынка сбыта, тыс. руб.
Цена единицы продукта, руб.
Себестоимость продукции, тыс. руб.
Структура себестоимости, тыс. руб.:
- переменные издержки
- постоянные издержки
Чистая прибыль, тыс. руб.
Нераспределенная прибыль, тыс. руб.
Рентабельность реализации
Рентабельность инвестиций
Финансирование, тыс. руб.
за счет:
- акционерного капитала
- нераспределенной прибыли
- кредитов
|
|
|
|
|
|
Анализ потенциала организации: рекомендуется исследование потенциала в функциональном разрезе. Основные методы анализа: анкетный опрос сотрудников, анализ структуры управления, должностных инструкций, информационных потоков и т.д. (табл. 11, 12, 13,14, 15, 16).
Таблица 11 – Обследование общего руководства организации
| Факторы управленческого потенциала
| Примеры альтернативных характеристик
|
| Организационный климат (желание реагировать)
|
| характер мышления
| -Предрасположенность к решению внешних или внутренних проблем (приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать);
-ориентация на прошлый опыт, предпочтение на действительность или акцент на будущем;
-модель успеха (стабильность, внутренняя эффективность, реактивность маркетинга, инвестиции в выгодные проекты, творчество /нововведения);
-готовность рисковать (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово испытать неизвестные);
-ценности, нормы и личные цели руководителя
|
| полномочия
| -Сила власти в должностной иерархии фирмы (власть сильная/умеренная/сильная);
-честолюбие и склонность к использованию своей власти;
-степень стабильности структуры полномочий.
|
| Компетенция (способность реагировать):
|
| таланты (способности)
| Характеристика личных качеств руководителя.
|
| умения/знания
| -Квалификация высшего менеджмента;
-личный опыт;
-профессиональные навыки
|
| процедура решения проблем
| -Отдельно в каждом подразделении:
-сразу в масштабе всей фирмы
|
| метод решения проблем фирмы
| -Апелляция к прошлому опыту;
-метод проб и ошибок;
-оптимизация имеющихся альтернатив;
-создание новых альтернатив
|
| информация, используемая для управления
| На основе фактических (бухгалтерских) данных;
-экстраполяционный прогноз;
-наблюдение за внешней средой организации
|
| организационная структура
| Тип структуры и степень ее сложности, ее гибкость и адаптивность
|
| определение должностных обязанностей
| Узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу
|
| технические средства, облегчающие принятие решений
| Применяемые вычислительные процедуры, правила, модели, компьютерные программы
|
| стиль управления
| Навыки лидерства, основанные на политике /традициях /вдохновении /предпринимательстве/ личном обаянии
|
| Возможность действовать (диапазон реакции):
|
| личная работоспособность
| Например, типичный «трудоголик»
|
| манера работать
|
|
| вознаграждение и экономические стимулы
| Труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества
|
| определение должностных обязанностей
| Узкое и конкретное /в категориях функциональной ответственности /в категориях целей
|
| наличие кадров
|
|
| рычаги руководства
| Политические традиционные /контроль /достижение цели /предпринимательские /основанные на личном обаянии.
|
Определяются узкие места общего руководства, не согласующиеся с возможностями стратегической реакции. Критически оценивается существующая организационная структура.
Таблица 12 – Оценка функции маркетинга «….»
| Факторы
| Успех
| Неудачи
|
| Реакция на рыночный спрос
Применяемые концепция и стратегии
Политика цен, конкурентоспособность цен
Наличие «Классификатора по продукту - 1/2»
Рекламная деятельность
Степень известности, работа с общественностью
|
|
|
| Каналы распределения
Сбыт и техники продаж
Работа с клиентами
|
|
|
В табл. 12 оценку использования маркетингового потенциала осуществить посредством знаков «+» или «-».
В ходе обследования производственного потенциала рекомендуется ответить на вопросы табл. 13.
Таблица 13 – Оценка производственного потенциала «…»
| Факторы производственного потенциала
| Характеристика
|
| Широта и полнота ассортимента
|
|
| Тип применяемой технологии
|
|
| Тип и состояние основных фондов
|
|
| Контроль качества, его эффективность (действенность)
|
|
| Основные поставщики и их надежность
|
|
| Организация обслуживания и планирования производства
|
|
| Состояние безопасности производства
|
|
| Прямые издержки производства продукции
|
|
| Производительность
|
|
Таблица 14 – Оценка потенциала НИОКР организации «..»
| Факторы потенциала НИОКР
| Характеристика
|
| Наличие собственных рыночно-ориентированных исследований и разработок
|
|
| Уровень технологической компетенции данной службы
|
|
| Уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки
|
|
| Прогрессивность структуры исследований и разработок
|
|
| Успехи и неудачи службы НИОКР
|
|
Таблица 15 – Оценка потенциала персонала организации «…»
| Факторы потенциала персонала
| Характеристика
|
| Структура персонала
|
|
| Степень мастерства
|
|
| Условия найма
|
|
| Политика комплектования кадров
|
|
| Текучесть кадров
Обучение и повышение квалификации сотрудников
|
|
| Система оценки персонала
|
|
| Оплата труда и ее мотивация
|
|
Таблица 16 – Оценка финансового потенциала организации «…»
| Факторы финансового потенциала
| Характеристика
|
| Финансовое «здоровье» и стабильность организации
|
|
| Величина финансовых ресурсов
|
|
| Источники финансовых ресурсов
|
|
| Прибыль и ее использование
|
|
| Движение денежной наличности
|
|
| Планирование финансов
|
|
| Состояние отчетности
|
|
Сформулируйте вывод об эффективности использования потенциала организации.
В зависимости от выбранной темы курсовой работы целесообразно расширить круг анализируемых факторов ключевого компонента потенциала организации.
Сравнительный анализ конкурентных преимуществ проводится по результатам анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов. Выявление преимуществ/недостатков исследуемой организации производится относительно ближайших конкурентов (принадлежащих одной стратегической группе) (табл. 17).
Таблица 17 – Построение профиля конкурентных преимуществ организации «…»
| Характеристики
| Весомость, %
| Хуже /Лучше конкурента
| Итоговая оценка
| Приоритетность изменений
|
| -2
| -1
|
| +1
| +2
|
| Цена товара
|
| ·
|
|
|
|
| - 60
|
|
| Соблюдение сроков
|
|
|
|
| ·
|
| + 20
| 1 степень приоритетности
|
| Качество товаров
|
|
|
| ·
|
|
|
| 3 степень приоритетности
|
| Система сбыта
|
|
|
|
| ·
|
| +10
| 2 степень приоритетности
|
| Менеджмент
|
| ·
|
|
|
|
| -30
|
|
|
|
|
| - 60
|
|
В выводах по табл. 17 изложить, что обеспечивает организации конкурентные преимущества, какие возможности она получает, используя их.
Для выявления сильных и слабых сторон организации предлагается использовать SNW - подход
Таблица 18 – Стратегический SNW- анализ внутренней среды организации «…»
| Наименование стратегической позиции
| Качественная оценка позиции
|
| S
| N
| W
|
| Стратегия организации
|
|
|
|
| Бизнес-стратегии
|
|
|
|
| Организационная структура
|
|
|
|
| Общее финансовое положение
|
|
|
|
| Конкурентоспособность продукта
|
|
|
|
| Структура затрат (уровень себестоимости)
|
|
|
|
| Дистрибуция как система реализации продукта
|
|
|
|
| Информационная технология
|
|
|
|
| Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
|
|
|
|
| Способность к лидерству руководителя
|
|
|
|
| Способность к лидерству всего персонала
|
|
|
|
| Уровень производства (в целом), в том числе
|
|
|
|
| -качество материальной базы
|
|
|
|
| -качество ключевых производственных специалистов
|
|
|
|
| -качество рабочих основного производства
|
|
|
|
| Уровень маркетинга
|
|
|
|
| Уровень менеджмента
|
|
|
|
| Качество персонала
|
|
|
|
| Качество торговой марки
|
|
|
|
| Репутация на рынке
|
|
|
|
| Репутация как работодателя
|
|
|
|
| Отношения с органами власти
|
|
|
|
| Инновации как исследования и разработки
|
|
|
|
| Послепродажное обслуживание
|
|
|
|
| Степень вертикальной интегрированности
|
|
|
|
| Корпоративная культура
|
|
|
|
Количество и содержание оцениваемых позиций можно изменить в зависимости от ситуации. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в S (Strength - сильная позиция), или в N (Neutral - нейтральная позиция), или в W (Weakness - слабая позиция).
Вычленение стратегических проблем,стоящих перед организацией: используется метод SWOT-анализа. В матрицу вписываются ранее выявленные наиболее существенные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны исследуемой организации (табл. 19).
Таблица 19 – SWOT – анализ организации «,,,»
|
| Возможности
…
…
| Угрозы
…
…
|
| Сильные стороны
…
…
| Поле СИВ: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей (наступательные стратегии)
| Поле СИУ: Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз (стратегия диверсификации)
|
| Слабые стороны
…
…
| Поле СЛВ: Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей (стратегия реструктуризации)
| Поле СЛУ: Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз (оборонительные стратегии)
|
По матрице выбираются те поля (парные комбинации), которые будут применены при разработке стратегии. Поле 1 служит для стратегий, при разработке которых используются сильные стороны для реализации внешних возможностей. Поле 2 - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз. Поле 3 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны организации при использовании возможностей ситуации. Поле 4 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны организации и угрозы, появившиеся во внешней среде. При этом, поле 1 является объектом приоритетного развития, поле 2 - объект неопределенности, поля 3 и 4 - объекты реформирования.
В завершении 1-й главы, выделяются ключевые факторы успеха организации. Формулируются ее основные проблемы: благоприятные возможности, предоставляемые внешней средой; особенности, препятствующие использованию преимуществ внешней среды; отклонения планового развития в результате изменения внешней среды.
