ПОНЯТТЯ, ВИТОКИ І ПРИНЦИПИ СМ

У страхових відносинах однією з обов’язкових сторін виступають страховики. Ними можуть бути спеціалізовані організації,здатні брати на свою відповідальність ризики юридичних і фізичних осіб. Функції страховиків можуть виконувати лише організації, які мають статус юридичної особи.

Вважається, що термін «менеджмент» американського походження. Він має вже понад столітню історію. Нині термін має декілька значень: 1) спосіб, манера спілкування з людьми; 2) влада і мистецтво управляти; 3) адміністративні навички; 4) орган управління.

Менеджмент – мистецтво. Така думка ґрунтується на тому, що організація - складна соціально-економічна система на функціонування якої впливають численні чинники як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Менеджмент сприяє раціональній взаємодії людей і створенню умов для їх найповнішого розкриття. При цьому мається на увазі, що кожний працівник має особливий характер, свої цінності, що визначають його мотивацію до праці.

В авторитетному англійському «Міжнародному довіднику з менеджменту», що перевиданий російською мовою, зазначено: «Менеджмент – це ефективне використання і координація таких ресурсів, як фінансовий капітал, будівлі, матеріали і праця для досягнення поставлених цілей з максимальною ефективністю».

Р.Т. Юлдашев дає таке визначення терміну, який ми розглядаємо: «Менеджмент – 1) діяльність – управління організацією; 2) система знань, яка включає теорію (сукупність принципів, методів, засобів і форм організаційного управління) і мистецтво, практичні прийоми ефективного управління»[1].

Ще одне визначення міститься в посібнику Є.А. Кургіна «Страховой менеджмент: управление деятельностью страховой компании». На думку цього автора, «...під страховим менеджментом слід розуміти професійне управління страховою діяльністю страхової компанії, яке здійснюється в умовах ринкових відносин і спрямоване на отримання максимального прибутку при раціональному використанні всіх наявних ресурсів»[2].

Отже, визначення як Р.Т. Юлдашева, так і Є.А. Кургіна не суперечать одне одному. Вони суттєво наближують нас до розуміння категорії «страховий менеджмент».

Значить страховий менеджмент – це активний процес, у якому реалізуються інтереси всіх сторін, що утворюють певні відносини в страховій індустрії. Не завжди ці інтереси обмежуються прагненням до отримання максимального прибутку за певний період. Існують досягнення (наприклад, серйозне підвищення кваліфікації кадрів, опрацювання принципово нових страхових продуктів, розширення мережі компанії тощо), які не отримують позитивної фіксації у фінансовому результаті роботи компанії на поточну дату. Такі новації дають ефект у наступних періодах.

Підсумовуючи, можна визначити «страховий менеджмент » як цілеспрямований вплив держави, власників компаній, менеджерів, співробітників та посередників страховика на процес досягнення його мети у змінному ринковому середовищі шляхом раціонального формування і використання потенціалу організації (компанії).

Менеджмент включає такі складові, як планування, організація, керівництво, мистецтво спілкування з людьми, здібність визначати мету і знаходити засоби мотивації її досягнення.

Передумови менеджменту:

· функціонування організацій (компаній) у ринковому середовищі;

· потреба в менеджменті виникає у зв’язку з необхідністю координації зусиль певної кількості людей, які виконують конкретну роботу;

· забезпечення ефективного використання наданих у розпорядження організації ресурсів (природних, фінансових, матеріальних, людських, інформаційних, правових).

Завдання управління ніколи не були такі складні, як зараз. Тепер особливо потрібно враховувати ускладнене навколишнє середовище, загострення конкуренції, підвищення соціальних і економічних вимог, чого не було в часи простіших умов існування. Сьогодні старі парадигми управління не відповідають таким реаліям, як глобалізація відносин, електронні засоби передання інформації, високий рівень освіти населення, швидкі переміни в технологіях, зміни ринків і споживацького попиту.

Менеджмент неможливо уявити без пристосування компанії до вимог середовища. Важко знайти інвестора або топ-менеджера, який перш ніж розпочинати страховий бізнес, не вивчив би потреби потенційних споживачів, їх платоспроможність, можливість формування ресурсів, своєчасно розрахуватися з виплатами по претензіях.

Зовнішнє середовище - це активні обставини, фактори, що оточують організацію в суспільстві, до яких вона мусить пристосовуватися.

Головним завданням менеджерів є забезпечення реалізації цілей своєї організації. Для цього потрібно вжити низку заходів, таких як формулювання завдань, визначення пріоритетів прийняття рішень, планування, визначення ефективності комунікацій, вимір і оцінка результатів діяльності тощо. Усе це стосується майже будь-якого підприємства чи установи, що бажає успішно працювати. Проте залежно від сфери діяльності й форми власності існують і певні особливості управління.

Принципи менеджменту. Управління - явище не нове. Ще тисячі років тому в Китаї існувала досить розвинута система управління. Те саме стосується і Римської імперії, але чітко сформульовані принципи менеджменту з’явилися лише протягом останніх 100 років. Вони здебільшого стосуються менеджменту майже в усіх сферах діяльності. Тому є сенс коротко розглянути становлення науки управління, маючи на увазі, що багато з її досягнень мають безпосереднє пряме відношення до сучасної страхової індустрії.

На початку XX ст. вийшла у світ низка значних творів з управління. Серед них варто виокремити книгу американського інженера Ф. У. Тейлора «Принципи наукового менеджменту» (1911 р.)[3]. Погляди автора стосувалися насамперед нормування праці, ролі менеджерів, стимулювання. Низка положень Ф. Тейлора актуальна і сьогодні. Ф. У. Тейлор стверджував, що головна причина низької продуктивності праці полягає в недосконалості її оплати. Потрібно винагороджувати конкретну людину, а не місце (посаду), яке вона посідає.

Заслуга Ф. У. Тейлора та його послідовників полягає в тому, що їх вчення привело до визнання менеджменту як самостійної сфери діяльності, організації раціоналістичної наукової школи.

Ф. У. Тейлор сформулював чотири принципи управління:

науковий підхід до кожного елементу роботи; навчання і тренування працівників; кооперація в процесі праці; розподіл відповідальності за результати між менеджерами і робітниками.

Проте, незважаючи на важливі заслуги Ф. У. Тейлора, батьком наукового менеджменту вважають іншого відомого спеціаліста - француза А. Файоля [4]. Саме він сформулював наукові функції менеджменту, а саме: планування, організацію, мотивацію, контроль.

А. Файоль запропонував формалізований опис роботи керуючих і визначив такі 14 принципів (правил) управління:

Поділ праці – спеціалізація робіт. Мета - збільшити обсяги і підвищити якість продукції (послуг) за тих самих витрат.

Делегування повноважень і відповідальності. Де діє влада (повноваження), там має бути і відповідальність.

Дисципліна – працівники повинні підкорятися умовам угоди з керівництвом, менеджери повинні застосовувати справедливі санкції до порушників дисципліни.

Єдиноначальність – у кожного працівника повинен бути тільки один безпо­середній керівник.

Єдність дій – усі дії повинні об’єднуватися в групи і бути спрямованими на досягнення стратегічної мети.

Підпорядкованість інтересів – інтереси підприємств мають пріоритет перед інтересами індивідуума.

Винагорода персоналу – отримання справедливої винагороди за працю. Вона повинна задовольняти персонал і наймача.

Централізація – керівництво з центру. Розумне поєднання централізації й децентралізації.

Скалярний ланцюг – нерозривний ланцюг команд, за якими здійснюються комунікації між усіма підрозділами.

Порядок – робоче місце для кожного працівника і кожний працівник на своєму робочому місці.

Справедливість – правила й угоди повинні укладатися справедливо. Вони мають бути наслідком поєднання доброзичливості з правосуддям.

Стабільність персоналу – орієнтація на довгострокову роботу.

Ініціатива – заохочення до опрацювання оригінальних пропозицій.

Корпоративнийдух – в єднанні – сила. Потрібно уникати роз’єднання зусиль.

Послідовником ідей А. Файоля був американський інженер Г. Емерсон. Йому належать знамениті 12 принципів продуктивності [5]:

· чітко поставлені цілі;

· здоровий глузд;

· компетентна консультація;

· дисципліна;

· справедливість;

· своєчасний і точний облік;

· диспетчеризація;

· норми та розклад;

· нормалізація умов праці;

· нормування операцій;

· письмові стандартні інструкції;

· винагорода за продуктивність.

Варто згадати ще одного видатного творця науки управління – автомобільного короля Г. Форда першого. Його кредо:

· чітко побудована організація управління з об’єднанням низки підприємств. Управління всіма підрозділами з єдиного центру;

· масове виробництво, що забезпечує мінімальні витрати і максимальну прибутковість;

· розвиток стандартизації;

· конвеєр із глибоким розподілом праці на окремі операції;

· постійне вдосконалення управління[6].

У літературних джерелах міститься багато нових поглядів на принципи менеджменту. Ми пропонуємо ті, які найбільше відповідають ситуації, що склалась у страхових компаніях. Подані нижче три принципи запозичено з американського енциклопедичного довідника «АМА Management Handbook», перевиданого в Москві російською мовою під назвою «Современное управление»[7]. У чому полягають нові принципи?

Перший принцип – мислити стратегічно – діяти, постійно думаючи про кінцевий результат.

Другий принцип – добиватися того, щоб здібні люди захотіли взяти на себе необхідні обов’язки – створювати організацію, у якій би персонал знав, яка стратегічна мета стоїть перед компанією й особисто перед кожним працівником, і був готовий її досягнути.

Третій принцип – постійно примножувати свої знання. Це випливає з того, що єдиною константою є зміни. Щоб не відставати від змін, потрібно випереджаючими темпами поповнювати знання.

Ці принципи повинні враховуватися в опрацюванні концепції сучасного страхового менеджменту.

Розглянемо детальніше перераховані принципи.

1) Мислити стратегічно. Стратегічне мислення – складне поняття. Мислячи і діючи в цьому напрямі, менеджери страховика повинні привести компанію до досягнення визначеної мети. Завдання полягає в тому, щоб навчити кожного працівника мислити стратегічно.

Найкращий спосіб навчання - це постановка точних запитань. Потрібно по­ставити собі запитання: «Як ця чи інша дія сприяє досягненню кінцевої мети, тобто того, щоб кожний працівник відчував себе відповідальним за свою ком­панію, за те, аби зробити її кращою на ринку?»; «Хто відповідає за вирішення проблеми підвищення якості послуг?»; «Чи усвідомлюють співробітники, що саме вони відповідають за це?», «Що роблять керівники для того, щоб співробітники добровільно взяли на себе відповідальність за якість страхового сервісу?» Пошуки відповідей на ці та інші питання допоможуть працівникам усіх рівнів управління уточнити пріоритети своєї діяльності.

Передбачення – це енергія, яка постійно підтримує рух. Здібність передбачати – необхідна риса стратегічного мислення.

Концентрація зусиль на стратегічних діях. Рекомендується визначити 20 % дій, які забезпечують 80 % результату, і зосередити на них основні зусилля.

Якість роботи. Якщо менеджер погодиться хоч один раз прийняти від підлеглих роботу, виконану не кращим чином, надалі йому будуть здавати роботу здебільшого такої якості. Менеджер змушений буде переробляти матеріал, отриманий від підлеглого. Часто буває й так, що менеджер самостійно виконує таку роботу або доручає виконати її надійному кваліфікованому працівнику. При цьому витрачаються зайві ресурси та дорогий час на підготовку потрібних рішень. Водночас менеджеру не варто робити так, щоб підлеглий відчував страх перед начальником за можливі невдачі. Такий страх може паралізувати всі дії. Потрібно переконувати підлеглих, що ризику боятись не слід. Керівництво повинно подати приклад і стимулювати ініціативних працівників, які не бояться ризику.

Продуктивною формою взаємовідносин між керівником і підлеглим уважається співпраця, за якої кожен з учасників бере на себе певні обов’язки й відповідальність стосовно спільної роботи.

Використання ефекту синергії. Синергія - це ефект підвищення результативності за рахунок використання взаємозв’язків і взаємопідсилення різних видів діяльності. Загальний ефект здебільшого перевищує суму показників віддачі всіх ресурсів, що використовуються незалежно. Наприклад, добре відомі наслідки поєднання страховими компаніями власне страхової та інвестиційної діяльності. При цьому страхова діяльність може бути збитковою, а разом з інвестиційною діяльністю бізнес виявляється прибутковим.

Управлінські помилки унеможливлюють утворення ефекту синергії і знижують продуктивність співпраці в компаніях. До таких помилок зараховують:

1. Перетворення керівника на рядового виконавця. Такому менеджеру переважно не вдається подолати відстань від виконавця до керівника. Він не має ні часу, ні навичок для організації та мотивації справжнього співробітництва, без чого поява синергії неможлива.

2. Відмова від делегування. Делегування сприяє вдосконаленню роботи підлеглих і підвищенню їхньої професійної майстерності. Керівникам варто визначитися, яку частину роботи доцільно передати підлеглим, зберігаючи при цьому контроль за своєчасністю та якістю робіт.

3. Визначення цілей у відриві від працівників. Це перетворює співробітників на механічних виконавців, яким синергія непритаманна.

4. Відмова від спілкування. Спілкування між керівниками і співробітниками необхідне для підтримання здорового клімату в організації та плідної співпраці членів колективу.

5. Відмова від навчання. Необхідно не тільки піклуватися про навчання персоналу, але й керівнику постійно вчитися самому. Він має вдосконалювати спосіб ведення бізнесу в міру того, як змінюється навколишнє середовище. Що стосується топ-менеджерів у страхуванні, то економічна або юридична освіта від керівника вимагається за законом. Нормативними актами унормовано і підвищення кваліфікації керівників.

6. Опір змінам. Замість того, щоб чинити опір змінам і реагувати на них після того, як зміни відбулися, потрібно передбачати зміни й опрацьовувати заходи щодо врахування їх впливу на конкретну справу.

7. Ігнорування досягнень працівників. Досягнення кожного працівника не обов’язково пов’язане з премією. Коштів на це може й не вистачити. Проте кожний виконавець бажає, щоб виконана ним робота була вчасно помічена й отримала оцінку з боку менеджерів.

2) Пошук людей, які б побажали взяти на себе необхідні обов’язки. Часто всі проблеми зав’язуються на вищих керівниках. Персонал звик приходити з багатьма проблемами, у тому числі і дрібними, до кабінету керівника. Таким чином, співробітники налаштовуються на «почерк шефа». Потрібно оголосити співробітникам: «Від сьогодні Ви вирішуєте такі проблеми самостійно».

Люди чинять опір перемінам, навіть якщо вони зрештою підуть їм на користь. Наприклад, усі розуміють значення якості, але знаходять масу причин, які заважають їм працювати якісно. Потрібно зробити все, щоб співробітники компаній узяли на себе відповідальність за якість роботи.

На жаль, ще трапляються непоодинокі випадки, коли ті чи інші керівники навмисно ігнорують здібних фахівців, не дають їм можливості кар’єрного росту з огляду на зацікавленість в уникненні конкуренції своїй персоні і найближчому оточенню. Усе це призводить до конфліктів в організації, втрати корисних працівників.

3) Безперервне навчання. Головна перевага перед конкурентами в багатьох компаніях - здатність їхніх співробітників навчатися швидкими темпами. Цього дотримуються далеко не всі. Тимчасовий успіх компанії може стати злим ворогом навчання. Це зумовлено надмірною упевненістю. Прикладом може бути навіть такий гігант, як Ллойд. Унаслідок послаблення кадрової роботи, зокрема вимог до підвищення кваліфікації працівників, багато синдикатів на початку 40-х років минулого століття зазнали вагомих втрат, що негативно відбилося не лише на фінансових результатах, але й на іміджі страхового ринку Ллойд Керівництво зробило певні висновки, а саме: було організовано спеціальне вивчання андерайтерів та інших відповідальних осіб за спеціальною програмок Лондонському інституті дипломованих страховиків та інших авторитетних закладах.

Зміни в управлінні мають фундаментальний характер. Їх зокрема зумовлюють:

Нові інформаційні технології. Це значно підвищило обґрунтування і прискорення прийняття рішень та можливості здійснення контролю за їх виконанням. Уважають, що, якщо страховик раніше визначився з капіталом, земельними трудовими ресурсами, то надалі він дедалі більше залежатиме від інформації та якості правового регулювання.

Скорочення середньої ланки управління. Нині багато завдань вирішуються зі допомогою комп’ютерів або інших пристроїв і нових технологій. Це зумовлюй скорочення бюрократії. Варто звернути увагу на позитивний приклад компаній які поступово ознайомлюють працівників з усіма ділянками роботи, що пом’якшує питання пошуку працівників за необхідності заміщення вакантних посад робить їхню працю більш різносторонньою.

Керівник повинен виступати в ролі тренера команди. Для цього потрібні навички, кваліфікація фахівця й знання педагогічних прийомів. З огляду на це доцільним є поширення практики навчання економістів педагогіці, що має місце, наприклад, у КНЕУ.

Динамізм робочої сили. Резерв трудових ресурсів характеризуватиметься різноманіттям мов, шкіл підготовки й систем цінностей. Тут доцільно згадати: про міжнародну угоду, під назвою «Болонський процес». Вона має сприяти стандартизації навчання з тим, щоб усі випускники відповідних за фахом вузів Європи могли вільно продовжувати навчання або працевлаштуватися в будь-якій країні.

Інтуїтивне прийняття рішення. Складність світу й інформаційний бум перевищують можливості людського розуму до оперативного сприйняття інформації. Спостерігається підвищення довіри до інтуїції під час прийняття рішень.

Результати проти ефективності. Щоб досягти поставлених цілей, організація має бути результативною та ефективною. Хорошим результатом є досягнення поставлених цілей. Ефективність досягається співвідношенням між досягненням цілей і витраченими ресурсами.

Необхідно визначити пріоритетні напрями в діяльності, з’ясувати, на досягнення яких результатів доцільно спрямувати ресурси і зусилля компанії.

Проте слід пам’ятати, що не завжди малі за обсягом роботи адекватно впливають на загальний результат. Відомі випадки, коли тисячі складних і дорогих машин не могли бути реалізовані у зв’язку з відсутністю незначної за вартістю комплектуючої деталі.

Варіанти розбалансування результативності й ефективності.

1. Відсутній наголос на результатах і продуктивності. Причиною може бути брак організаційних цілей або їх ігнорування. За таких умов ресурси часто перевитрачаються, іноді й розкрадаються.

2. Надмірний наголос на результатах. Іноді з огляду на «успіх за будь-яку ціну» бюджет ресурсів не складають. Такі приклади можна навести з банківсь­кої і страхової діяльності. Так, відомі свого часу банки «Відродження», «ІНКО», «Лісбанк», «Україна» мали широку мережу і високий імідж серед клієнтів. Проте внаслідок відсутності належного контролю кредити були надані багатьом позичальникам, які їх не повернули. У результаті - банкрутство банків. Так закінчили свою історію і добре відомі ще 15 років тому страховики «Омета-інстер», «Славія» «Ризик» та багато інших формувань.

3. Надмірна увага до економії ресурсів. Дуже економне витрачання коштів, навіть за їх наявності, не завжди виправдане. Унаслідок цього не виконуються всі обов’язки страховика, не здійснюються заходи з підвищення кваліфікації персоналу, не створюються належні умови для роботи співробітників і прийому клієнтів, не фінансуються превентивні заходи щодо зниження ризику. Усе це призводить до втрати компанією свого іміджу.

4. Збалансований наголос на результатах і ефективності. Попередньо визначаються цілі й бюджет ресурсів. У разі великого обмеження ресурсів їх потрібно використати найефективніше.

Види, функції і методи страхового менеджменту. Розрізняють такі види менеджменту:

· організаційний менеджмент, об’єктом якого є: процес створення організації, формування її структури і системи управління; управління опрацюванням нових продуктів (створення нових правил страхування, доповнення існуючих видів страхування додатковими послугами тощо);

· стратегічний менеджмент охоплює опрацювання цілей і перспектив їх досягнення, визначення необхідних для цього ресурсів;

· маркетинговий менеджмент - вивчення ринків, кон’єктури, пошуки каналів збуту, реклама, цінова політика, управління продажем страхових послуг;

· інноваційний менеджмент - наукові дослідження, прикладні розробки, створення дослідних зразків та впровадження новинок;

· менеджмент персоналу - підбір кадрів, підвищення їх кваліфікації, ство­рення сприятливого клімату, вирішення побутових проблем;

· інформаційний менеджмент - збір, опрацювання та аналіз інформації про страховий ринок, роботу компанії та її конкурентів;

· фінансовий менеджмент - фінансове планування, формування і розподіл фінансових ресурсів, інвестиційна політика, питання платоспроможності компанії.

Функції менеджменту. Під цим терміном розуміють конкретний вид управлінської діяльності, що здійснюється спеціальними прийомами і способами, а також відповідна організація роботи. Прийнято вважати, що в процесі управління виконуються такі основні функції: планування, організація, мотивація та контроль. Як ми вже зазначали, саме ці функції виокремив один із початківців наукового менеджменту А. Файоль.

Функція планування. Її суть полягає у визначенні, якими повинні бути цілі організації і як їх досягти. Планування залежно від періоду, який воно охоплює, поділяється на три види: стратегічне, тактичне й оперативне.

Функція організації. Ця функція управління забезпечує упорядкування всіх сторін діяльності (технічної, економічної, соціально-психологічної, правової). Вона дозволяє визначити, хто повинен виконувати конкретне завдання і які для цього потрібні ресурси.

Функція мотивації. Мотивувати співробітників страховика означає зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізувати свої здібності.

Функція контролю. Її можна визначити як процес зіставлення фактично досягнутих результатів із запланованими. Правильний і своєчасний контроль дозволяє утримувати страховика в належному стані, дотримуючись при цьому фінансових завдань або нормативів. Як приклад можна назвати контроль за дотриманням страховиком нормативів платоспроможності.

Методи управління. Нагадаємо, що під методом управління розуміється сукупність прийомів і способів впливу на об’єкт управління для досягнення цілей організації (компанії). Реалізація названих та інших функцій управління здійснюється за допомогою організаційних, адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів.

Ці методи реалізуються відповідно до таких принципів, як науковість, цілеспрямованість, раціональне поєднання спеціалізації та універсалізації управління. Управління має бути безперервним і послідовним,

Основні функції менеджера страховика. Менеджер - це член організації, який здійснює управлінську діяльність, приймає рішення й організовує їх виконання. Залежно від величини і структури організації в ній може бути різна кількість менеджерів. Менеджери мають різний ступінь прав і відповідальності. На менеджерів покладаються такі функції: виробнича, інноваційна, фінансова, кадрова, маркетингова, облікова, інформаційна та ін. Набір функцій менеджера залежить від позиції, яку займає менеджер в ієрархії посад, а також від конкретної ділянки управлінської діяльності.

Можна виокремити декілька базових операції, які властиві роботі менеджера страхової компанії.

· Передусім менеджер, виходячи з настанов власників компанії, визначає цілі, над досягненням яких працює колектив підлеглих працівників.

· Важливою базовою операцією менеджера страхової компанії є організація трудового колективу. Менеджер аналізує види діяльності, необхідні для виконання поставлених цілей. Вхідні потоки інформації він розділяє на керовані сукупності, а в межах керованих сукупностей - на трудові завдання. Виходячи із цих завдань, формуються організаційні структури (відділи, управління, департаменти, дирекції філії, представництва) страхової компанії.

· Менеджер підтримує мотивацію і комунікацію персоналу страхової компанії. Він формує команду з людей, відповідальних за різні ділянки роботи. При цьому використовується ряд специфічних прийомів: кадрові призначення, матеріальне заохочення, дисциплінарні стягнення тощо.

Менеджер прагне, щоб результати роботи кожного члена підібраної команди мали закінчену і втілену форму.

Сукупність різноманітних ситуацій, що вимагають від менеджера рішення, можна поділити на три великі групи:

· стандартні ситуації (для яких є заздалегідь відпрацьоване рішення). Наприклад, укладення договору страхування автомобіля;

· ординарні ситуації (для яких основне рішення відоме, але потрібне незначне опрацювання деталей, наприклад, прийняття рішення зі страхування художніх виставок;

· унікальні ситуації (для яких немає аналогів рішення).

Зразкова послідовність дії менеджера страхової компанії під час вироблення рішень може бути сформульована таким чином:

1. Аналіз ситуації. Формулювання проблеми. Визначення меж об’єкта, що розглядається.

2. Формування умов системи, елементом якої є об’єкт, що розглядається. Виявлення призначення і цілей системи.

3. Виокремлення середовища, у якому функціонує система. Опис можливих варіантів стану середовища (багатоваріантного прогнозу обстановки).

4. Вибір показників, що характеризують об’єкт з урахуванням його взаємозв’язків з іншими об’єктами (елементами) системи.

5. Розробка моделі (комплексу моделей) для визначення показників, що характеризують об’єкт і систему загалом у різних ситуаціях.

6. Формування критерію для порівняння варіантів, за якими можуть розвиватися об’єкти.

7. Визначення об’ємів ресурсів, необхідних для розвитку об’єкта, або їх гру­пи, тісно пов’язаних між собою. Підготовка варіантів, за якими ресурси можуть розподілятися між об’єктами.

8. Виявлення найсуттєвішої невизначеності в обстановці, яка може скластися в майбутньому.

9. Здійснення розрахунків з визначення показників, що характеризують систему в різних ситуаціях.

10. Порівняння варіантів розвитку об’єктів і вибір оптимального з них.

11. Визначення доцільності терміну повторного розгляду проблеми для коректування прийнятого страховиком рішення.

Робота менеджера полягає в розробці плану досягнення узгоджених дій. Повсякденно менеджеру доводиться стикатися з різними людьми, підлеглими свого і суміжних відділів, вищим керівництвом, страхувальниками, представниками влади, преси тощо. Підхід до представників цих груп людей має свої відмінності, але загальним є доброзичливий тон спілкування. Якщо менеджер надає перевагу особистим симпатіям у відносинах, то це призводить до відмови від співпраці і навіть до відкритого конфлікту, що може завдати суттєвої шкоди справам компанії.

Золотим правилом для менеджера страхової компанії повинно бути забезпечення того, щоб будь-яке розпорядження мало об’єктивну необхідність, логічно випливало із ситуації, що склалася.

Таким чином, менеджери страхових компаній виконують багатогранні функції: здійснюють підготовку і прийняття рішень, збирають і поширюють інформацію про внутрішнє і зовнішнє середовище, мотивують людей, координують їхні зусилля і виступають у ролі представників страховика.