Изучить процесс отбора и найма персоналаОзнакомиться с организацией Изучить структуру организации 3 Анализ качества продукции в Трактире "Избушка"; Ознакомиться с компьютерной оргтехникой Изучить практические работы на компьютере 6изучить современные нормы документации Составить психологическую характеристику коллектива Изучить и провести анализ типа восприятия Изучить характерные особенности направленности личности Типы и виды конфликтных ситуаций изучить процесс отбора и найма персонала
.4.найм и отбор персонала
От персонала, который работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятельности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционирование ресторана, так и в восприятие образа ресторана «Дафна» в глазах посетителей
Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко, и в основном, это касается перемещений по смежным должностям, например, если требуется новый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется новый мойщик посуды, то отбор может проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности администратора, на его замену может выйти наиболее ответственный работник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представление как непосредственно общаться с клиентами ресторана, сглаживать конфликтные ситуации и т.д.
Относительно средств внешнего набора персонала, поиск реализуется следующим образом: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, публикации объявлений на интернет-сайтах, поиск персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается вариант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых.
Прием кандидатов: Первичное собеседование с кандидатами на вакантное место осуществляется администратором ресторана – для определения взаимных интересов, опыта работы, проверки трудовой книжки, выявления потенциальной возможности приема. Определение (на основании штатного расписания) подразделений и должностей, на которых мог бы работать претендент.
Методика первичного собеседования с кандидатом представлена следующим образом:
1) Администратор осведомляется о цели пребывания кандидата 2) Выясняет место проживания, место работы/бывшее место работы, размер получаемой оплаты труда по прежнему месту работы; 3)Уточняет причину увольнения с прежнего места работы; 4)Просматривает документы – паспорт, трудовую книжку, военный билет, диплом; на данном этапе важно обратить внимание на периодичность смены работы (в том числе на причины увольнения); 5) Выясняет, чем занимался конкретно на предыдущей работе, какие виды работ выполнял;
6) Узнает у кандидата, что тот желает с точки зрения работы и оплаты труда; 7)Рассказывает об условиях труда и оплаты труда, о социальных льготах и преимуществах работы в ресторане;
После первичного собеседования Администратор выдает претенденту бланк анкеты (См. Приложение 1) и образец заявления. Далее Администратор передает заполненную анкету кандидата Генеральному директору, также дает собственную оценку претендента и рассказывает о результатах первичного собеседования, после чего направляет кандидата на собеседование с Генеральным директором.
На вторичном собеседовании Генеральный директор задает наиболее интересующие его вопросы, как правило, они касаются опыта работы в области сферы обслуживания и причины увольнения с прежнего места работы. Доминирующим преимуществом кандидата на работу в ресторане «Альберто», как отметил Генеральный директор, это доброжелательный настрой, умение поддержать разговор в положительном ключе. Иногда используются вопросы неожиданного характера, чтобы проверить стрессоуйсточивость кандидата, может быть также смоделирована конфликтная ситуация, решения которой должен будет предложить претендент.
После проведения вторичного собеседования с кандидатом принимается окончательное решение о приеме на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу (См. Приложение 2). Осуществляется проверка первичных документов – паспортов, трудовых книжек, дипломов, других документов (у военнообязанных военного билета и приписного свидетельства). Оформление работника происходит в соответствии с ТК РФ. При необходимости, на руководителей и специалистов, принимаемых на работу, связанную с материальной ответственностью, запрашивается письменная или устная характеристика с прежнего места работы, оформляется договор о материальной ответственности (См. Приложение 3). Подготавливается проект приказа о приеме претендент ставит подпись об ознакомлении на приказе, оформляется проект трудового договора (См. Приложение 4).
После того, как работник поступил к исполнению своих обязанностей, его ожидает период адаптации. Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы в ресторане «Альберто» используют такой инструмент как наставничество.
Наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Такой подход практикуется достаточно давно в ресторане «Альберто», так как очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитываются не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, может привести не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.
Оценка персонала:
В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:
- оценке знаний (аттестации);
- системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.
В ресторане «Альберто» аттестация представляет собой метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.
Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.
Ресторан «Альберто» аттестацию проводит, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.
Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится либо непосредственно Генеральным директором, либо Администратором ресторана.
После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого Администратор берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника.
Раздел 1. Практика по профилю специальности Я, Зиновьева Елена,проходила производственную практику а Трактире "Избушка" администратором зала. Трактир "Избушка" был основан в 2011 году. Цены кафе достигают среднего уровня и рассчитаны на людей со средним уровнем дохода. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, моечная кухонной посуды, моечная посуды. К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты. К техническим помещениям относят вентиляционная, щитовая, тепловой узел. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты. Для оформления зала и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.). Кафе "Избушка" обслуживает не только индивидуальных клиентов, но и различные приемы, банкеты, торжества, фуршеты. Структура данной организации
Генеральный директор Главный бухгалтер Зав. производством Кассир-бухгалтер Официанты Бармены Холодный цех Горячий цех
Анализ качества продукции в Трактире "Избушка";
Для обеспечения предприятия продовольственными продуктами необходимо решать следующие задачи: · Что купить; · Сколько закупить; · У кого закупить; · На каких условиях закупить; Кроме того, необходимо: · Заключить договор; · Проконтролировать исполнение договора; · Организовать доставку; · Организовать складирование и хранение. Эти задачи решает отдел снабжения кафе. Он работает самостоятельно, выполняя свои определенные выше функции. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно закупается продукция, а так же производится закупка на рынках и оптовых базах. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании специальных критериев. Зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок. Приемка товаров в предприятии питания является важной составной частью технологического процесса. Приемку проводят в два этапа. Продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап – предварительный. Приемка продуктов по количеству производится по товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Если товар поступил в исправной таре, кроме проверки веса брутто предприятие имеет право потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто. Второй этап – окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара. При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемки составляется акт в 3 экземплярах. Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству. Приемка товаров по качеству производится органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества. Для обеспечения бесперебойной работы производств реализации продукции в достаточном ассортименте с учетом спроса потребителей необходимы товарные запасы. Для Ресторана рекомендуются следующие нормы товарных запасов при нормальных условиях хранения: · Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) – 8-10дней · Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) – 2-5дней · Запасы хлеба молока не должны превышать однодневную реализацию. Для анализа качества продукции применим ряд статистических методов управления качеством. В качестве проблемной ситуации, требующей решения, рассмотрим убытки Трактира "Избушка" из-за низкого качества предлагаемой продукции за период девяти месяцев текущего года. Задача, которую поставим в области управления качеством, будет сформулирована как необходимоcть снижения финансовых потерь предприятия за счет выявления и устранения причин, приводящих к дефектам приготовляемой продукции. Выделим этапы решения задачи с применением статистических методов управления качеством. 1-й этап. В качестве показателя, характеризующего существующую проблему, выбираются денежные потери, возникающие из-за дефектов в ресторанной продукции. Сумму денежных потерь считаем равной стоимости возвращенной продукции. Все изделия классифицируются в соответствии с имеющимися в них дефектами.
Таблица 1. Классификационная таблица за 9 месяцев 2007 г.
2-й этап. При помощи листа сбора данных проводится сбор и анализ данных о возвращенной продукции. На основе листа сбора данных составляется классификационная таблица (таб. 1), в которой все изделия учитываются по группам в зависимости от классификационного признака (дефекта) с указанием количества и общей стоимости изделий каждой группы (класса). Группы располагаются по мере убывания стоимости, т.е. наиболее значимый вид дефекта располагается вверху, а наименее значимый – внизу. 3-й этап. Строится столбчатая диаграмма (гистограмма) (рис.1) в прямоугольной системе координат. По горизонтальной оси откладывается десять интервалов в соответствии с количеством видов дефектов. По вертикальной оси откладывается сумма убытков, обусловленных каждым видом дефекта. При этом столбики располагаются в нисходящем порядке в зависимости от суммы убытков.
Рис.2.3 Гистограмма дефектов продукции 4-й этап. На данном этапе составляется накопительная таблица 2.4.
Таблица 2. Накопительная таблица за 9 месяцев 2007 г.
Затем строится общая диаграмма Парето в виде кривой (рис.2). Для этого по горизонтальной оси откладываются виды дефектов. По левой вертикальной оси откладываются суммы потерь с нарастающим итогом в той же последовательности, что и на столбчатом графике, а по правой указываются доли потерь от каждого дефекта. В качестве группы «А» выделяем дефекты (№ 1 и 2), доля потерь от которых составила в нашем примере 77%. В качестве группы «В» отметим 30% дефектов (№ 3, 4 и 5), доля потерь от которых составила 17,5%. В группе «С» остаются 50% дефектов (№ 6 -10), доля потерь от которых составила всего 5,5%.
Рис. 2.4 Общая диаграмма Парето
5-й этап: при помощи диаграммы Исикавы проводится анализ причин, обусловивших наиболее значимые дефекты группы «А». Для каждого из них выявляются основные причины (1-й уровень), а также причины их обусловившие (2-й уровень), которые в своей совокупности привели к указанным дефектам. В нашем примере рассмотрим причины обоих уровней, которые привели к дефекту № 1. На рис. 2.5 выявленные причины 1-го уровня обозначены соответствующими номерами: 1. причины, связанные с людьми – исполнителями работ; 2. причины, связанные с оборудованием; 3. причины, связанные с материалами, комплектующими; 4. причины, связанные с методами организации производства; 5. причины, связанные с измерениями.
Рис. 2.5. Диаграмма Исикавы
Соответственно в качестве причин 2-го уровня были определены следующие факторы: 11 - опыт работы, 12 – квалификация, 13 – мотивация, 21 – оборудование кухни № 1, 22 – оборудование кухни № 2, 23 - оборудование кухни № 3, 31 – качество холодильных установок, 32 – качество подачи электроэнергии, 33 – качество своевременности выноса, 41 – качество продуктов поставщиков, 42 – освещенность рабочего места, 43 – методы приготовления, 51 - типы измерительных приборов, 52 – точность контрольных измерений, 53 – регулярность контрольных измерений. Затем все выявленные причины обозначаются в виде диаграммы Исикавы. 6-й этап. Проводится корреляционный анализ связи между случайными величинами - каждой выявленной причиной 2-го уровня и анализируемым следствием (дефектом № 1).
Рис.2.6 Диаграмма Парето для причин 2-го уровня
Предположим в нашем примере, что анализ показал тесную взаимосвязь дефекта № 1 и следующими причинами: Ø 13 – мотивация, Ø 32 – качество подачи электроэнергии, Ø 33 – качество своевременности выноса, Ø 43 – методы приготовления, Ø 51 - типы измерительных приборов. Для выявления наиболее значимой причины из пяти установленных причин 2-го уровня строится диаграмма Парето (рис. 2.6). Как следует из диаграммы, 75% потерь, обусловленных некачественным изображением, происходит по причине № 33 (качество своевременности выноса). Следовательно, эту причину необходимо тщательно исследовать. 7-й этап. В качестве специфических причин 3-го уровня, которые обусловили несвоевременность выноса (причина 2-го уровня № 33), были определены следующие причины: 331 –недостаточная мощность холодильных установок, 332 –недостаток площади склада и рабочей зоны кухни, 333 – невнимательность нового персонала, 334 – несвоевременность приготовления.
Рис.2.7 Диаграмма Парето для причин 3-го уровня
Для этих четырех причин 3-го уровня (рис. 2.7) также строится диаграмма Парето. Диаграмма свидетельствует, что главная причина финансовых потерь ресторана, связанных с качеством приготовляемой продукции – это недостаток площади склада и рабочей зоны кухни (№ 332). В кафе я была ознакомлена с оргтехникой: компьютер, принтер, сканер, составляла приказы приема и увольнения сотрудников (Приложения 1,2). Ознакомившись с некоторыми документами организации
В кафе я познакомилась с рабочим коллективом. Сотрудники данной организации произвели на меня в целом хорошее впечатление. Все работники кафе показали себя вежливым, ответственным, внимательным, корректным и пунктуальным персоналом. Для проведения анализа типа восприятия я провела тест (Приложение) и получила различные результаты. У кого-то был визуальный тип восприятия. у кого-то аудиальный.
|
