Модуль 1. Змістовий модуль 1. Теоретико-методологічні засадиЗмістовий модуль 1. Теоретико-методологічні засади проектування системи управління персоналом Змістовий модуль 2. Особливості планування і реалізації проектів в системі управління персоналом
Семінарське заняття № 1 ТЕМА 4. ПЛАНУВАННЯ І ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТЕМА 5. Проектування системи управління персоналом новоствореного суб'єкта господарювання (підприємства, організації, установи)
План заняття 1. Мета і завдання планування проектних робіт. Розробка та затвердження стратегії проекту. 2. Розробка сітьової моделі організаційного проекту в системі управління персоналом. Розрахунок і оптимізація параметрів сітьової моделі 3. Збір вихідних даних для проектування. 4. Вивчення та оцінка бази організаційних змін. 5. Розробка стратегії і мети змін. 6. Вибір підходу управління змінами. Навчальні цілі
1) ознайомлення з новими термінами / науковими категоріями / визначеннями / процесами / механізмами в межах тем семінарського заняття за темами заняття; 2) самостійний пошук цільової інформації за темами семінарського заняття та самостійне наукове дослідження; 3) формування умінь самостійно аналізувати умови / передумови й знаходити спосіб розв'язання поставлених завдань / проблем / ситуацій за темами семінарського заняття; 4) формування спеціальних компетенцій; 5) виконання вправ / розв'язання практичних ситуацій.
Проблемні питання для обговорення
1. В чому зміст і призначення планування проектних робіт в проектуванні системи управління персоналом? 2. Як розробляється стратегія реалізації проектів в системі управління персоналом? Визначте основні етапи і складові елементи. 3. Яке призначення методів сітьового планування при проектуванні системи управління персоналом підприємства (організації)? 4. Визначте основні параметри сітьової моделі (графіка). 5. Як розрахувати основні параметри сітьової моделі (графіка). 6. Обґрунтуйте доцільність застосування оптимізаційного метода в проектуванні системи управління персоналом. 7. Що таке організаційні зміни? 8. Яким чином формувати проект організаційних змін на підприємств? 9. Етапи розробки стратегії організаційних змін. 10. Вибір концепції управління змінами на підприємстві.
Методичні рекомендації до семінарського заняття В ході вивчення цієї теми студент повинен чітко усвідомлювати роль та практичне призначення планування в побудові ефективної системи управління персоналом підприємства (організації). Перш за все, студент повинен звернути увагу на те, що організаційний проект і план організаційних заходів багато в чому схожі. По-перше, вони складаються з однакових елементів: переліку заходів і технологічних карт їх здійснення (обов'язкові для виконання); методичних рекомендацій та конкретних прикладів (мають рекомендаційний характер). По-друге, обидва мають спільний об'єкт – організацію, хоча і знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. У першому випадку мова йде про новостворювану організацію, а в другому - про існуючу. Незважаючи на схожий характер організаційного проекту та плану організаційно-технічних заходів існують ряд істотних відмінностей. У рамках проекту організація розглядається в загальних рисах, ідеальному стані, тому люди тут присутні лише абстрактно, як пересічні суб'єкти, яким належить заповнити поки ще вільні місця. План організаційних заходів відноситься до реальних структур, де працюють живі люди, що мають певні інтереси, зв'язки тощо, тому він повинен бути більш індивідуалізованим. За результатами планування організаційних засобів зазвичай розробляють стратегію реалізації проекту, формулюючи її мету, завдання та етапи реалізації. Узагальненим прикладом розробки типової стратегії проекту підвищення ефективності роботи персоналу підприємства може бути: Мета проекту: Розробка маркетингової стратегії управління персоналом, що забезпечує підвищення ефективності управління і конкурентоспроможності компанії. Завдання проекту: 1) Проведення стратегічного аналізу; 2) Удосконалення кадрової стратегії компанії; 3) Розробка проектів і програм розвитку персоналу підприємства; 4) Розробка системи стратегічного управління персоналом. Етапи проекту: Роботи проекту з розробки стратегії та впровадження системи стратегічного управління згідно сформульованим задачам розбиваються на наступні 4 етапи (табл. 3.1). Найзручнішим методом розробки проектів щодо поліпшення роботи персоналу підприємства є сітьові методи планування і управління. Сітьове планування й управління (СПУ) – це сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних заходів щодо планування й управління комплексом робіт за допомогою сітьового графіка (сітьової моделі). Сітьовий графік – це динамічна модель виробничого процесу, що відображає технологічну залежність і послідовність виконання комплексу робіт, погоджує їх звершення в часі з урахуванням витрат ресурсів і вартості робіт з виділенням при цьому вузьких (критичних) місць. Таблиця 3.1 Етапи проектування
Основні елементи сітьового графіка – робота і подія. Робота відображає трудовий процес, в якому беруть участь люди, машини, механізми, матеріальні ресурси або процес очікування. Кожна робота сітьового графіка має конкретний зміст. Робота як трудовий процес вимагає витрат часу і ресурсів, а як очікування – тільки часу. Для правильного і наочного відображення порядку передування робіт при побудові сіті використовують зображувані штриховими лініями додаткові дуги, звані фіктивними роботами або зв'язками. Вони не вимагають ні часу, ні ресурсів, а лише вказують, що початок однієї роботи залежить від закінчення іншої. Подія – це момент завершення певного процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. Подією може бути частковий результат окремої роботи або сумарний результат декількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли закінчаться всі роботи, що йому передують. Наступні роботи можуть початися тільки тоді, коли подія здійснилася. Звідси двоїстий характер події: для всіх безпосередньо попередніх йому робіт вона є кінцевою, а для всіх безпосередньо наступних за нею – початковою. При цьому передбачається, що подія не має тривалості і здійснюється як би миттєво. Тому кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і усебічно визначеною, її формулювання повинне містити в собі результат усіх безпосередньо попередніх їй робіт (рис. 3.1). Побудова сітьової моделі Побудова сітьової моделі починається з розбиття проекту на чітко визначені роботи, для яких визначається тривалість. Взаємозв'язок робіт і подій необхідні для досягнення кінцевої цілі проекту, зображується за допомогою сіткового графіка.
Рис. 3.1. Основні елементи сітьової моделі
При складанні сітьових моделей використовують умовні позначки. Події на сітьовому графіку (або, як ще говорять, на графі) зображуються кружками (вершинами графа), а роботи - стрілками (орієнтованими дугами):
Роботи зображуються стрілками, які з'єднують вершини якими позначають події. Початок і кінець будь-якої роботи описується парою подій, які називаються початковими і кінцевими подіями. Тому для позначення конкретної роботи використовують код роботи (i, j), який складається з номерів початкової (і-ої) і кінцевої (j-ої) події.
Кожна подія може вважатися такою, що настала, тільки тоді, коли закінчаться всі вхідні в неї роботи. Тому роботи, що виходять із деякої події не можуть початися, поки не будуть закінчені всі роботи, що входять в цю подію. Подія, яка не має передуючих їй подій, тобто та з якої починається проект, називається вихідною. Подія, яка не має наступних подій і відображає кінцеву ціль проекту називається кінцевою. Правила побудови сітьового графіка При побудові сітьового графіка необхідно слідувати наступним правилам: - довжина стрілки не залежить від часу виконання роботи; - стрілка може не бути прямолінійним відрізком; - для дійсних робіт використовуються неперервні, а для фіктивних пунктирні стрілки; - кожна операція повинна бути представлена тільки одною стрілкою; - між одними і тими ж подіями не повинно бути паралельних робіт, тобто робіт з однаковими кодами; - слід уникати перехрещення стрілок; - номер початкової події повинен бути менше номера кінцевої події; - не повинно бути подій, які не мають передуючих робіт, крім вихідної події; - не повинно бути подій, які не мають наступних робіт крім кінцевої події; - не повинно бути циклів (замкнених робіт). Способи зображення вхідних даних для побудови сітьової моделі Вихідні дані для побудови сітьової моделі можуть задаватися різними способами наприклад: 1) Описом запропонованого проекту. В цьому випадку необхідно самостійно розбити його на окремі роботи і встановити їх взаємозв'язки. 2) Списком робіт проекту. В цьому випадку необхідно проаналізувати зміст робіт і встановити існуючі між ними зв'язки. 3) Списком робіт проекту із вказівкою їх впорядкування. В цьому випадку необхідно тільки відобразити роботи на сітковому графіку. Побудову сітьового графіка необхідно починати з виявлення вихідних робіт моделі. Якщо відповідно до умов певна робота може виконуватись, не очікуючи завершення яких-небудь інших робіт, то така робота є вихідною в сітьовій моделі і її початковою подією є вихідна подія. Якщо вихідних робіт декілька, то їх стрілки виходять всі із однієї події. Якщо, згідно з умовами після закінчення деякої роботи не повинні виконуватись ніякі інші роботи, то така робота є кінцевою роботою сіткової моделі і її кінцевою подією є завершальна подія. Якщо кінцевих робіт декілька, то їх стрілки заходять всі в одну завершальну подію. Якщо, відповідно до умови, кілька робіт мають загальної початкової й загальне кінцеве події, то вони є паралельними, мають однаковий код, що неприпустимо. Для усунення паралельності робіт вводять додаткову подію й фіктивну роботу (якої в реальності не відповідає ніяка дія) таким чином, щоб кінцеві події робіт розрізнялися. Приклад побудови сітьової моделі Потрібно побудувати сітьову модель, що включає роботи A, B, C,..., L, що відображає наступне впорядкування робіт: 1) A, B й C – вихідні операції проекту; 2) A й B передують D; 3) B передує E, F й H; 4) F й C передує G; 5) E й H передують I й J; 6) C, D, F й J передують K; 7) K передує L. Рішення У пункті 1) умови явно зазначено, що A, B й C є вихідними роботами, тому зобразимо їхніми трьома стрілками, що виходять із вихідної події 1. Пункт 2) умови означає, що стрілки робіт A й B повинні закінчиться в одній події, з якого вийде стрілка роботи D. Але оскільки стрілки робіт A й B також і починаються в одній події, то має місце паралельність робіт, що неприпустима правилами побудови сіткових моделей. Для її усунення введемо додаткову подію 2, у яке ввійде робота B, після чого з'єднаємо події 2 і 3, у які входять роботи A і B пунктирною стрілкою фіктивної роботи. У цьому випадку фіктивна робота (2,3) не відповідає ніякій реальній роботі, а лише відображає логічний зв'язок між роботами B і D. Подальшу побудову розглянемо за допомогою рис. 3.2.
Рис. 3.2. Приклад сітьової моделі Відповідно до пункту 3) умови завдання з події 2, виходять три стрілки робіт E, F і H. Відповідно до пункту 4) умови завдання стрілки робіт C і F повинні ввійти в загальну подію, з якого вийде стрілка роботи G. Проблема з паралельністю робіт E і H [пункт 5) умови завдання] вирішується шляхом введення додаткової події 5 і фіктивної роботи (5,6). Для відображення в сітковій моделі пункту 6) умови завдання введемо стрілки робіт D і J у подію 7, а зв'язок робіт F і C з роботою K відобразимо за допомогою фіктивної роботи (4,7). Стрілки робіт F й C не можна було прямо вводити в подію 7, тому що після них повинна випливати робота G, що з роботами D й J ніяк не зв'язана. Стрілка роботи L виходить із події 8, тобто після закінчення роботи K відповідно до пункту 7) умови завдання. Оскільки в умові не зазначено, що роботи L, I і G передують яким-небудь іншим роботам, те ці роботи є завершальні і їхні стрілки ввійдуть у завершальну подію 9. Нумерацію подій проводять після побудови сіткового графіка, стежачи за тим, щоб номер початкової події кожної роботи був менше номера її кінцевої події.
Розрахунок головних параметрів сітьового графіка
До основних розрахункових параметрів сітьового графіка відносяться: t(Lкр) – довжина критичного шляху; tp(i) – можливий ранній термін настання події i; tn(i) – пізній припустимий термін настання події i; P(i) – резерв часу події; tр.н.(ij) – можливий ранній термін початку роботи (ij); tп.н.(ij) – пізній припустимий термін початку роботи (ij); tр.о.(ij) – можливий ранній термін закінчення роботи (ij); tп.о.(ij) – пізній припустимий термін закінчення роботи (ij); Pп(i) – повний резерв часу роботи (ij); Pс(i) – вільний резерв часу роботи (ij). Ранній термін настання події – це термін, необхідний для виконання всіх робіт, що передують даній події. Цей час знаходиться шляхом вибору максимального значення тривалості всіх шляхів, що передують даній події (1):
t P (i) = t (L'MAX), (1)
де t (L'max) – тривалість максимального з попередніх події i шляхів. Пізній припустимий термін настання події – це такий термін здійснення події, перевищення якого викликає аналогічну затримку настання завершальної події. Іншими словами, пізній термін настання події – це різниця між довжиною критичного шляху і максимальним по тривалості шляхом, що виходить з цієї подією (2): tn(i) = t(Lкр) - t(L''ax), (2) де t (L''ax) – тривалість максимального з усіх шляхів, що починаються з події i.
Резервом часу події називається різниця між пізнім і раннім терміном настання цієї події (3):
P(i) = tn(i) - tp(i) (3) Резерв часу події показує, на який гранично припустимий період часу можливо відстрочити настання цієї події без порушення термінів завершення розробки в цілому. Вихідна і завершальна події сітьового графіка у всіх випадках не мають резервів часу. Крім того, резерв часу дорівнює нулю для всіх подій, що лежать на критичному шляху. Ранній термін початку роботи (ij) дорівнює ранньому терміну настання події і, тобто tр.н.(ij) = tp(i) Знаючи ранній термін початку роботи і її очікувану тривалість t(ij), визначають ранній термін закінчення роботи tр.о.(ij) = tp.н(ij) + t(ij). Пізній термін закінчення роботи (ij) визначається як пізній термін настання події j, тобто події, що є кінцевою для даної роботи tп.о.(ij) = tп.(j). Знаючи пізній термін закінчення роботи й очікувану тривалість, можна визначити пізній термін початку цієї роботи tп.н.(ij) = tп.o.(ij) - t(ij). Повний резерв часу роботи – це різниця між пізнім і раннім термінами початку чи, відповідно, закінчення цієї роботи. Він показує, на яку наявну величину запасу часу може бути збільшена тривалість даної роботи без зміни тривалості критичного шляху Pn(ij) = tn(j) - tp(i) - t(ij). Вільний резерв часу роботи – це максимальна кількість часу, на яке можна збільшити тривалість роботи, не змінюючи при цьому термінів початку наступних робіт. Вільний резерв визначається як Pс(ij) = tр(j) - tp(i) - t(ij). Аналіз і оптимізація сітьового графіка Аналіз сітьового графіка полягає в остаточному його контролі й перевірці. При цьому необхідно перевірити правильність й доцільність розчленування всього процесу на окремі роботи, їх послідовність і взаємозв'язок. При оптимізації сітьових графіків можуть бути вирішені такі завдання: - вирівнювання завантаження виконавців при строках виконання усіх робіт, які відповідають тривалості критичного шляху; - планування робіт при загальній тривалості комплексу робіт, яка менша, ніж тривалість критичного шляху. Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні причини пов'язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах середовища: в економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо. На необхідність проведення організаційних змін впливають фактори специфічного середовища: конкуренти, споживачі, постачальники. Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації. Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі 3 способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів спостереження за середовищем. Його використовують організації, які шукають зміни; 3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку. В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: Розморожування – процес визнання необхідності організаційних змін; Здійснення змін – зміни або процес їх здійснення.; Заморожування – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: - зберігання або покращення ринкового положення фірми; - вихід на нові ринки; - підвищення продуктивності фірми; - впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: - низький рівень оплати праці; - погані умови роботи; - некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни. Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: - визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; - визначення впливу змін на інші елементи організації; - визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; - вибір техніки (засобів) здійснення змін. Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін. Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервовими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособистісні відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо. Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособистісні контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації; - стратегія сприяння означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов; - стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів; - стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін); - стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; - стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін. В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий аналіз поля сил і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає: 1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі: - виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін; - виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам; - виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва в проведенні організаційних змін. 2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути: - директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу); - тактикою переконань; - тактикою залучення. 3. Процес створення умов для проведення змін включає в себе: - повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується; - залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються; - спростування чуток і побоювань шляхом широкого розповсюдження інформації про зміни; - надання змінам якомога більш прийнятного характеру; - демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах. Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент. 4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути: внутрішньо-фірмовий підрозділ; зовнішня організація (консультант). 5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти: - визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни; - визначення місця, з якого повинні починатися зміни. За швидкістю розрізняють: а) метод землетрусу, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період, б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами. За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють: а) метод зверху донизу; б) метод знизу доверху; в) бінарний метод; г) метод клина; д) метод багатьох точок. Рекомендована література
Змістовий модуль 3. Організаціявпровадження нових бізнес -моделей у практику управління персоналом Семінарське заняття № 2 ТЕМА 7. HR-ІНЖИНІРИНГ ЯК ТЕХНОЛОГІЯ СИСТЕМНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ ТЕМА 8. ТЕХНОЛОГІЇ РОЗРОБКИ ОПЕРАЦІЙНОЇ МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ: ПРОЦЕСНИЙ І СТРУКТУРНИЙ ПІДХОДИ
План заняття 1. Сучасний підхід до змісту «управління людськими ресурсами»: персонал як інвестиції і як витрати. 2. Системна модель базових логік бізнесу, процесів управління персоналом і процесів організаційного розвитку. 3. Проектування робочих місць. 4. Зміст професіограми. Види професіограм, їх характеристика. Розробка монографічних професіограм на конкретні посади. 5. Прогнозування ефективності системи управління персоналом в побудові ієрархії «органіграма – оперограма – функціограма – професіограма – персонограма».
Навчальні цілі
1) ознайомлення з новими термінами / науковими категоріями / визначеннями / процесами / механізмами в межах тем семінарського заняття за темами заняття; 2) самостійний пошук цільової інформації за темами семінарського заняття та самостійне наукове дослідження; 3) формування умінь самостійно аналізувати умови / передумови й знаходити спосіб розв'язання поставлених завдань / проблем / ситуацій за темами семінарського заняття; 4) формування спеціальних компетенцій; 5) виконання вправ / розв'язання практичних ситуацій.
Проблемні питання для обговорення 1. В чому полягає сучасний підхід до концепції «управління трудовими ресурсами»? Опишіть сучасну модель базових логік бізнесу, процесів управління персоналом і процесів організаційного розвитку. 2. Розгляньте та охарактеризуйте категорію «персонал» як інвестиції. 3. Розгляньте та охарактеризуйте категорію «персонал» як витрати. 4. Які сучасні технології, застосовувані при побудові операційної моделі організації діяльності персоналу, Ви знаєте? 5. Охарактеризуйте методи проектування робочих місць. 6. Що таке професіограма? Визначте етапи її розробки і змістовні модулі. 7. Що означає побудова в системі управління персоналом ієрархії «органіграма – оперограма – функціограма – професіограма – персонограма»?
Методичні рекомендації до семінарського заняття Розгляд цієї теми студенту доцільно розпочати з розмежування понять «персонал як інвестиції» та «персонал як витрати». Сучасна концепція управління персоналом включає сфери і методи, що використовуються на різних етапах розвитку ринкової економіки: - залучення персоналу з наданням мінімально-ринково-конкуренто-спроможної зарплати; - витрати на навчання — мінімально необхідні; - форми навчання — переважно в процесі роботи; - стиль керівництва — переважно демократичний; - регламентацію дій працівника — практично завжди жорстка; - мотивацію до праці — індивідуальне матеріальне стимулювання; - функції кадрових служб — переважно облікові; - горизонт планування розвитку персоналу — короткострокове планування; - піклування про соціальний захист працівників — по можливості; - оцінка ефективності персоналу — переважно за короткостроковими фінансовими критеріями. В рамках теорії людського капіталу виділяють такі характеристики: - в сучасних умовах людський капітал є основним фактором економічного росту; - формулювання людського капіталу потребує від самої людини і всього суспільства значних витрат; - людський капітал у вигляді навичок, здібностей є певним запасом, що здатний накопичуватися; - інвестиції в людський капітал забезпечують в майбутньому більший прибуток; - інвестиції в людський капітал дають більший за обсягом, тривалістю, часом та характером економічний і соціальний ефект; - інвестиційний період людського капіталу триваліший; - людський капітал відрізняється від фізичного: він невід'ємний від його носія – особистості; - незалежно від джерел формування (держава, сім'я, приватні засоби) використання людського капіталу і отримання прямих доходів контролюється самою людиною; - функціонування людського капіталу, ступінь віддачі зумовлюється суб'єктивним фактором, індивідуальними інтересами і перевагами, матеріальною і моральною зацікавленістю людини. В рамках сучасних підходів управління людськими ресурсами обґрунтовується створення умов для добровільної інтенсифікації праці і потенціалу співробітників в інтересах організації. Пріоритети і задачі управління людськими ресурсами змінюються в залежності від етапів еволюції бізнесу і робочої сили, а також від конкретної ситуації в конкретній організації. Інвестиції в людський капітал розцінюються виключно як витрати на оплату праці та соціальні заходи, а не інвестиції у формування та відтворення людського капіталу працівників підприємства. Облік витрат на персонал полягає у статичному фіксуванні витрачених коштів і ресурсів, їх збільшення чи зменшення в різні періоди. Для даної ділянки обліку відсутній динамізм в оцінці позитивних зрушень, зіставленні доходів з витратами, виявленні ефекту від реалізації конкретних витрат на персонал інвестиційного характеру. Для проведення цілеспрямованої аналітичної роботи по вивченню витрат на персонал представляє інтерес їх класифікація за різними ознаками (табл. 3.2). При дослідженні витрат на персонал найбільш часто використовують такі класифікаційні ознаки, як фаза процесу відтворення, джерела і суб'єкти фінансування, характер витрат, час відшкодування, обов'язковість витрат і доцільність їх скорочення. Крім того, в деяких випадках, виділяючи ознаку «цільове призначення», до якої відносять окремі статті і групи статей витрат на персонал, пов'язані із здійсненням окремих управлінських функцій. Процес інвестування підприємства в людський капітал співробітників можна підрозділити на наступні фази (табл. 3.3). Джерелом інформації про інвестування та витрачання коштів на персонал підприємства можуть виступати кошториси витрат на профорієнтацію, відбір і найм, навчання персоналу; нормативи часу; колективний договір; положення про оплату праці; положення про службу по персоналу і соціальним питанням. Витрати на використання людського капіталу є прямими, всі інші – непрямими і відображаються в складі поточних витрат. Проте непрямі витрати не повинні виступати витратами поточного періоду, їх слід вважати довгостроковими інвестиціями. Розробка альтернативних варіантів реалізації функцій управління персоналом і їх економічне обґрунтовування вимагає злагодженої роботи різних підрозділів і посадовців. Для практичної реалізації запропонованого алгоритму необхідна розробка внутрішніх нормативних документів, основу яких складають матриця розподілу обов’язків і відповідальності в системі управління витратами на персонал і схема документообігу, положення про систему внутрішньофірмової сертифікації персоналу, моделі робочих місць робітників і фахівців, методику аналізу змісту праці на робочих місцях, внутрішньофірмові вимоги до професійної компетенції працівників, модульні програми передсертифікаційного навчання персоналу, методику визначення цінності, особових і ділових якостей працівників тощо. Таблиця 3.2 Класифікація витрат підприємства на персонал
|
– подія;
– робота (процес);
– фіктивна робота застосовується для спрощення сіткових графіків (тривалість завжди дорівнює 0).
