Третий уровень. Плоскость внутренних бизнес - процессов.

Если два предыдущих уровня связаны с построением стратегического и маркетингового контуров управления компании, то на третьем уровне рассматриваются вопросы эффективной организации внутренних бизнес-процессов[2].

На третьем уровне проводится настройка внутренних процессов на максимальное обеспечение интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценности для клиента) с минимально возможными издержками.

При этом точная настройка бизнес- процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга бизнес-процессов, в свою очередь, позволяет достигнуть высокого уровня рентабельности, создавая условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг.

В плоскости внутренних бизнес-процессов рассматриваются следующие задачи:

1). Определение стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов.

2). Определение основных бизнес-процессов, необходимых для дальнейшего совершенствования и развития.

3). Формирование основных показателей операционных процессов (время, качество, издержки и т.д.).

4). Изучение новых сегментов потребительского рынка.

5). Разработка новых продуктов.

6). Переход на более эффективные способы обслуживания клиентов.

7). Целевые прибыльные сегменты, потребители и каналы сбыта, качество обслуживания клиентов.

8). Перекрестные продажи, число сделок на одного сотрудника, доход от операций на одного сотрудника.

Четвертый уровень. Плоскость обучения и развития персонала.

Уровень управления человеческими ресурсами, обучением и профессиональным ростом персонала является ключевым для построения и эффективного использования системы BSC.

Базовая логика заключается в следующем: если у вас есть персонал, обладающий профессиональными навыками (уровень обучения и развития), который эффективно выполняет регламент бизнес-процессов (уровень внутренних процессов), то, в этом, случае, клиент будет удовлетворен (уровень маркетинга), и компания достигнет установленных стратегических целей в финансовой плоскости. Здесь основной акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность от работы и способность к творческому исполнению своих обязанностей.

Однако следует иметь в виду, что попытка решить мотивационные задачи, основываясь только на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов), фактически ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.

В плоскости обучения и развития персонала рассматриваются следующие задачи:

1. Показатель удовлетворенности работника.

2. Показатель сохранения кадровой базы (снижение текучести кадров).

3. Показатель эффективности работника.

4. Факторы обучения и развития персонала.

5. Показатель совершенствования.

6. Показатель соответствия личных целей корпоративным.

7. Показатели работы в команде.

Программы:

Образовательные и коммуникативные программы.

Системы поощрения и стимулирования.

Индивидуальные и командные задачи.

Привлечение высоквалифицированных специалистов

Основные этапы построения системы сбалансированных показателей

Построение системы сбалансированных показателей включает в себя следующие основные этапы:

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование является необходимым условием для успешной работы компании и входит, как правило, в обязанности топ-менеджеров[3].

Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также подготовки нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года.

Чаще всего для этого используется так называемый SWOT-анализ, при котором производится анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом на основе экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

На основе полученных результатов формируется миссия компании наряду со стратегическими целями. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, не реже одного раза в год.

2.Определение функциональных целей и ключевых факторов успеха

Стратегические цели компании разбиваются на функциональные цели, которые, в свою очередь, группируются по сферам и уровням управления, как по компании в целом, так и по отдельным подразделениям, а иногда и по отдельным конкретным проектам (и продуктам).

Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

1). Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.

2). Конкретный временной интервал: для достижения цели должны быть установлены временные сроки (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).

3). Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы, например, не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система формирования управленческого учета.

4). Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных структурных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.

5). Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).

После того как функциональные цели будут сформированы, необходимо определить для каждой из них ключевые факторы успеха (КФУ), от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат).