Практические задания. Построить дерево целей конкретной организации (ВУЗа, колледжа и т.п.).

Задание 1

Построить дерево целей конкретной организации (ВУЗа, колледжа и т.п.).

 

Задание 2

Построить схему процесса профессионального обучения, выделив на ней основные этапы этого процесса.

 

Задание 3

Назвать основные закономерности управления персоналом и раскрыть их содержание

 

Закономерности функционирования социальных систем управления	Содержание закономерностей функционирования социальных систем управления
Закономерность синергии

 

 

Задание 4

Укажите физиологические критерии трудовой деятельности и раскройте их содержание

 

физиологические критерии трудовой деятельности	Содержание физиологических критериев трудовой деятельности
Тяжесть работы

 

Глава 3. Принципы управления персоналом

 

Суха теория, мой друг,

а дерево жизни вечно зеленеет.

В. Гете «Фауст»

 

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

— принципы управления персоналом;

уметь:

- применять на практике методологические подходы, используемые в кадровом менеджменте;

владеть:

- методами управления персоналом в организации.

 

Развиваемые компетенции:

1) усвоить содержание принципов управления персо­налом и использовать их в своей практической деятель­ности;

2) уяснить содержание методов управления и условий их эффективного практического применения;

3) освоить основные методологические подходы, приме­няемые в кадровом менеджменте.

 

3.1. Принципы управления персоналом

Принципы (лат. principium — начало, основа — объек­тивно существующее условие, которое нельзя нарушать в практической деятельности во избежание актуализации нежелательных для субъекта управления последствий) управления персоналом отражают руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления людьми, и подразделяются на общие и частные.

Общие принципы управления характеризуются тем, что имеют универсальный характер и учитываются во всех сфе­рах управления и организациях.

К общим принципам управления можно отнести целе­направленность, разделение труда, ответственность, компе­тентность, дисциплину, стимулирование, иерархичность.

Принцип целенаправленности управления предполагает четкую постановку и ранжирование целей перед каждым предприятием и его подразделением. При этом выделя­ется основная цель, определяемая миссией фирмы (мис­сия организации — это главная цель и основная причина ее существования), и цели-средства, необходимые для ее достижения. Цели управления должны быть «нагружен­ными», но реальными, достижимыми. Определяться они должны предельно конкретно, что придает работе здра­вый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выпол­нение.

Принцип целенаправленности предполагает не только установку целей, но и соотнесение их с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их дости­жения, но и акцентировать внимание на наиболее слабом звене, способном помешать достижению целей.

Принцип разделения труда применительно к управле­нию предполагает выделение уровней управления и специ­ализацию отдельных работников на выполнении соответ­ствующих функций. Так, на промышленном предприятии можно выделить следующие уровни управления: уровень мастера, уровень начальника участка, уровень начальника цеха, уровень директора. На каждом из них решаются свои задачи, что позволяет сделать управленческий труд более эффективным. Например, мастер освобождается от задач, решаемых директором предприятия, а директор освобож­дается от решения задач на уровне мастера.

Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна соответствовать полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий. К сожале­нию, этот принцип далеко не всегда реализуется в прак­тике управления (особенно на высших иерархических уровнях). Это приводит к необдуманным решениям, злоу­потреблению властью и некомпетентному управлению, а все это в конечном счете нередко становится причиной гибели организаций.

Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.

Возрастание популярности торговой деятельности в современных условиях и увеличение числа лиц, не имею­щих специальной подготовки, но фактически занятых в тор­

говле, а также учащающиеся случаи реализации населению недоброкачественных товаров выдвигают на первый план проблему лицензирования торговой деятельности и прове­дения специального обучения лиц, получающих лицензии, в целях обеспечения необходимой компетенции.

Неотъемлемый принцип управления — дисциплина — должен присутствовать в любой системе управления на любом уровне. Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обя­занностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины в значительной мере определяет культуру управления. Применительно, напри­мер, к торговле роль этого принципа особенно велика, так как специфика отрасли обусловливает повышенные требо­вания не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятель­ности и к самодисциплине всего персонала от менеджера до продавца. Вместе с тем дисциплина не должна стеснять инициативу работников и оставлять место для творческого отношения к работе.

Принцип стимулирования предполагает, прежде всего, мотивацию трудовой деятельности на основе использо­вания материальных и моральных стимулов. Материаль­ное стимулирование базируется на личной экономиче­ской заинтересованности работников в результатах труда, моральное — в основном на психологическом воздействии на работников. В качестве побудительных мотивов здесь могут выступать различные духовные потребности работ­ников: потребности в принадлежности, причастности, успехе и т.п.

Следовательно, содержание принципа стимулирова­ния было бы неправильно сводить только к оплате труда, как это часто происходит на практике. Стимулирование предполагает также использование и моральных стиму­лов и мотиваций, а также справедливое отношение к пер­соналу.

Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т.е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании ор­ганизационных структур управления, построении аппарата управления, расстановке кадров.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и вза­имообусловлены. Например, невозможно добиться чет­кого функционирования системы управления, игнорируя остальные принципы управления (целенаправленность, планомерность, компетентность, стимулирование, дисци­плину), так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без планомерности, компетент­ности, дисциплины и иерархичности.

Наряду с общими принципами существуют, как уже отмечалось выше, частные принципы управления персона­лом, широко используемые в современном кадровом менед­жменте.

К числу таких принципов относятся следующие:

• полное доверие к сотрудникам фирмы;

• проявление наибольшего внимания в управлении к людям и их инициативе;

• обеспечение сплоченности коллектива, определяю­щего результаты работы организации;

• максимальное делегирование полномочий исполните­лям;

• систематическое совершенствование системы стиму­лирования и мотивации труда и т.п.

 

3.2. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это конкретные при­емы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к дей­ствию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивацион-ную направленность методов управления: экономических, организационно-распоряди тельных (административных) и социально-психологических.

Рассмотрим экономические методы управления персо­налом. Они базируются на материальных интересах людей. Одним из основных направлений использования экономи­

ческих методов в кадровом менеджменте на уровне пред­приятия (организации) является применение методов вну­трифирменного планирования.

Планирование, как известно, представляет собой одну из общих или основных функций управления, охватываю­щих деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов.

Применительно к управлению персоналом внутрифир­менное планирование дает возможность обосновывать плано­вые задания, а также устанавливать и поддерживать необхо­димые пропорции в распределении трудовых ресурсов.

Нормативный метод планирования позволяет обосно­вывать плановые задания с помощью норм и нормативов. Причем сами понятия «норма» и «норматив» по своему экономическому содержанию не идентичны. Норма — это, как правило, абсолютная, предельно допустимая величина затрат на определенные планом цели. Например, плановая норма выработки одного рабочего.

Пример. Используйте норму годовой плановой выработки рабочего (Н_в) для расчета плановой потребности в рабочих (П_р). Исходные данные:

• годовой объем производства продукции (О) — 625 000 еди­ниц условного продукта;

• нормы годовой плановой выработки рабочего (Н_в) — 25 000 единиц условного продукта.

Плановая потребность в рабочих (П_р) может быть исчислена по формуле

П = О / Н (3.1)

П = 625 000: 25 000 = 25.

^р

Таким образом, плановая потребность составит 25 рабочих.

Норматив отражает количественную меру связи между показателями. К нормативам можно отнести различные проценты, коэффициенты, удельные веса, используемые в кадровом планировании. Например, удельный вес спе­циалистов в общей численности персонала (У_с), который исчисляется по формуле:

У_с = (С/Ч) • 100%, (3.2)

где Ч — общая численность работников организации в пла­новом периоде; С — численность специалистов в плановом периоде.

Пример. Общая численность работников организации «а» в плановом периоде Ч = 2400 человек; численность специалистов организации «а» в плановом периоде С = 600 человек.

Определите удельный вес специалистов в общей численности персонала (У_с).

У_с = 600: 2400 • 100% = 25%.

Балансовый метод — основной метод координации и увязки плановых заданий. Сущность его заключается в обеспече­нии пропорциональности между потребностями и ресур­сами с помощью системы балансов.

При разработке балансов исходят из того, что каждый вид продукции, работы или услуги, с одной стороны, результат какой-либо деятельности, а с другой — ресурс для выпуска другого вида продукции или потребления. Балансовый метод обеспечивает пропорциональность между ресурсами и потре­блением на макро- и отраслевом уровнях, на уровнях региона и фирмы или предприятия. Выявленные ресурсы увязыва­ются с расчетными потребностями, т.е. балансируются.

Рассмотрим балансовый расчет полезного фонда рабо­чего времени одного работника (ПВ), который может быть исчислен по формуле

ПВ = (КФ — ВД — КП) • СП, (3.3)

где КФ — календарный фонд времени; ВД — выходные дни; КП — количество невыходов на работу, дни; СП — средняя продолжительность рабочего дня, часы.

Пример. Рассчитайте полезный фонд рабочего времени одного работника (ПВ).

Исходные данные:

• календарный фонд рабочего времени (КФ) — 366 дней;

• выходные дни (ВД) — 66 дней;

• количество невыходов на работу (КП) — 12 дней;

• средняя продолжительность рабочего дня (СП) — 8 ч.

ПВ = (366 — 66 — 12) • 8 = 2304.

Ответ: Полезный фонд рабочего времени одного работника составит 2304 часа.

Результаты данного расчета можно оформить в виде таблицы баланса рабочего времени одного работника (см. табл. 3.1).

Методы внутрифирменного планирования способ­ствуют оптимизации управленческих решений и обеспечи­

вают на уровне организации ряд преимуществ в управле­нии человеческими ресурсами.

Прежде всего, эти методы позволяют осуществлять науч­ное предвидение. Кроме того, они обеспечивают оптимальное распределение ресурсов. Они обеспечивают координацию усилий работников внутри организации и дают возможность адаптироваться к внешней среде. И наконец, они позволяют обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее пер­спективных направлениях развития организации.

№ п/п Показатели баланса Значение показателя   Календарный фонд времени, дни     Количество выходных и праздничных дней     Количество календарных рабочих дней     Количество невыходов на работу, дни     Количество фактических рабочих дней     Средняя продолжительность рабочего дня, ч     Полезный фонд рабочего времени, ч

Баланс рабочего времени одного работника

Таблица 3.1

Важным экономическим методом, используемым на уров­не организации (предприятия), является коммерческий рас­чет. Этот метод предусматривает покрытие расходов дохо­дами и получение предприятием прибыли от результатов деятельности.

На уровне отдельного индивида широко используются такие экономические рычаги воздействия, как заработная плата и премии, а также отрицательные стимулы, например штрафы, начеты, взыскания.

Специфическим экономическим методом, характерным для отечественного управления государственными пред­приятиями, был хозяйственный расчет. Он предполагал, что предприятие в худшем случае покрывает свои расходы доходами, а в лучшем — еще и получает прибыль от резуль­татов своей деятельности. Хозяйственный расчет преду­сматривает определенную экономическую обособленность и самостоятельность предприятий, а также рентабельную их работу.

Использование экономических методов управления осуществляется также в целях индивидуальной мотива­ции трудовой деятельности. Для этого применяются раз­личные системы и формы оплаты труда. Наибольшее рас­пространение в торговле получила повременная система оплаты труда, при которой заработок работника зависит от часовой тарифной ставки (или оклада) и отработанного времени.

Наряду с повременной оплатой труда в некоторых слу­чаях на предприятиях торговли используется и сдельная система оплаты труда, при которой заработок работника исчисляется на основе расценки на единицу продукции и объема выпущенной продукции. Однако, в отличии от промышленности, в торговле применение сдельной системы оплаты труда ограничены в силу отраслевых осо­бенностей.

Сравнительно новой для российских предприятий тор­говли является комиссионная система оплаты труда, при которой оплата труда определяется в виде процентов (или коэффициентов) к объему товарооборота.

Все большее распространение на предприятиях торговли получают комбинированные формы оплаты труда. Напри­мер, заработная плата продавца может исчисляться на базе минимального стабильного оклада и процента от стоимости реализованных им товаров.

Рассмотрим организационно-распорядительные методы управления.

Организационно-распорядительные (административ­ные) методы построены на властных и правовых мотива­циях. Эти методы управления призваны обеспечить эффек­тивную деятельность торговой фирмы любого уровня на основе научной организации управления.

Организационно распорядительные методы подразделя­ются на две большие группы: на методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: регламентирование, организационное нормирование, орга­низационное стимулирование и инструктаж.

Регламентирование охватывают законодательные акты, создающие рамочные условия для работы предприятий (законы Российской Федерации, указы, постановления и т.п.) и созданные на их основе документы (устав пред­приятия, положения о подразделениях и службах и др.).

Регламентирование предполагает использование правовых методов управления.

Для организационного нормирования используются:

• номенклатурно-квалификационные нормативы (стан­дарты, тарифно-квалификационные справочники и т.п.);

• технические и чертежные стандарты и нормативы (планировки торговых залов и складов, чертежи торгового оборудования и др.);

• организационно-структурные нормативы (организа­ционные структуры, типовые схемы управления и т.п.);

• оперативно-календарные нормативы, регламентирую­щие протекание торгово-технологического процесса;

• административно-организационные нормативы (пра­вила внутреннего распорядка, правила найма и т.п.).

Организационное стимулирование охватывает перемеще­ние в должности, предоставление дополнительных полно­мочий и т.д.

Инструктирование предполагает написание и использо­вание методических указаний и инструкций, а также про­ведение организационного инструктажа.

Организационный инструктаж предполагает инструк­тирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возни­кающих в процессе реализации управленческих решений.

Методы распорядительного воздействия — это своевре­менная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям торговой фирмы.

К основным методам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, разъяснения.

Приказ — это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, предписывающее: что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполни­теля. Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении.

Распоряжение — управленческая команда руководи­теля, направленная на решение частных вопросов. Как пра­вило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений.

Директива — решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией фирмы.

Они, как правило, рассчитаны на длительный срок и тре­буют качественных изменений приемов работы.

Указания — постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий.

Резолюция — распоряжение руководителя, зафиксиро­ванное на документе.

В системе управления персоналом экономические и организационно-распорядительные методы дополняются социально-психологическими методами.

Социально-психологические методы управления персона­лом содержат разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими нау­ками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические методы управления исполь­зуются для решения следующих задач кадрового менедж­мента: диагностики профессиональной пригодности работников, оптимального подбора и расстановки кадров; наиболее рационального формирования персонала; регули­рования межличностных отношений в коллективе; повыше­ния эффективности стимулирования деятельности работ­ников; повышения эффективности воспитательной работы в коллективе; укрепления дисциплины; рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач на крупных пред­приятиях торговли могут создаваться социально-психоло­гические службы (отделы, группы, бюро, лаборатории).

Деятельность социально-психологических служб на таких предприятиях протекает по трем основным направлениям:

• исследование коллективов и отдельных групп, поста­новка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

• социальное проектирование — разработка рекоменда­ций в части социального развития коллективов и др.;

• консультативная деятельность — оказание помощи в маркетинговых исследованиях.

В ходе социальных и психологических исследований нередко применяются обычное (открытое) наблюдение. В некоторых случаях может применяться также и вклю­ченное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применя­ется эксперимент для проверки гипотез и методик. Экспе­

рименты проходят как в лабораторных, так и в естествен­ных условиях, т.е. в трудовых коллективах.

На уровне предприятия торговли широко применя­ются такие социально-психологические методы, как опрос, интервью, беседа.

Опрос — это метод получения информации (в письмен­ной или устной форме) на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует дать однозначные ответы (как правило, «да» или «нет»).

Беседа — это метод получения информации со слов опрашиваемых. Беседа — дешевый метод. Но у этого метода есть недостатки: во-первых, информация может быть неточ­ной (если собеседник не искренен) и, во-вторых, возможна субъективная оценка собеседника.

Интервью — метод получения информации со слов опрашиваемых. Все вопросы и ответы должны фикси­роваться. В этом отличие интервью от обычной беседы, в которой фиксация вопросов и ответов не обязательна. Этот социально-психологический метод, так же как опрос и беседа, применяется в торговых фирмах при работе с покупателями для выяснения их вкусов, запросов и пред­почтений.

Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. При этом тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психо­логии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нере-гламентированный спектр ответов, т.е. материалов для исследования.

Тест, в отличие от анкеты, содержит, как правило, гото­вые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый имеет, как правило, возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

Анкетирование и тестирование работников предприя­тия торговли позволяют выявить их индивидуальные осо­бенности, склонности, черты характера, что дает возмож­ность использовать каждого работника на той работе, где

он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы.

Применение социально-психологических методов в кад­ровом менеджменте наиболее эффективно в сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами управления.

 

3.3. Методологические подходы в кадровом менеджменте

Методологический подход применительно к кадровому менеджменту предполагает использование определенных приемов познания и способов деятельности, направленных на достижение целей управления персоналом.

Широкое распространение в современном кадровом менеджменте получили системный, программно-целевой и ситуационный методологические подходы.

Системный подход. Предполагает рассмотрение различ­ных процессов и явлений в управлении как систем. При этом под системой управления принято понимать, как уже отмечалось, обособленную совокупность взаимосвязанных элементов, обладающую новыми качествами, отсутствую­щими у образующих ее элементов. Каждый элемент системы представляет собой структурообразующую часть какой-либо подсистемы. Так, предприятие является элементом отрасли — полиграфии. В то же время само предприятие — сложная совокупность различных цехов, участков и служб. Элемент обладает одним или несколькими свойствами, необходимыми для функционирования системы. Эти свой­ства элементов и определяют их место в системе управления и позволяют объединять элементы в подсистемы, например в управляющую или управляемую подсистему.

Системный подход базируется на системном анализе, который осуществляется по следующему алгоритму:

• декомпозиция системы, т.е. ее расчленение на об­разующие элементы;

• анализ элементов;

• выявление наиболее существенных элементов, опре­деляющих поведение системы в целом;

• разработка рекомендаций по улучшению функциони­рования системы.

С помощью системного подхода сложный объект иссле­дования можно представить в виде совокупности простых,

доступных для изучения, элементов. Процедуры систем­ного анализа направлены на выдвижение альтернативных вариантов управленческих решений, выявление масштабов неопределенности по каждому варианту и сопоставление вариантов по заданному критерию эффективности.

В ряде случаев системный подход предусматривает рас­смотрение в единстве организации и среды, в которой она существует.

С помощью математического моделирования, киберне­тики и теории информации в настоящее время предпри­нимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, способную служить базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фунда­ментальную значимость решений, информации и коммуни­кационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помо­щью аддитивного анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

При установлении границ системы всегда следует опи­раться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при при­еме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требующей понятия мер в обла­сти законодательства, образования, жилищного строитель­ства, политических прав и т.д. Однако здесь возникают про­блема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы недостаточны, то основная цель разбивается на подцели, что облегчает подход к решению основной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения под­задач, подключаются к решению основной проблемы.

Важное место в системном подходе занимает понятие «структура».

Под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы.

Теория систем сама по себе еще не дает готовых отве­тов менеджерам, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на результат деятельности организации.

Расширение сферы применения системного подхода и анализа связано с распространением программно-целе­вого управления. Его сущность состоит в четком опре­делении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, руководящих выполнением программ.

Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Как правило, цели отражают желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определен­ный период времени, после решения ряда проблем, отделя­ющих заданную ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели соз­дается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного варианта решения.

После того как решение принято, начинается этап раз­работки программ. На данном этапе достижение стратеги­ческой цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осу­ществляется их увязка с ресурсами (материальными, тру­довыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить пре­емственность и последовательность промежуточных эта­пов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы.

Для увязки всех этапов реализации программы может быть составлено «дерево целей» (рис. 3.1). Этот термин начал использоваться в литературе по менеджменту еще в 1960-е гг. Его появление связывают в основном с мето­дикой PATTERN, на которой разрабатывалась программа «Аполлон». В настоящее время это понятие получило широ­кое распространение не только при составлении программ

освоения космоса, но и в управлении производственной и коммерческой деятельностью различных организаций, при разработке экономических и социальных программ.

Рис. 3.1. «Дерево целей»

Термин «дерево целей» состоит из двух понятий: «дерево», представленное в теории графов, и «цели», имеющие кон­кретное значение в управлении. Поэтому объединение двух понятий не требует специального объяснения и восприни­мается интуитивно, как само собой разумеющееся. «Дере­вом» называется граф G (X, R, Y, Z), где любая пара вершин соединена единственной цепью дуг.

Множество вершин X = (А, В, С, D, Е) и множество дуг R = [(А, В), (А, С), (В, D), (В, Е)] обычно называют отноше­нием древесного порядка на множестве X, причем из X < Y и X < Z следует, что Y и Z сравнимы; на множестве X существует наибольший элемент Х_о, называемый корнем «дерева».

В понятии «дерево целей» корень «дерева» отождест­вляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней «дерева целей» следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня.

После того как цели и подцели при помощи «дерева целей» согласованы и ранжированы, программа, как пра­вило, принимает форму директивного документа, обяза­тельного для всех исполнителей.

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьез­ные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных ее этапов. Поэтому требуется постоянный ком­

плексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

Для осуществления такого контроля создаются специ­альные подразделения, включаемые в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с целями (подцелями) программы. В случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректи­ровке программы, либо по устранению отклонений. При­чем принятию решения о корректировке программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагно­стика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы. Например, заведующий секцией в магазине установил, что его подразделение не выпол­нило задание по объему товарооборота, и он может уста­новить причины этого невыполнения. Это будет реак­тивное управление. Его необходимость очевидна. Однако возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетиче­ский характер, т.е. сбои только могут произойти, но еще не произошли. Тогда проблему рассматривают как потен­циальную возможность срыва заданий программы. Напри­мер, активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества произво­димой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если про­грамма реализуется успешно, будет упреждающим управ­лением и, безусловно, принесет пользу организации, реали­зующей программу.

Однако для упреждающего управления требуется соот­ветствующая система мотиваций всех участников реа­лизации программы, а это далеко не всегда осуществимо на практике.

В нашей стране накоплен существенный опыт програм­мно-целевого управления на всех уровнях. Однако далеко не все программы были осуществлены в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения зада­ний программ можно отметить недостаточную организацию контроля, низкий уровень ответственности и отсутствие должной мотивации участников реализации программ.

Системный подход в ряде случаев дополняется ситуаци­онным подходом.

Ситуационной подход способствовал дальнейшему раз­витию теории управления, позволив использовать возмож­ности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного подхода — ситуация.

Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуа­ционный подход «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достиже­нию целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход разработан в конце 1960-х гг. Рас­смотрение ситуации как важного явления не ново в управ­ленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала различные ситуации, требующие различных типов знаний», и что человек, обладающий зна­ниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час.

Ситуационный подход не простой набор предписывае­мых руководств, это скорее мышление об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена кон­цепция процесса управления, применяемая ко всем орга­низациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, кото­рые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инварианты.

Ситуационный подход позволяет увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуа­циями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые перемен­ные ситуации и их влияние на эффе