Модель Льюина призвана помочь консультанту провести группу через стадии размораживания, движения и повторного замораживания.Модель Надлера-Тушмана В модели согласования Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений (Надлер и Тушман, 1997). Она поясняет динамику происходящих в организации реформ. Модель основана на представлении об организации как о наборе взаимодействующих подсистем. Модель сравнивает компанию с организмом. Однако политическая метафора тоже не забыта, она является одной из подсистем (неформальная организация, см. рис. 17). Организация - это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение, функционирование системы на уровнях индивидуальном, групповом, общекорпоративном.
Рис.17. Модель согласования Надлера и Тушмана. Источник: Nadler and Tushman (1997). OU Press
Модель приводит к социально-техническому взгляду на организацию, когда во взаимосвязи рассматриваются управленческие, стратегические, технические и социальные аспекты. То есть, чтобы добиться успешной работы всей системы, необходимо согласовать различные элементы. Чем выше согласованность, тем успешнее работа. Согласно данной модели организация состоит из четырех взаимозависимых компонентов и подсистем: · Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. · Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. · Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работ. · Неформальная организация. Незапланированные,неписанные правила, власть, влияние, ценности и нормы. Если не проводить согласование, организационный «гомеостаз» восстановит старое равновесие, и перемены отомрут сами собой. Это происходит из-за сил, возникающих в системе при отсутствии согласования.
PS. Представленные модели отражают частично общие подходы к управлению изменениями. Менеджерам необходимо знать и понимать модели управления изменениями, чтобы применять к своим индивидуальным обстоятельствам. Если команда осознала необходимость изменить процесс управления, перевести его на платформу процессного подхода, консультант постарается вскрыть важные вопросы, перевести команду в новое состояние и упрочить его. Если не сделать этого, то процесс изменений будет равносилен тому, как если бы мы надули шарик и потом не завязали его ниткой.
Автор: Эдyapд Михайлович Коротков, доктор экономических наук, профессор Государственного университета управления (г. Москва).
Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем. Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»: · Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы. · Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь. · Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. · Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. · Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации. 1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов. Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента. 3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении. 5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению. 6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации. 7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении. 9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения. 10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте. 11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.
Стилі поведінки в конфлікті Прийнято розрізняти шість стилів поведінки в конфліктній ситуації, в основу класифікації яких покладена система Томаса - Килменна. * Вона дозволяє орієнтувати будь-якої людини в разі потрапляння його в конфліктну ситуацію. * Метод розроблений Кеннетом У. Томасом та Ральфом X. Кілменном в 1972 р
Стилі поведінки в конфліктній ситуації пов'язані з головним джерелом конфлікту - різницею інтересів і ціннісних орієнтацій взаємодіючих суб'єктів. Стиль поведінки будь-якої людини в конфлікті визначається: мірою задоволення власних інтересів; активністю або пасивністю дій; мірою задоволення інтересів іншої сторони; індивідуальними або спільними діями. В основу графічного зображення покладена сітка Томаса - Килменна, яка визначає місце і назва стилів поведінки (рис. 10.3). Виходячи із запропонованої моделі виділяють наступні способи регулювання конфліктів: • конфронтація (змагання) як прагнення, активно і індивідуально діючи, домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду інтересам іншої сторони; • пристосування, що означає в протилежність суперництва принесення в жертву власних інтересів заради інтересів іншої сторони; • ухилення (уникнення ), для якого характерна відсутність як прагнення до корпорації, так і тенденції до досягнення власних цілей; • конкуренція - змагальнf взаємодія, що не орієнтована на обов'язкоу шкоду іншій стороні; • компроміс як метод взаємних поступок; • співпрац я, коли приймаються рішення, повністю задовольняють інтереси обох сторін.
|
