Оптимизация управленческих решений

Одной из важнейших задач менеджера при разработке и реализации управленческих решений является их оптимизация с учетом достижения поставленных целей и выполнения конкретных задач, стоящих перед соответствующим предприятием, в том числе и полиграфическим.

В настоящее время известны следующие основные методы оптимизации управленческих решений:

· математическое моделирование;

· мозговой штурм;

· экспертные оценки;

· теория игр.

Математическое моделирование применяется в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть сравнительно легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику данной проблемы и определить оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческих решений с помощью математических методов являются:

1. Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно (например, определенным числом) и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

Метод мозгового штурма применяется в случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. В этом случае приглашаются соответствующие специалисты, имеющие непосредственное отношение к данной проблеме. Этим специалистам предлагается участвовать в форсированном обсуждении вариантов решения этой проблемы. При таком обсуждении должны строго соблюдаться следующие правила:

· все высказываются по очереди;

· выступают лишь тогда, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;

· высказывания не критикуются и не осуждаются;

· все предложения обязательно фиксируются.

Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и правильно решить поставленную задачу.

Разновидность метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода состоит в том, что к обсуждению возникшей проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, которые взаимодействуют между собой.

Так, например, для решения вопроса о целесообразности выпуска на полиграфическом предприятии новых изделий (изготовление этикеток) привлекаются менеджеры производственного, технического, планового отделов, лаборатории и отдела маркетинга. Творческое использование данного метода способствует генерированию новых идей и проработке альтернативных вариантов.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия.

Экспертная оценка представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обладающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций. Экспертное заключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит данную экспертизу. Далее отмечается объект экспертизы, описываются методы, примененные для этого исследования, и полученные результаты. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, которые рекомендуют эксперты. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических процессов, совершенствовании технической базы полиграфических предприятий, оценке ряда альтернативных решений.

Еще одним действенным методом оптимизации управленческих решений в условиях конкуренции на рынке полиграфических услуг является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия обсуждаемого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство полиграфического предприятия приходит к выводу, что в случае повышения цен на новые товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно в данном случае отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе на рынке полиграфических услуг.

Перечисленные методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а также использоваться комплексно для выработки рациональных управленческих решений.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Однако множество различных факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В ряде случаев менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных, а иногда и руководителей.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому работники внесли в управленческое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому оптимальный способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

В данном случае дело менеджера выбирать, кто именно должен участвовать в этой работе. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден сам принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии управленческих решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс. Поэтому необходимо ограничить круг людей, принимающих участие в разработке управленческих решений. Следует также помнить, что твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения.

Эффективное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивирующей функций. Еще одной фазой, входящей в процесс оптимизации управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало реализовываться, является установление обратной связи, под которой понимается своевременное поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, которые ожидались в период принятия данного решения. Четко организованная обратная связь позволяет менеджеру в случае необходимости своевременно скорректировать принятое управленческое решение, пока предприятию еще не нанесен значительный материальный или иной ущерб.

При принятии управленческих решений всегда надо учитывать имеющийся риск, под которым понимают уровень определенности прогнозирования результата. В ходе оценки альтернатив и принятия управленческого решения менеджер должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах, учитывая определенные факторы. По сути дела, управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности управленческое решение принимается в том случае, когда менеджер точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, подобным образом менеджер может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство нового изделия, так как арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Следует учитывать, что удельный вес управленческих решений, принимаемых в условиях определенности сравнительно мал.

К управленческим решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии управленческих решений в условиях риска первым решением менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей снижения этого риска. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме; в ряде случаев целесообразно выяснить мнение специалистов по конкретным вопросам; ознакомиться с практикой реализации подобных решений в российских и зарубежных предприятиях и фирмах.

Помимо этого для снижения риска могут использоваться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

В ряде случаев управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет их невозможно получить достаточно четкой информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность обычно характерна для управленческого решения, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации.

Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому управленческие решения следует принимать и реализовывать, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными. Часто это затруднительно, так как время между принятием решения и началом действия довольно значительно. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что управленческие решения следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет менеджеров опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Нередко при принятии управленческих решений приходится учитывать информационные ограничения. В ряде случаев необходимая информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации надо включать время менеджеров и других работников, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д.

Поэтому в каждом конкретном случае менеджер должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно управленческое решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность появится, то самое правильное для менеджера — отложить принятие данного управленческого решения. Однако в некоторых случаях быстрое принятие управленческого решения своей будущей эффективностью полностью покрывает дополнительные затраты на информацию и менеджер после соответствующего анализа принимает данное управленческое решение. Следует отметить, что выгода и издержки в большинстве случаев субъективно оцениваются менеджером, что, в особенности, относится к оценке менеджером стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

На оптимизацию управленческих решений нередко влияют факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. Например, менеджеры сплошь и рядом по-разному воспринимают существование и серьезность тех или иных проблем. Они также могут по-разному воспринимать существующие ограничения и альтернативы. Это нередко приводит к несогласию и конфликтам в процессе принятия управленческого решения.

Иногда менеджер может отвергнуть тот или иной план действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Так, например, решение о производстве более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; в данном случае некоторые потребители будут довольны, другие — перейдут на более дешевый аналог.

Работая над оптимизацией управленческого решения, менеджер должен иметь представление о наиболее часто встречающихся ошибках в процессе принятия решений.

К таким ошибкам можно отнести:

· принятие так называемого одностороннего управленческого решения;

· принятое управленческое решение было обусловлено эмоциями;

· отсутствовал системный подход к принятию управленческого решения;

· при выборе вариантов предпочтение было отдано “привычной” альтернативе;

· не был учтен возможный риск при принятии управленческого решения;

· при принятии управленческого решения руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

· неправильно были истолкованы факты;

· управленческое решение было принято импульсивно;

· при принятии управленческого решения была допущена излишняя поспешность.

Подобные ошибки менеджер должен учитывать при разработке и принятии управленческих решений.

Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения при реализации управленческого решения наибольшего общего выигрыша.

Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия принимаемых управленческих решений никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджеров.

Например, совершенно недопустимы нарушения законов или этических норм.

Вопросы для проверки

1. Каковы цели оптимизации управленческих решений?

2. Какие существуют методы оптимизации управленческих решений?

3. Когда и как применяется метод математического моделирования?

4. Когда и как применяется метод мозгового штурма?

5. В каких случаях при оптимизации управленческого решения можно воспользоваться мнением жюри?

6. Когда и как применяется метод экспертных оценок?

7. В чем суть методов теории игр?

8. Какие преимущества дает привлечение к участию в разработке управленческого решения широкого круга работников?

9. Что дает “обратная связь” при реализации управленческого решения?

10. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях определенности?

11. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях риска?

12. Каковы особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности?

13. Какова роль временных и информационных ограничений при принятии управленческих решений?

14. Перечислите основные ошибки, допускаемые в процессе принятия управленческих решений.

15. Какие негативные последствия управленческих решений являются неприемлемыми?

 

5.7. Эффективность управленческих решений

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.

Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Очевидно, что эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия.

Чтобы быть эффективным, то есть достигать поставленных целей управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:

· быть реальным;

· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;

· быть гибким;

· быть бесконфликтным внутри предприятия;

· содержать механизм реализации;

· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.

Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.

Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия управленческого решения, но и достижения целей. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться.

Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем. Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обоснованно. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение. Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также теми способами, методами и технологиями, которые предполагается применять.

Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.

Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.

Существует два способа определения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти.

Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.

В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимосвязанностей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.

Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в существе проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.

Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого, информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность.

Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.

Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или определенного периода времени.

Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы. Например, законы и постановления, которые менеджер не в силах изменить.

Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. Так, например, ограничения корректирующих действий значительно сужают возможности в принятии решений. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существу существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы.

Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени.

Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы. Различают некоторые общие ограничения:

· существующие законы, предписания, положения;

· этические нормы и правила;

· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;

· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

· потребность в новых и очень дорогих технологиях;

· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.

Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.

Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.

В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.

При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.

Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с этим, целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.

Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника. В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.

Целесообразно отметить следующие основные причины невыполнения управленческих решений:

1. недостаточно четкая формулировка решения менеджером;

2. неправильное уяснение существа решения исполнителем;

3. отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;

4. отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.

Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств менеджеров и исполнителей). Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.

Вопросы для проверки

1. Что понимается под эффективностью управленческого решения?

2. Каким требованиям должно отвечать эффективное управленческое решение?

3. Какие параметры характеризуют эффективное управленческое решение?

4. Какое значение для разработки эффективных управленческих решений имеет диагностика возникающих на предприятии проблем?

5. Как влияет дефицит или избыток управленческой информации на эффективность управленческих решений?

6. Какие существуют ограничения для принятия эффективных управленческих решений?

7. Как влияет соблюдение иерархии при приеме управленческих решений на их эффективность?

8. Каковы основные причины невыполнения управленческих решений?

9. Какова роль менеджера в процессе подготовки, принятия и реализации эффективных управленческих решений?