Взаимоотношение между работником и работодателем. Контрактная форма найма работников. Коллективное соглашение по труду и занятости.

Трудовые отношения регулируются нормами трудового права (в частности, Кодексом Законов о труде РФ (КЗоТ)) и возникают на основании заключения между работником и работодателем соответствующего договора.

Трудовой договор между автором и работодателем является прежде всего организационной-правовой основой, позволяющей, во-первых, определить условия труда автора и социальные гарантии, а во-вторых, установить эффективный порядок использования материальных, финансовых, технических, информационных и прочих ресурсов, которыми располагает работодатель.

Определение понятия "трудовой договор (контракт)"; содержится в ст. 15 КЗоТ, где трудовой договор (контракт) определяется как соглашение между трудящимся и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Здесь возникают два вопроса: имеются ли различия между понятиями "трудовой договор"; и "контракт"; и обязательно ли при приеме на работу заключение трудового договора в письменном виде.

Отвечая на первый вопрос необходимо отметить, что и трудовой договор и контракт являются соглашениями между работодателем и работником и регулируются нормами трудового права. Контракт - это разновидность трудового договора, его частный случай, с помощью которого стороны оговаривают условия, отличные от типовых условий, принятых на данном предприятии. Например, контрактом можно установить прежде всего ограничения по срокам его действия, а также более широкий перечень оговоренных непосредственно сторонами вопросов организации труда, его стимулирования, социально-бытового обеспечения, взаимной ответственности и др.

Необходимость письменного заключения трудовых договоров установлена в статье 18 КЗоТ. Однако, это не означает, что стороны должны в обязательном порядке составить и подписать единый документ. Письменная форма договора состоит в том, что работник подает заявление о приеме на работу, представляет документы с учетом ст. 19 КЗоТ, а руководитель предприятия издает приказ, содержащий основные условия достигнутых договоренностей, который объявляется работнику под росписку. Такая форма заключения трудового договора вполне оправдана на тех предприятиях, где имеется достаточно развитая локальная нормативная база, например: принят коллективный договор (см. Федеральный Закон от 11 марта 1992 г. N 2490-1 "О коллективных договорах и соглашениях", с изменениями от 24 ноября 1995 г.), утверждены правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, бизнес-программы (бизнес-планы), штатные расписания, должностные инструкции и т. д.

Вместе с тем, если локальная нормативная база отсутствует или разработана недостаточно, работодателям настоятельно рекомендуется оформлять трудовые отношения в виде отдельных письменных договоров, с достаточной степенью детализации всех существенных условий трудовых отношений.

Наличие подробного трудового договора, или достаточно развитой локальной нормативной базы очень важно не только для избежания каких-либо трудовых конфликтов, но и может стать юридически значимым фактом для определения служебного характера конкретного произведения. Строго говоря, наличие документально оформленых отношений, избавит работодателя, в случае спора с автором, от необходимости доказывания законности использования им прав на служебное произведение. Вместе с тем, полное отсутствие у работодателя документов, подтверждающих служебный характер используемых произведений может иметь для работодателя серьезные последствия вплоть до потери прав на произведение.

Рассмотрим более подробно некоторые аспекты заключения трудовых договоров (контрактов) авторов с работодателями, используя рекомендации Министерства труда и социального развития по заключению трудового договора (контракта) в письменной форме (Постановление Минтруда РФ от 14 июля 1993г. № 315).

Трудовой договор (контракт) в письменной форме в виде отдельного документа заключается при найме работников. Оформление таких трудовых договоров с лицами, ранее принятыми на работу, производится только с их согласия.

Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным видом договора. Поэтому письменный трудовой договор (контракт) может заключаться как с постоянными, так и временными работниками, надомниками и т. п.

Обязательным элементом рыночной экономики, который позволяет устанавливать нормальные взаимоотношения собственника и работника, является контрактная форма найма и опла­ты труда.

Контракт - это юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

Контракты, заключаемые с работниками, с точки зрения их правовой природы могут быть следующих видов:

• в форме трудовых договоров;
• в форме внутрихозяйственных договоров;
• в форме гражданско-правовых договоров.

Контракт в форме трудового договора отличается от тра­диционного трудового договора тем, что стороны, заключаю­щие контракт, проявляют большую самостоятельность в опре­делении условий контракта (о сроке действия, об организации и оплате труда, о правах, обязанностях и ответственности сторон и др.). Он является правовой формой функционирования рынка труда.

При контрактной системе найма центр тяжести трудовых отношений смещается от общего для всех закона к локальному нормативному документу организации и индивидуальному соглашению работника с работодателем. Причем доминирующее значение принадлежит соглашению сторон, т.е. контракту.

Контракт в форме внутрихозяйственных договоров за­ключается между руководством организации и работником, группой работников, подразделением этой организации или же между работниками, группами работников, подразделениями между собой на выполнение каких-либо определенных работ или обязанностей. Такой контракт не является формой найма, у него вторичный характер, так как он заключается с работника­ми, которые уже связаны с организацией трудовыми отноше­ниями.

Контракты в форме гражданско-правовых договоров за­ключаются и исполняются в соответствии с гражданским зако­нодательством. Они заключаются с работниками организации и любыми иными лицами. Такой договор позволяет оперативно формировать временный творческий коллектив для выполнения конкретной работы и избежать ограничений, связанных с со­вместительством. Творческие коллективы юридически полно­стью самостоятельны, они не входят в структуру организации и их взаимоотношения регулируются гражданским законодатель­ством.

С одной стороны, работодатель при контрактной форме найма имеет возможность реального выбора исполнителей, не ограничиваясь узкими рамками штатного персонала. С другой стороны, происходит естественный отбор, в результате которого посредственным работникам приходится повышать квалифика­цию, так как у специалиста невысокого уровня мала вероятность быть приглашенным для выполнения работ по контракту.

В перспективе количество штатных работников заклю­чающих с работодателем трудовые договоры на неопределен­ный срок, должно быть сведено до рационального минимума.

На основании заключенного трудового контракта возни­кают соответствующие трудовые отношения по поводу выпол­нения трудовой функции, т.е. совершения работы по должности субъектом необходимой квалификации по определенной специ­альности. Но в условиях контрактования трудовая функция, во первых, детально конкретизируется применительно к возмож­ностям данного работника, во-вторых, сочетается с указанием на сам факт получения конечного результата труда и его качест­венный уровень. Таким образом, при контрактовании требуется детально охарактеризовать предмет контракта. В традиционном же договоре трудовая функция работника определяется в общем виде, а конкретные обязанности исполнителя раскрываются должностной инструкцией, регламентом работы, квалификаци­онной характеристикой и т.п., но эта "конкретизация" все равно носит типовой, а не персонифицированный характер.

В процессе подготовки содержания контракта, установле­ния круга обязанностей и параметров конечного результата должен активно участвовать сам работник. При этом выявляется достигнутый уровень ранее выполненных им работ, оценивается уровень его теоретических знаний, имеющегося опыта и прак­тических навыков: Давая возможность проявлять контрактантам инициативу, создаются предпосылки для возникновения творче­ской конкуренции и полной профессиональной самореализации. Атмосфера признания личных заслуг специалистов, подкреп­ленная индивидуальным уровнем оплаты труда, повышает соци­альный статус каждого специалиста-контрактанта и превращает труд в средство самовыражения, приносящее удовлетворение.

Контракту всегда присущ срочный характер - он заключа­ется на срок не более 5 лет (ст. 17 КЗоТ). Обязательное установ­ление в контракте срока на работу обусловлено не особенностя­ми принимаемых обязательств (выполняемых функций), а именно их ориентацией на заранее определенные или задавае­мые цели, достигаемые за обоснованно установленный период времени.

Для систематизации условий контрактования необходимо выделить основные разделы, присущие каждому контракту:

• общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия испытательного срока;
• обязанности работника: исполнение трудовых обязан­ностей по определенной профессии, детализация рода работы, долговременные задачи (по существу - предмет контракта;
• обязанности организации: создание необходимых условий трудовой деятельности, порядок и сроки выплаты зарплаты, определение режима труда и отдыха, социального обслужива­нии, социального страхования и др;
• ответственность сторон за неисполнение обязанностей но контракту: материальная ответственность работника за ущерб, причиненный организации; имущественная ответствен­ность организации за ущерб, причиненный здоровью работника;
• основания и порядок расторжения и продления кон­тракта;
• порядок рассмотрения трудовых споров.

Составление и заключение контрактов по найму работни­ков осуществляется в соответствии с нормативными актами Российской Федерации, в частности Кодексом законов о труде (с дополнениями) и Законом "О предприятиях и предпринима­тельской деятельности".

Планирование и подготовка резервов управленческих кадров. Выявление молодых сотрудников с лидерскими качествами. Профессиональное развитие подчиненных.

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:
проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;
оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.
В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:
комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;
оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
оценка деловых качеств;
оценка личностных качеств.
Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:
требования к квалификации кандидата;
пригодность к руководящей работе;
требования к образованию;
стаж работы в руководящей должности;
состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.
Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).
В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.
Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.
Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.
Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

Выявление и развитие в организации лидеров, обладающих высоким потенциалом, очень важно для коммерческого роста, а потребность в коммерческом росте сегодня сильна как никогда. Организации, которые могут совместить потребность в лидерских талантах, необходимых для достижения коммерческого успеха, и то, что в настоящий момент демонстрируют обладающие высоким потенциалом сотрудники, могут составить подробный план развития для достижения успеха.
Многие считают, что для развития организации особенно важен не доступ к сырьевым материалам или капиталу, а доступ к трудовым ресурсам. В особенности организации нуждаются в постоянно пополняющемся фонде внутренних и внешних лидеров, призванном служить для формирования достаточной преемственности должностей. К сожалению, многие лидеры в области HR замечают, что в их организациях не все в порядке с поиском, оценкой и принятием наилучших решений с целью выявления и развития лидерских качеств у работающих в настоящее время в компании сотрудников или с выявлением «внутреннего таланта».
Когда существует потребность в замещении важной руководящей должности, то часто случается, что компании испытывают недостаток в сотрудниках, которые соответствовали бы необходимому набору требований. И это не всегда происходит потому, что в компании недостаточно талантов. Скорее это происходит в результате недостаточного планирования преемственности должностей.
Правильное планирование преемственности должностей включает в себя стратегическое долгосрочное «выявление талантов» - это значит включение наборов навыков и компетенций, необходимых для выполнения настоящих и будущих руководящих ролей, в программы работы с обладающими высоким потенциалом сотрудниками, а также последующее отслеживание личных результатов в ходе выполнения данных программ.
На рынке коммерческих лидеров сформировалась классическая ситуация, когда спрос возрастает, а предложение падает. Спрос на коммерческих лидеров возрастает – количество руководящих должностей должно увеличиться с 10 до 20 процентов в ближайшие пять лет, и беспрецедентные 70 процентов организаций заявляют, что они находятся в поисках лидеров. В то же время предложение лидеров падает - количество работников в возрасте от 35 до 44 лет должно уменьшиться на 8 процентов в ближайшие несколько лет, и в США 50 процентов из высшего руководящего состава компаний, находящихся в списке Fortune 500, имеют право выйти на пенсию в ближайшие пять-семь лет.
Таланты – это важный ресурс не только потому, что их мало, но и потому, что они особенно ценные. Исследования показали, что в сравнении с менее эффективными лидерами более эффективные формируют:

на 12 процентов больше валовой прибыли.
на 8 процентов больше чистой прибыли.
на 5 процентов больше продаж.
на 12 процентов больше выручки.
приблизительно на 3 процента меньше текучести кадров.
Оценка потенциала
По своему определению лидерский потенциал – это способность, которая развивается в лидере. «Потенциал» состоит из большого множества особенностей, навыков и других характеристик. Это означает, что различные люди приходят к одному и тому же уровню потенциала разными путями.
Так же и у разных компаний существуют разные определения того, на что похоже лидерство. Например, компания, реализующая свою бизнес стратегию на международном уровне, не может надеяться на успешную передачу опыта от ветерана-международника с 30-летним опытом международной работы другому сотруднику, который до этого работал только дома, вне зависимости от того, насколько высоким потенциалом обладает данный сотрудник. Особенности и навыки лидерства должны сопоставляться со стратегиями и целями организации.
Кроме того, суть лидерской работы меняется при переходе человека в компании с начального уровня занимаемой должности на средний, затем на уровень руководителя коммерческого подразделения, уровень топ-менеджера и, наконец, на уровень президента компании. Однако в рамках данной изменяющейся динамики существуют постоянные «склонности», которые должны иметь лидеры на всех уровнях, такие как: уверенность в себе, эмоциональный контроль, вдумчивость, ответственность и способность решать проблемы креативно. Чем большим количеством таких особенностей обладает сотрудник, тем выше вероятность того, что он сможет стать эффективным лидером, вне зависимости от того, какая для этого требуется специфика лидерства.
Вместе с ролью лидера, которая предполагает большую ответственность, появляются и более комплексные задачи, такие как большая свобода действий и решения, которые имеют важное значение. Чем выше лидерская роль, тем сложнее данные задачи, тем они менее определенные. Лидеры должны обладать способностью анализировать и обрабатывать большой объем информации – особенно в неопределенных и быстро меняющихся ситуациях – и они должны обладать необходимой уверенностью в себе для того, чтобы принимать решения, даже если данные решения будут иметь значительный и масштабный эффект. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут прогрессировать быстрее. Они являются теми, кто обладает способностью к развитию. Они обладают потенциалом.

Преобразование потенциала в деятельность
Хотя они и выявлены, но без тренировок и подготовки сотрудники, обладающие лидерским потенциалом, не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развить талант.
На ранних этапах развития карьеры сотрудников в компании им могут быть предложены тренировки, которые являются общими и малозатратными. Но уже на этом уровне тренировки должны ориентироваться и приспосабливаться к особенным коммерческим целям и задачам. Учитывая то, какие навыки являются наиболее полезными для компании, можно создать базовую схему развития таланта.
Для достижения наибольшей эффективности компании должны искать или развивать в молодых сотрудниках следующие три качества:

Способность понять те лидерские навыки, которые они должны развивать.
Мотивация, способности и возможность развивать данные навыки.
Готовность для преобразования высокого потенциала в высокие результаты.
Компании должны поддерживать тех, кто проявляет инициативу, должны развивать культуру обучения, которая способствует развитию каждого сотрудника, а также часто, честно и откровенно говорить с ними о результатах. Так как карьеры сотрудников развиваются, то должны продолжаться и соответствующие тренировки, а также открытое взаимодействие. Если результаты неудовлетворительные, то необходимо выявить и устранить проблемы, связанные с качеством работы. Что касается тех, кто демонстрирует хорошие результаты работы, то необходимо по достоинству оценивать и вознаграждать результаты их работы, работать над планом по поддержанию и развитию данных результатов, а также разговаривать с сотрудниками об их последующей роли или задании. Помогите им развить и отработать те навыки, которые им необходимы, предоставляя им такие задания, которые расширяют их навыки или требуют новых навыков или способностей. Помогите им приобрести необходимый им опыт и предоставьте возможности для реальной практики. И, наконец, приведите навыки и способности каждого отдельного сотрудника в соответствие со схемой развития талантов, которые вам необходимы для формирования преемственности должностей на особенно важных руководящих позициях.

Выявление существующих скрытых резервов таланта
При постоянной оценке потенциала и помощи в преобразовании данного потенциала в результаты работы, необходимые для основных руководящих должностей, многие компании вдруг обнаруживают, что они работают неправильно. Например, в быстроразвивающийся отдел требуется больше менеджеров, но люди, которые занимаются подбором персонала, не имеют возможности узнать, кто за пределами отдела обладает талантами, потенциалом или способностями для выполнения данных ролей. Итак, как эффективно можно определить и проследить за развитием сотрудников при существовании различных коммерческих функций, географических областей и очень большого количества сотрудников? На эту проблему зачастую не найти быстрого комплексного решения.
Для того чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководители по работе с персоналом должны эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях. Компании зачастую считают очень трудным интегрировать различные программы управления человеческим потенциалом, так как существуют различные программы по работе с персоналом, расчету заработной платы, разработке льгот, а также такие еще не разработанные программы, как управление эффективностью деятельности и продвижение по службе. Программы могут поставляться разными разработчиками и могут отслеживать данные различными способами. Как бы то ни было, они не «согласуются друг с другом».
Для достижения координированного воздействия многие компании разрабатывают практически удобные инструменты, которые отслеживают и организуют сотни квалификационных моделей, для того чтобы более полно оценивать существующие таланты. Эти инструменты в дальнейшем позволяют руководителям по работе с персоналом систематически принимать наилучшие решения, касающиеся талантов, а также назначать правильных людей на правильные руководящие должности с целью решения основных вопросов бизнеса.

Дорога вперед
Исследование, проведенное в 2005 году компанией Corporate Leadership Council, показало, что большинство компаний предсказывает, что в следующие три-пять лет будет повышенный спрос на лидерские вакансии, при этом 76 процентов из этих компаний не уверены в том, что смогут укомплектовать персоналом данные вакансии. Также и проведенное в 2003 году исследование показало, что хотя 90 процентов компаний и заявляют о том, что управление преемственностью должностей является для них главным приоритетом, но при этом только 6 процентов были уверены в том, что их системы смогут при необходимости решить данный вопрос.
Борьба за таланты, особенно за руководящие таланты, очень острая, при этом ожидается, что она станет еще острее, а это означает, что талантливые лидеры будут цениться все выше и выше. Для организаций, которые испытывают недостаток в своем внутреннем источнике лидеров, будет особенно тяжело и дорого привлекать лидеров извне и развивать их. Приспосабливая существующие таланты к основным деловым потребностям, умные компании могут сформировать важное конкурентное преимущество.

Проблема планирования и развития карьеры. Программы поддержки карьерного роста.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

ь достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

ь обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

ь обеспечение открытости процесса управления карьерой;

ь устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

ь повышение качества процесса планирования карьеры;

ь формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

ь изучение карьерного потенциала сотрудников;

ь обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

ь определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Например:

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию.

За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях на прямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

ь страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

ь страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

ь высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом. Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую - либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.