Среди слабых сторон можно отметить

1.Низкая доля выпуска новой продукции предприятием на данном рынке;

2.Узкий ассортимент продукции;

3.Недостаточная надежность продукции:

4.Негибкая ценовая политика, затраитный принцип установления цен;

5.Неразвитая сбытовая сеть, слабый охват рынка;

6.Недостаточно развитая система маркетинговой информации;

7.Несложившийся имидж предприятия, слабая рекламная деятельность;

8.Отсутствие обратной связи, недостаточно эффективная работа с покупателями

и т.д.

Общим стратегическими проблемами белорусских предприятий являются: менеджмент, конкурентоспособность предприятия и его продукции, ценовая политика и т.д.

Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Для этого необходимо разработать стратегию предприятия, по достижению поставленных целей, с перспективой на будущее.

При этом необходим прогноз стратегических действий:

1. Изучить организационные возможности предприятия (Структуру и систему управления, корпоративную культуру предприятия, мотивацию труда и.т.д)

2. Проанализировать финансовые обязательства предприятия(платежи в бюджет, уплата налогов, перераспределение инвестиций между стратегическими бизнес- единицами, задолженность предприятия перед кредиторами и т.д.)

3. Уменьшить коммерческий риск (гибкость управления).Осуществляется несколькими путями. Первый путь – проведение диверсификации предприятия. Второй- вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производств с целью обеспечение быстроты реакции предприятия на изменение рыночной конъюнктуры, формирование и оценку управленческих альтернатив.производства.

4. Определить конкурентные преимущества предприятия

Конкурентные преимущества предприятия (КП) – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (Основные фонды., запасы, денежные средства и т.тд.

Неосязаемые ресурсы (нематериальные активы) – это, как правило, качественные характеристики предприятия (Ноу-хау, торговая марка предприятия, престиж, имидж фирмы, человеческий капитал и т. д.)

5. Наличие стратегического потенциала предприятия.

Под стратегическим потенциалом предприятия понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия.

В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия(производство, менеджмент, НИОКР, финансы, кадры, маркетинг и т.д.)

 

6. Методы реагирования на изменения внешней среды

На развитие любого предприятия влияют многочисленные факторы внешней среды. Этих факторов очень много. Все факторы внешней среды подразделяются на две группы:

1 факторы среды прямого воздействия (Факторы, которые непосредственно влияют на производственную деятельность предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, учреждения и т.д.)

2. факторы среды косвенного воздействия (Факторы, которые не оказывают прямого влияния опосредованно влияют на деятельность предприятия:. К ним относятся: технологии, политические факторы, социально-культурные факторы, традиции, жизненные ценности, установки, обычаи и т.д)

Факторы внешней среды могут оказывать на предприятие как положительное так и отрицательное влияние. Причем из-за сложности внешней среды предприятия очень часто не выполняют планы, снижают объемы производства, держат убытки. Особенно предприятия «страдают» от нерадивых поставщиков, которые не поставляют сырья, материалов, топлива для предприятия.

Боле того, каждое предприятие должно реагировать на изменение внешней среды.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие методы:

♦ «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих белорусских предприятиях (например недопоставка комплектующих товаров);

♦ расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды; Диверсификацию можно представить как вторжение в новые сферы производства, например, мебельное производство, бумажное и т.д.

♦ совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости, т. е. путем сокращения громоздких штатных структур управления и создания главных, более гибких структур. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

♦ стратегическое управление. Это значит, что для более грамотного реагирования на изменение внешней среды надо повсеместно на предприятиях внедрять стратегический менеджмент, который связан с развитием конкуренции, информационных технологий и глобализацией бизнеса.

♦ Метод реагирования внешней среды – это метод технически сложной среды. При этом методе успешно развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации. При этом необходимы новые источники информации, грамотные кадры и новейшие инновации.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построена на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа инфор­мации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-фи­нансовые и страховые компании. На белорусских промышленных пред­приятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается не­формализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжаю­щему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информа­цию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств белорусских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребнос­тей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

 

 

7. Цели и основные этапы проведения портфельного анализа

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и мо­делей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений.

Наиболее известны среди них:

- матрица Ансоффа,

-подходы к анализу конкуренции М. Портера,

-матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных.фирм McKincey и Arthur D. Little.

Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен­тов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оце­нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо­собность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо­зяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможнос­тей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес- единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инстру­ментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре­деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управ­ленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стра­тегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выражен­ную ориентацию на долгосрочные цели [7, с. 328].

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по ана­логии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо­ративном уровне и являются одними из немногих специализирован­ных методов стратегического менеджмента.

Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как: темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анали­за деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставле­ния критериев).

Следует отметить, что хотя в матрицах разных кон­сультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фик­сируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб­лем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй­ственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения страте­гических проблем предприятия, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некото­рые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менедже­ров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяет­ся оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конку­рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнес а. Задача идентифи­кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций.

2. Считается, что бизнес-единица должна:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в ча­стности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рас­сматривать эти два подразделения как один объект для целей страте­гического анализа^[1];

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдель­ную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления.

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас­сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди­ницей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих биз­нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-еди­ниц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стра­тегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте­гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

. Если выполнить все стадии порт­фельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стра­тегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив раз­вития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного пор­тфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущая­ся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах. Построение порт­фельных матриц предполагает проведение большой работы по сег­ментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается

 

без внимания.