Управление по целям.

Содержание и основные процедуры.

 

Метод управления по целям – это самый эффективный метод управления по результатам.

Суть этого метода состоит в то м, что каждый руководитель предприятия имеет четкие цели по ведению бизнеса, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия.

Суть пер­вого подхода достаточно проста и хорошо известна белорусскими спе­циалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнуто

Второй подход к установлению корпоративных целей значитель­но сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.

3. Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь.

Можно выделить восемь ключевых про­странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде­лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно­логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое затрачивает на производство определенного количества продук­ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос­ти труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Срав­нивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспе­чения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность.

 

Цели должны обладать рядом характеристик, которые иногда называ­ют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решенй и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую харак­теристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигну­ты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования бо­лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от I года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоцени­вающих возможности предприятия, может привести к катастрофи­ческим последствиям. Кроме того, установление недостижимых це­лей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректи­ровки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуе­мость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимы­ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направ­ленные на достижение одной цели, не должны противоречить дости­жению другой.

 

Оценка работы каждого руководителя ведется по объективным результатам и личному вкладу сверху вниз и снизу вверх.

 

Метод управления по целям обычно реализуется в виде четырех этапов:

1. ЭТАП.Определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием

(цепь команд, начиная от главного руководителя (директора предприятия), далее его замов (функциональные руководители, возглавляющих отделы и службы данного предприятия), заканчивая руководителями низового звена ( начальники цехов, бригадиры участков и т.д.)

2. ЭТАП. Планирование действий для обеспечения выполнения устойчивых целей. Этот этап включает работу по формированию таких базовых базовых стратегий предприятия как:

-формирование общей (базовой стратегии) предприятии;

-формирование стратегии конкуренции;

- формирование функциональной стратегии;

--формирование оперативной стратегии;

3. ЭТАП Проверка и оценка работы каждого руководителя (Оценка работы не только руководителя, но и всего коллектива,)

4. ЭТАП Корректирующие меры (контроль, технологии, стимулирование оплаты труда и т.д.)

 

В целом метод управления по целям часто имеет неудачи.

Причины неудач:

-отсутствие заинтересованности нижестоящих руководителей(начальников участков, бригадиров и т. д)

-большой объем бумажных работ (отчеты, планы);

-нехватка квалифицированных кадров;

-слабая мотивация и интеграция всех работ

 

 

14. Цели и основные задачи контроллинга Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям.

Задачей с тратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет структуру системы стратегического контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1.Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Критерии функционирования, которые должны разрабатываться вместе со стратегией;

2.Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

3.Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым результатом или установленными целями;

4.Оценка результата сравнения и принятие решения о корректировке, выработка корректирующих действий.

Стратегический контроль осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном. Основная концепция контроллинга включает: Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

Стратегический контроллинг осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

Выделяют четыре основных типа контроллинга:

-«рыночный»,

-«по выходу»,

-«бюрократический»,

-«со стороны коллектива»

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен. Поведение фирмы оценивается на основе объективных широко используемых показателей. Так, например, рыночная цена акций определяется уровнем конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.

Контроль по выходу осуществляется для оценки и регулирования результатов деятельности различных отделений компании. Так, например, на уровне самостоятельных бизнес-единиц (СБЕ) оцениваются объемы продаж, производительность, рост и доля рынка. На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей.

Бюрократический контроль – директивно-функциональная форма контроля поведения подразделений и отдельных работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. При бюрократическом типе контроля разрабатываются бюджеты – собрания правил распределения ресурсов. Их содержание определяется структурой организации и целями стратегии.

Контроль со стороны коллектива основывается на создании системы внутренних результатов фирмы. Это форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего труда и поведения.

Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· информация должна содержать точное время ее получения и время, к которому она относится.