Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников но­вовведениям:

1)они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2)они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лиш­ними;

3)они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведен­ную им в результате изменения;

4)они чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководства;

5)они не способны или не желают обучаться новому делу и осва­ивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что колектив характеризуется стабильностью и постоянством в го­раздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодви­нуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

Интересным примером здесь может быть поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, что­бы обеспечить выживание организации, что способствует нововве­дениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после то­го, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их пер­воначально обычно воспринимают как паникеров. С другой сторо­ны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может дей­ствительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают пере­мены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда орга­низация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевре­менно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию пе­ременам зависит от инновационно - политической ориентации цен­тров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих усло­вий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1)степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2)длительность периода нововведений;

3)угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4)негативные последствия изменений для коллектива организа­ции;

5)безразличие работников к целям выживания и развития орга­низации;

6)мощь антиинновационной ориентации в политических цент­рах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести: резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научноинженерного персонала; слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям; отсутствие сисВопростической работы и необходимость множества согласований по новым идеям незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными в ходе нововведений ошибками; педантичный контроль за деятельностью новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих ре­шения о судьбе нововведения.

Все эти факторы, подробно представленные в таблице 4.

 

Таблица 4 - Факторы, влияющие на новаторскую деятельность.

Факторы, блокирующие новаторство	Факторы, поддерживающие новаторство	Факторы, усиливающие новаторство
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям	Поддержка новаторов со стороны высшего руководства	Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов	Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств	Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений	Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями	Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение в организации измерениях
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства	Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок	Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности	Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания	Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна

 

Строгое наказание за просчеты в научном поиске	Отсутствие строго наказания за просчеты в научном поиске	Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации	Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации	Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организации
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством	Предоставление гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами	Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях	Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей	Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором	Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя	Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»	Делегирование самоуправления в творческий процесс	Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов
В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче	Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации	Обучение работников способам нешаблонного мышления
Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором	Выделение дополнительного времени для «вызревания идей»	Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам
Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске	Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием	Поощрение совмещения профессий

 

Надо сказать, что крупные стратегические перемены, в том числе в кадровой сфере, часто осуществляются без учета мотивации сопротивления. При возникновении задержек и неэффективной реализации новшеств, как правило, принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к источникам сопротивления. Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разо­чарование и оппозиция отдельных лиц нередко остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: неради­вым работникам и группам отдаются приказы, назначаются наказа­ния.

Такой процесс, хотя и неэффективен, но все же дает определенные результаты при условии, что сторонники преобразований име­ют достаточно власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя». Поэтому требуется постоянная работа по нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и работников. Для этого желательно, чтобы первым шагом до начала нововведения стала «подготовка почвы» или создание «стартовой площадки нововведения». Это первый подготовительный этап КН, когда создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс. При этом разрабатываются планы Я КН, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодей­ствия и этапы осуществления новшества. Анализируются индиви­дуальные свойства работников, их возможное отношение к новациям и потенциальные возможности ее торможения, выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом (этапом) является анализ поведения ведущих работников, которые, как предполагается, либо поддержат изменения, либо окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляется соотношение потенциалов этих групп, на этой базе раз­рабатывается схема поддержки и сопротивления новациям.

На третьем этапе, используя данную схему, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого преодолеваются неверное понимание и преувеличенный страх перед изменениями, работникам разъясняются необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменения для результатов деятель­ности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным ли­цам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен, внедрения новшеств должна пройти по всей организации.

На четвертом этапе эта информация используется для создания реальной и масштабной «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время, проводятся изменения в струк­туре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые, как ожидается, получат выгоду от преобразований. Следует попы­таться включить туда также и «вялых» потенциальных сторонников новации, предложить им вознаграждение за поддержку преобразо­ваний, а также нейтрализовать основные источники потенциально­го сопротивления путем уступок, материальных стимулов и других методов.

В ходе нововведения, если позволяет время, можно сделать хит­рый ход: начать преобразования с групп сторонников, весомо по­ощрить их и публично выразить признательность. После успешного проведения преобразований в этих группах можно перенести про­цесс в другие подразделения. В план КН следует включить образова­тельные и тренировочные программы.

Необходимо четко контролировать и руководить процессом из­менений, вовремя его тормозить и ускорять. Если нововведение ушло далеко вперед и стало порождать активное сопротивление, затормо­зите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благо­приятном восприятии и закреплении достигнутого процесса.

В ходе кадровых нововведений можно использовать следующие конкретные формы поощрения:

1)текущие премии — за текущие результаты разработки и реализации КН;

2)стартовые премии — за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта КН;

3)поэтапные премии — за успешное решение комплекса задач, составляющих крупный этап КН;

4)финишные премии — за конечные успешные результаты рабо­ты, достижение проектных параметров КН;

5)экспресс - премии — за новые научно-кадровые идеи и реше­ния, в том числе возникающие в ходе кадровой работы.