ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ЛЕКЦИИ № 6

 

Дисциплина: Организация экономики и управления в здравоохранении

Специальность:060501.52 Сестринское дело

Тема лекции:Понятие организации как объекта управления.Классификация организаций. Организационная структура. Управленческая структура. Виды организационных структур. Организационная структура ЛПУ различного типа

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

 

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

 

- количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;

 

- наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

 

- обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением;

 

- управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участника, отделения, заводоуправления, генерального директора, совета директора и супер отделений.

 

Кроме того, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности, считаю необходимым отметить внутренние переменные организации и ее отношения с внешним окружением.

 

Внутренние переменные организации. Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

 

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.

 

Структура организации это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

 

Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства.

 

Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. Формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.

 

Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.

 

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т. д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

 

Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.

 

Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

 

Взаимодействие организации с внешней средой. Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Так, например, на производственном предприятии всегда возникает ряд вопросов, относящихся к внешней среде: каковы источники сырья, материалов, энергии? Имеются ли соответствующие специалисты? У кого приобрести машины, механизмы, инструменты и т.д.? Есть ли подрядчик на строительство объекта? Каковы удаленность и объемы рынков сбыта? Какие существуют экологические ограничения? Как поведут себя местные власти? И так далее.

 

Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом.

 

Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все знать и учитывать.

 

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъектуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микро хозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой.

 

Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения неодинакова для различных организаций.

 

Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Так, например, события в сфере финансов государства могут разворачиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация оказывается в крайне затруднительном положении, граничащем с невосполнимым ущербом их для ее работы. Здесь необходима точная и достоверная информация о готовящихся или назревающих изменениях внешних условий.

 

Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям. Ряд из них носит объективный характер и обеспечивает жизнедеятельность всех без исключения организаций. Рассмотрим некоторые из них.

 

Понятие управленческой структуры. Взаимосвязь организационной и управленческой структур

 

 

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей.

 

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

 

Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

 

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения управленческих структур как внутри организации, так и с внешней средой.

 

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40-50 людьми, при более сложных работах - 7-10, а на высших звеньях управления - только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

 

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управлении, «раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а, следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

 

Таким образом, в понятие управленческих структур включают: сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор - наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.

 

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

 

- взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

 

- надежность управленческих коммуникаций сверху - вниз и снизу - вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

 

- следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

 

- определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам, приемам;

 

- способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру, прежде чем она станет обузой и тормозящим фактором.

 

Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных и государственных организаций.

 

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект - руководитель или руководящий орган.

 

Процесс создания организационных структур может протекать последователь или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

 

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых - функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого виды работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

 

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи и надстройки». Чтобы нагляднее представить взаимную связь управленческих и исполнительских функций, которых на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: производства продукции, поставок и сбыта, обеспечения финансами, обеспечения кадрами, планирования, учета, контроля и отчетности.

 

Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Механистические типы организационных и управленческих структур малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

 

В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, меняющаяся структура организации и управления ею - органическая.

 

При всей очевидности взаимосвязи управленческих и организационных структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других - его развитие, а в третьих - разрушить старую структуру и создать новую.

 

3.2 Виды управленческих структур

 

 

Видовая классификация управленческих структур, как и организационных, зависит от тех же признаков и оснований.

 

Функциональная структура управления. Исторически первой структурой управления стала простая бес цеховая. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5 - 7 исполнителей. Она названа одноуровневой. Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3 - 5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бесцеховая одноуровневая система управления. Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функциональной структуры управления. Полностью она сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техническим и технологическим операциям, но и функциональная в виде цехов, участков, отделов, служб и т. д.

 

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах. Функциональная структура позволила: провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных структур; сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление; ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, цехов, отдельными работниками. Определить нормы их деятельности; сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации; подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов - сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

 

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

 

Дивизиональная управленческая структура. Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления - отделениях, суботделениях управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность.

 

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления.

 

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

 

В конце 80 - начале 90-х г.г. в нашей стране уделялось значительное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах.

 

Однако, решить эти проблемы не удалось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.

 

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов как в государственном, так и в частном секторах экономики. Перед отечественными менеджерами и учеными сейчас стоит сложная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях. Для решения такой задачи необходима теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение возникших в народном хозяйстве страны новых управленческих отношений, анализ соответствия организационных структур новых промышленных и производственных образований их управленческим структурам. Работа по совершенствованию структур управления должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно, а в сложившейся обстановке и централизованно.

 

3.3 Стили управления

 

 

Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

 

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель - подчиненный», стили управления.

 

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные управления.

 

Авторитарный - характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.

 

Демократический - в противоположность авторитарному широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

 

Либеральный - опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

 

Позже сложилась идея «двумерного» стиля управления, так называемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из который ориентируется на создание в коллективе благоприятной морально-психологической атмосферы, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий.

 

Попытка определения универсального типа управления поставила задачу соединения большого числа факторов, влияющих на поведение руководителя. Главной идеей ситуационного подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

 

Традиционные подходы к построению ситуационного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.

 

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В. Врумом и Ф. Йеттоном. по их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: руководитель сам принимает решения; руководитель выслушивает мнения подчиненных и принимает решения; руководитель принимает решения с учетом мнения подчиненных; руководитель совместно с подчиненными принимает решения; руководитель работает с группой, и принимаются коллективные решения.

 

В современных условиях эффективность управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец, по определению эффективности самого руководства.

 

Организационная структура управления

 

 

Организация - это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

 

Из множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются такие, как

 

- организация - это структура в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

 

- организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура организации.

 

Организационная структура - один из важнейших инструментов управления. С её помощью в соответствии с задачами учреждения формируется количество и качество исполнительных структур, определяя связи между ними - линейные (определяющие отношения подчинения) и горизонтальные (предназначенные для согласования действия). На основе организационной структуры учреждения между его подразделениями распределяются ресурсы, а между работниками - задачи, обязанности, права и ответственность.

 

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов организации (ЛПУ), задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

 

Процесс организации структурирует работу и формулирует подразделение исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.

 

Структура управления ЛПУ строится, как правило, по линейно-функциональному принципу и включает четыре уровня управления:

 

1. Главный врач.

 

2. Заместитель главного врача по основным ресурсам (кадры, финансы, лечебные технологии, материально-техническое оснащение).

 

3. Заместитель главного врача по основным направлениям лечебной деятельности (хирургия, педиатрия, амбулаторная помощь и т. п.).

 

4. Заведующие специализированными отделениями по направлениям лечебной деятельности (заведующий экстренным хирургическим отделением, заведующий урологическим отделением и т. п.).

 

Экономическая оценка управления лечебно-профилактического учреждения

 

Процесс широкого внедрения в ЛПУ новых экономических методов управления имеет достаточно длительную историю и не ограничивается только временными рамками построения рыночной экономики, хотя принципиальные изменения произошли именно в этот период. Совершенствование процессов управления в здравоохранении до этого периода осуществлялось посредством экономических экспериментов, которые позволяли получить определенный социально-экономический эффект за счет изменения в механизмах управления. Уже на этих этапах стала очевидной необходимость экономической оценки систем управления ЛПУ.

 

Экономические эксперименты в здравоохранении

 

Характеристика

Итог

 

Расширение прав руководителей органов учреждений здравоохранения к применению принципов экономического стимулирования.

Разрешено ЛПУ использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда)

 

Бригадная форма организации и оплаты труда младшего медицинского персонала.

Улучшение качества ухода за больными, качества уборки помещений ЛПУ меньшим числом работников. Доплаты в размере 75% от должностного оклада.

 

Интенсификация использования коечного фонда стационаров крупных городских больниц.

Сокращение длительности госпитального лечения. Доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях.

 

Расширение прав главных руководителей в отношении использования ресурсов (самостоятельно устанавливаются: штатное расписание, надбавки, фонд заработной платы, премирование)

Улучшение качества медицинской помощи и повышение эффективности работы ЛПУ

 

Комплексная перестройка системы экономических отношений в здравоохранении, внедрение новых форм управления, планирования, финансирования. Децентрализация, применение экономических методов управления, изменение системы показателей деятельности ЛПУ и т.д.

Внедрение механизма экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения.

 

При этом внедрение новых прогрессивных методов управления и сегодня сталкивается с трудностями, обусловленными спецификой медицинской деятельности:

 

имеет место нематериальное производство; здесь процесс производства и потребления услуги совпадает во времени и пространстве, обществу трудно вести учет вклада здравоохранения в рост национального богатства страны;

 

предметом труда здесь является человек; издержки на охрану здоровья часто превышают финансовые возможности пациента;

 

медицинская услуга выступает как живой труд, что затрудняет определение ее цены, а следовательно и доходы ЛПУ в условиях рынка;

 

объект присвоения - конкретная трудовая деятельность медицинского персонала, которая порой оплачивается не по законам рынка.

 

В связи с этим проведение экономической оценки управления в ЛПУ требует учета особенностей управленческой медицинской деятельности, ее основного принципа.

Одним из возможных вариантов экономической оценки управления является определение эффективности реализации основных функций управления, путем соотношения затрат на реализацию функции и ее конечного результата

 

Функции управления:

 

· стратегическая;

 

· экспертно-инновационная;

 

· административная (контрольная, организационная, направляющая, кадровая, стимулирующая);

 

· коммуникационная;

 

· социальная.

 

Для того, чтобы формализовать экономическую оценку управления лечебно-профилактического учреждения используются следующие показатели:

 

Показатели, характеризующие производственную структуру ЛПУ:

 

· число подразделений ЛПУ;

 

· число работающих по подразделениям;

 

· удельный вес и динамика численности работников, занятых основной и вспомогательной деятельностью.

 

Показатели для характеристики организации управления:

 

· структура управленческого персонала;

 

· среднее число рабочих, приходящихся на одного управленца;

 

· уровень образования управленческого персонала;

 

· техническая оснащенность управленческого персонала (определяется делением стоимости технических средств на численность управленческого персонала).

 

Обобщающими показателем эффективности управления являются:

 

· отношение объема реализованной продукции (услуг) к численности управленческого персонала;

 

· отношение стоимости основных фондов к численности управленческого персонала;

 

· отношение общей численности работников ЛПУ к численности управленческого персонала.

 

Основные виды организационных структур ЛПУ, способствующие повышению эффективности как управленческой, так и медицинской деятельности в целом:

 

единого целого.

 

Виды структуры организации:

 

* организационно-производственная - совокупность подразделений;

 

* управленческая (структура управления) - совокупность органов управления;

 

* социальная - совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, образования, профессии и т.д.;

 

* коммуникационная (информационная) - совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией;

 

* технологическая - совокупность материальных и энергетических ресурсов.

 

Наиболее часто в медицинских организациях представлены 4 разновидности структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная. Реже встречается тип матричной организационной структуры.

 

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления.

 

Особенность: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

 

Преимущество:

 

1. ответственность;

 

2. четкое распределение обязанностей и полномочий;

 

3. оперативный процесс принятия решений;

 

4. простота в понимании и использовании;

 

5. возможность поддерживать необходимую дисциплину.

 

Недостаток:

 

1. невозможность использовать труд узких функциональных специалистов.

 

По этой причине ее не используют в современных многопрофильных организациях.

 

Функциональная организационная структура управления

 

Особенность: управление осуществляется как линейными руководителями, так и функциональными руководителями (например, зав.отделениями, отдел кадров, бухгалтерия и т.д.).

 

Преимущество: Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

 

Недостаток:

 

1. нарушение принципа единоначалия;

 

2. трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений.

 

Линейно-функциональная организационная структура управления

 

Это наи