Типы нового продукта

1) Суть та складові професійного розвитку персоналу

Розвиток персоналу – системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для здобуття нових компетенцій, знань, умінь та навиків, які вони використовують або будуть використовувати у своїй професійній діяльності.

Розвиток персоналу включає процес підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників з метою виконання завдань, функцій та обов’язків нових посад.

Завданням розвитку персоналу є забезпечення:

- Відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

- Умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

- Можливості просування працівників як у професійній, так і у службовій кар’єрі.

Розвиток персоналу може здійснюватись в межах організації або за її ініціативою та поза організацією, тобто виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, фінансуватись за рахунок коштів організації, а також бюджетних та власних коштів громадян.

Основні напрямки професійного розвитку персоналу:

1. Первинне навчання з урахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи

2. Навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу

3. Навчання з метою підвищення загальної кваліфікації

4. Навчання для роботи за новими напрямами розвитку організації

5. Навчання з метою освоєння нових методів освоєння трудових операцій

 

2) Первинна професійна підготовка персоналу

Первинна професійна підготовка персоналу – цілеспрямований процес формування у працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм та методів, необхідних працівникам організації зараз або в майбутньому.

Первинна професійна підготовка робітників –здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості.

Дана освіта здобувається громадянами в державних і комунальних професійно-технічних навчальних закладах безоплатно за рахунок держави у межах державного замовлення.

Професійно-технічна підготовка має три ступені, тобто навчальні плани і програми кожного ступеня складаються таким чином, що випускники I ступеня мають можливість продовжувати навчання на II ступені і т.д.

Вища освіта – це рівень освіти, який здобувається особою у ВНЗ в результаті послідовного системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті і завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації.

Вищими закладами освіти є технікуми, коледжі, інститути, консерваторії, академії, університети.

Відповідно до статусу навчальних закладів вони діляться на 4 рівні акредитації:

1: I рівень – технікуми, училища

2: IIрівень – коледжі

3: III-IV рівень – університети, консерваторії, академії, інститути

 

Державному вищому навчальному закладу III – IV рівня акредитації, що досягає найвищих показників у своїй діяльності щодо виконання інтелектуального потенціалу,відповідає міжнародним вимогам стосовно рівня вищої освіти і є провідним серед галузевої групи ВНЗ може бути надано статус національного.

 

У ВНЗ присвоюються кваліфікації:

1) Молодого спеціаліста

2) Бакалавра

3) Спеціаліста

4) Магістра

 

3) Методи і форми професійного навчання

У розвитку персоналу застосовуються такі методи навчання:

- навчання на робочому місці і поза робочим місцем

- методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів

Навчання на робочому місці характеризується безпосередньо виконанням навчання у звичайній робочій ситуації.

Таке навчання може проводитись у таких формах:

1) проведення лекції

2) аналіз реальних ситуацій

3) самостійна підготовка

Основними формами навчання нових працівників на виробництві є:

1) індивідуальне навчання, коли учня прикріплюють до працівника, а теоретичний курс він вивчає самостійно, консультуючись з відповідним спеціалістом;

2) групова форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації;

3) курсова, застосовується для підготовки працівників складних професій і проводиться в 2 етапи:

- під керівництвом майстра виробничого навчання в навчальному комбінаті

- на виробництві під керівництвом інструктора

Навчання на робочому місці може здійснюватись у формі:

1) наставництво (коачінг) – процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій методом співбесіди, консультацій, порад;

2) інструктаж – роз’яснення та демонстрація методів роботи досвідченого працівника, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою обов’язків;

3) ротація – застосовуються для підготовки працівника з багатопрофільним напрямом у вигляді послідовної роботи на різних посадах і в різних підрозділах.

Для керівників основною формою навчання є стажування, яке може проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування визначається організацією, яка направлена на стажування, виходячи з його цілей. Стажування закінчується написанням звіту.

4) Підвищення кваліфікації персоналу

Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань. Умінь та навиків, зростання майстерності професії.

Потреба організації у підвищенні кваліфікації персоналу обумовлена змінами зовнішнього і внутрішнього середовища, удосконалення процесу управління, освоєння нових видів і сфер діяльності.

Сучасні програми підвищення кваліфікації ставлять за мету навчити працівників самостійно думати, вирішувати комплексно проблеми, працювати командою.

Планування підвищення кваліфікації базується на:

1) Визначенні основних умов до виконавців на даний момент і на перспективу;

2) Аналізі існуючих навиків, знань та умінь

3) Моделюванні профілю наявної кваліфікації, виявлення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їх задоволення.

Розрізняють підвищення кваліфікації для робітників та керівників і фахівців.

Підвищення кваліфікації робітників здійснюється за такими формами:

- Виробничо-технічні курси

- Курси цільового призначення

- Курси бригадирів

- Школи по вивченню передових прийомів та методів праці

Підвищення кваліфікації керівників здійснюється за такими формами:

1) Спеціалізація з метою отримання працівниками додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок в межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня;

2) Довгострокове підвищення кваліфікації передбаченого оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню обов’язків, розширення зони компетенцій за наявним чи новим місцем роботи (75-500 год);

3) Короткострокове підвищення кваліфікації здійснюється у разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови підприємства,значних змін у нормативно-правовій базі (не більше 72 год);

4) Самостійне навчання (проводиться на підприємстві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджують його безпосереднім керівництвом, контроль за виконанням плану здійснюється безпосередньо керівником за участю фахівця служби персоналу);

5) Стажування (засвоєння керівниками вітчизняного та передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління);

6) Навчання на аспірантурі або в докторантурі для лікарів, фахівців в клінічній ординатурі;

7) Післядипломна підготовка фахівців по одержанню нової кваліфікації за відповідною спеціалізацією на базі підготовки бакалавра, магістра, спеціаліста.

Урахування зарубіжного досвіду провело навчання згідно програми магістрів управління (МВА), яка функціонує в США в американській асоціації універсальних шкіл бізнесу.

Вона має 1200 членів, 680 шкіл бізнесу. Тривалість навчання від 10 до 24 місяців, де великий обсяг займає самостійна робота.

 

Т.4.:Розвиток кар’єри в організації

1) Типи, етапи і цілі кар’єри

Кар’єра – це успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності в досягненні більш високого статусу влади, матеріальних цінностей, слави.

Кар’єра – це суб’єктивне усвідомлення позиції і поведінки в сфері трудової діяльності, пов’язаної з посадовим чи професійним підвищенням протягом трудового життя людини.

Кар’єра - це не тільки просування на роботі, але і в житті людини поза робочим місцем, має значний вплив на кар’єру.

Виділять два типи кар’єри:

- Професійна (конкретний працівник в процесі трудової діяльності проходить різні стадії розвитку. Професійна кар’єра може проходити по напрямку спеціалізації, тобто поглиблення в одній сфері, обраній на початку професійного шляху, або у напрямку транс професіоналізації (оволодіння іншими сверами діяльності));

- Внутрішньо-організаційна (траєкторія руху персоналу в організації, яка проходить за наступними напрямками:

1. Вертикальний (в одній сфері діяльності)

2. Горизонтальний (просування в іншу функціональну сферу діяльності)

3. Центро-стрімкий (просування, наближене до ядра керівництва, участь у прийнятті рішень)

Виділяють наступні етапи кар’єри:

1) Підготовчий (до 25 років) – пов’язаний з отриманням середньої та вищої освіти

2) Адаптаційний (25-30 років) – період освоєння здобутої професії, набуття досвіду, навиків

3) Просування (30-45 років) – процес росту, просування по службі, зростання потреби в самоствердженні

4) Збереження (45-60 років) – характеризується діями закріплення досягнутих результатів, наступає найвищий рівень удосконалення кваліфікації, знань, умінь, досвіду

5) Завершальний (60 років і більше) – пошук заміни, передача знань, умінь, підготовка до виходу на пенсію

Успіх кар’єри залежить від ряду чинників:

- Випадок, який дав людині шанс

- Реальний підхід до вибору

- Можливості, що створені в сім’ї

- Добре знання своїх сильних та слабких сторін

- Чітке планування

Цілі кар’єри проявляються у потребі, для задоволення якої людина хотіла б мати конкретну роботу, зайняти визначений щабель на ієрархічній драбині посад.

Цілі кар’єри змінюються як з віком, так і по мірі того, як змінюється людина з підвищенням кваліфікації і місця роботи.

 

Т 5: Адаптація персоналу

1) Поняття і види адаптації

Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію людина має певні цілі, потреби, норми поведінки, відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації, у зв’язку з цим виникає необхідність процесу адаптації.

Адаптація – взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.

Адаптація буде успішною, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він їх прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.

Виділяють наступні види адаптації:

- Первинна (пристосування молодих співробітників, які не мали досвіду професійної роботи – випускники середніх та вищих навчальних закладів);

- Вторинна (пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, організації).

Вторинна адаптація розглядається з різних позицій і кожна має свій об’єкт, завдання, показники ефективності:

1) Психофізіологічна адаптація (пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. Об’єктом даної адаптації є умови праці, які визначають комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій дії на них – на стан здоров’я, що виражається у професійних захворюваннях, травматизмі, втомі);

2) Професійна адаптація (повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту і характеризації, його умов і організації. Вона виражається у певній мірі на певному рівні оволодіння професійними знаннями, навичками і вміннями у відповідності характеру працівника, характеру професії у формуванні професійно-необхідних якостей особи у розвитку стійкого позитивного ставлення працівника до своєї професії. Професійна адаптація передбачає постійне вдосконалення трудових здібностей (умінь, знань));

3) Соціально-психологічна адаптація (пристосування людини відносно нового для неї соціуму (колективу), його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівника, тобто це введення особи в колектив як рівноправної, прийнятої всіма його елементами у систему взаємовідносин колективу з традиціями, ціннісними орієнтаціями, пристосування особи до соціального оточення в колективі. Соціально-психологічна адаптація ділиться на наступні етапи:

- Початковий (зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій даного колективу);

- Особистість і колектив взаємно визнають систему еталонів поведінки один одного, але не змінюють свої позиції;

- Особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свої позиції;

- Заключний (особистість повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовує свою психологію і поведінку. Цей етап не зовсім бажаний, так як особистість втрачає свою цілісність.

4) Організаційна адаптація (засвоєння ролі та соціального статуту робочого місця та підрозділу в загальній оргструктурі, розуміння особливості організаційного механізму управління організацією).

Умови успішної адаптації:

1. Якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних робіт

2. Об’єктивність ділової оцінки персоналу

3. Престиж і привабливість професії, роботи за спеціальністю в цій організації

4. Особливості організації праці, які б реалізували потреби працівника

5. Гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві

6. Особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі

7. Особисті якості працівника, пов’язані з його віком, сімейним становищем, характером.

 

2) Етапи та стратегії адаптації персоналу

Адаптація, як і кожний процес характеризується певною тривалістю і має початок та кінець.

Етапи адаптації:

1. Період ознайомлення – тривалість 1 місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання і витримку.

2. Оцінюючий період – тривалість до 1 року. Досягається сумісність з колективом організації.

3. Проходження поступової інтеграції в організації.

Важливу роль в ефективності проведення адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає наставника.

Бажано, щоб протягом 1 тижня керівник щоденно зустрічався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику дізнатись сильні і слабкі сторони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.

Крім адаптації людини до робочого місця доцільна і адаптація роботи до людини, яка передбачає організацію робочого місця відповідно до ергономіки і гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу, побудова структури організації, розподілу трудових обов’язків і конкретних завдань з урахуванням здібностей і особливостей характеру працівника, індивідуалізація системи мотивації.

Найскладнішою є адаптація керівників.

При адаптації керівник може вибрати 1 з наступних стратегій:

1) Очікування (вивчення спочатку)

2) Критична (попередників)

3) Традиційна (виконання правил і норм попередника)

4) Раціональна (вибір декількох стратегій)

 

Т. 6.: Управління процесом руху персоналу

5.3. Зміст управління використанням персоналу

Використання персоналу – це комплекс заходів для забезпечення ефективної реалізації трудового, фізичного, творчого потенціалу робітників за дотриманням трудового законодавства.

Раціональне використання – це розподіл складу кадрів в структурних підрозділах, з урахуванням принципів:

- відповідності (відповідність ділових і моральних якостей претендентів вимогам робочих місць, посад);

- перспективності (встановлення вікового цензу, тривалості періоду роботи на одній посаді, можливість зміни професії);

- змінності.

Раціональне використання реалізується за формами:

1. Внутрішньо – організаційні переміщення викликані проблемами організації, при частій зміні робочих місць під впливом НТП та зовнішніх факторів. Переміщення можуть бути між професійними, міжпосадовими, із однієї категорії в іншу (робітника в службовці);

2. Кількісна гнучкість – зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва (застосовують часткову, тимчасову зайнятість, роботу на дому, а також короткотермінові трудові договори);

3. Функціональна гнучкість – це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також в зміст його трудової діяльності у зв’язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2 – 3 функцій, оволодіння багато профільними спеціальностями. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці й оплати.

Оцінка реального працівника дозволяє диференційовано підходити до його раціонального розміщення в певних підрозділах.

5.4. Управління плинністю кадрів в організації

Плинність – це сукупність звільнених за різними причинами працівників (звільнених за власним бажанням або за недотриманням правил трудового розпорядку). Висока плинність знижує ефективність роботи організації, оскільки залучення нових працівників коштує дорожче, ніж вивчення причин і зменшення плинності кадрів.

Стан плинності характеризується показниками:

1. коефіцієнт плинності () – це відношення кількості звільнених за різними причинами до середньоспискової чисельності (за певний період). Використовується для оцінки масштабів плинності в цілому в організації і в окремих її підрозділах;

2. конкретний коефіцієнт плинності () – це відношення кількості звільнених за всіма причинами (віком, освітою, стажем, статтю) до спискової чисельності в даній групі. Використовується для визначення обсягів плинності за окремими статево – віковими, професійними та іншими групами;

3. коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів () (відношення конкретного коефіцієнта плинності до коефіцієнта плинності). Він показує, скільки разів конкретний коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший.

Так, : , V=1 свідчить про середній рівень плинності в даній групі; < 1 – інтенсивність плинності менша її середнього рівня, тобто група є стабільною; > 1 – зростання плинності. Значення дозволяє встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як: стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація, а також служить для контролю результативності заходів щодо зниження плинності кадрів.

Виявлення мотивів, факторів і причин плинності кадрів проводиться при допомозі спеціальних процедур: вивчення анкетних даних; бесіди із працівником, який звільняється, а також з його колегами і начальниками, результати записують у журналі з обліку звільнень.

Управління плинністю кадрів в організації – спрямування на зведення до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.

Основні причини плинності: низький рівень зарплати; відсутність ритмічності виробництва; невідповідність кваліфікації робочому місцю; невизначеність перспектив росту; незадоволеність професією; важкі і шкідливі умови праці.

Заходи служби управління персоналом для зниження плинності:

- техніко – економічні (покращення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації і нормування праці);

- організаційні (удосконалення процедур найму і звільнення працівників, кар’єрний ріст, навчання);

- соціально – психологічні (удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування);

- культурно – кадрові (покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно – масової і спортивної роботи).

 

5.5. Організація і способи звільнення персоналу

Питання про звільнення персоналу виникає тоді, коли організація пе­ребудовує свою діяльність, або введення НТП скорочує потребу в ньому. Працівників, яких звільняють, можна поділити на дві групи:

- ті, які не прой­шли атестацію, систематично порушують дисципліну або «не вписуються и організацію», тому що функції, які вони виконують, вже не потрібні;

- ті, яких організація хоче залишити, але в іншій якості.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, максималь­но об'єктивних критеріїв відбору мінімізації затрат, відкритості та інфор­мації, компенсації і допомоги в працевлаштуванні.

Звільнення персоналу – комплекс заходів з дотриманням правових норм та організаційно – соціологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників.

Планування роботи з питань звільнення працівників ґрунтується на складанні класифікацій випадків звільнення, а саме:

- звільнення за ініціативою працівника (в нашій термінології - за влас­ним бажанням);

- звільнення з ініціативи адміністрації;

- вихід на пенсію.

Відповідно до законодавства про працю в Україні звільнення за ініціа­тивою адміністрації може відбуватися з таких причин:

- ліквідація підприємства, скорочення кількості або штату працівників;

- невідповідність працівника робочому місцю, посаді;

- невиконання працівником своїх службових обов'язків без поважних
причин;

- прогули, в тому числі відсутність на робочому місці більше трьох го­дин протягом робочого дня, і невихід на роботу протягом чотирьох місяців
у зв'язку з хворобою;

- поява на роботі в стані алкогольного та наркотичного сп'яніння;

- розкрадання майна;

- порушення керівником організації або його заступником своїх служ­бових обов'язків;

- аморальні вчинки.

Для попередження невиправданих звільнень адміністрація повинна всесторонньо аналізувати причини порушення трудової дисципліни, які можуть бути:

• виробничо-технічні, тобто ненормальні умови праці, неправильні
режими праці і відпочинку, та несприятливий графік роботи;

• соціальні — несприятлива структура колективу, невідповідні для осо­бистості традиції та стиль керівництва;

• психологічні — невідповідність характеристик особистості вимогам
професійної діяльності.

Етапи звільнення персоналу:

І етап - Підготовка.

ІІ етап - Доведення до відома працівників про їх скорочення.

ІІІ етап - Консультації (формуються концепції пошуку нового робочого місця).

Звільнення повинно бути всебічно обґрунтованим, з оформленням всіх потрібних документів, і коли вони готові, відповідно до їх змісту роблять коротке тактовне, однозначне повідомлення про звільнення. Працівникові і всьому колективу повідомляють тільки одну, офіційну причину звільнення.

Згідно з трудовим законодавством України при звільненні в умовах ско­рочення певної кількості працівників право залишитися в організації ма­ють працівники з більш високим рівнем кваліфікації та продуктивності праці. У випадку однакової кваліфікації персоналу віддають перевагу сімей­ним та тим, які мають на утриманні двох або більше утриманців; праців­никам з великим трудовим стажем у даній організації; тим хто одержав про­фесійне захворювання чи інвалідність; тим, хто навчається заочно.

 

Т.6.: Атестація персоналу

1. Поняття та завдання атестації персоналу

Атестація — процедура визначення рівня, кваліфікації знань, практичних навиків, ділових якостей працівників і встановлення їх відповідності (не відповідності) робочим місцям, посадам, які вони займають, виявлення їх потенціальних можливостей. Мета атестації — раціональне розміщення працівників, ефективне використання їх знань, навичок, умінь. За результатами атестації керівник організації має право приймати рішення щодо: підвищення (пониження) працівника в кваліфікаційній категорії; підвищення (пониження) посадового окладу; визначення винагород; вирішення підвищення кваліфікації, набуття нової спеціальності.

Атестація - спеціальна комплексна оцінка сильних і слабких сторін працівників (знань, навиків, умінь, рис характеру), рівня їх відповідності вимогам посади, діяльності та їх результативності.
Атестація спрямована на пошук резервів підвищення продуктивності праці, зацікавленості працівників у результатах своєї праці та організації; на оптимальне використання економічних стимулів і соціальних гарантій, а також на створення умов для динамічного і всебічного розвитку особистості.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу яка проводитись періодично, тобто один раз в п'ять років; відносно керівників і спеціалістів виробничих галузей народного господарства —один раз в три роки; майстрів, начальників цехів — один раз в два роки.

Виділяють три види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну.
Підсумкова атестація — це повна і всебічна оцінка виробничої діяльності працівників за весь період. Це оцінка минулого, без якої важко зрозуміти сучасне і робити висновки щодо готовності людини до майбутнього. Цей вид атестації проводиться раз в три—п'ять років.
Проміжна атестація проводиться через відносно короткий період, і кожна наступна атестація ґрунтується на результатах попередньої. Проводиться раз в рік.

Спеціальна атестація проводиться у випадках необхідності. Так, наприклад, направлення працівника на навчання, затвердження на нову посаду, підвищення заробітної плати тощо.

Завданням кадрових служб з питань атестації є розробка на основі діючого законодавства конкретних положень і принципів, контролю їх застосування та накопичення й збереження інформації про персонал.

2. Об’єкти та показники атестації

Безпосередніми об'єктами атестації виступають:

- результати праці працівників за певний період часу;

- відношення до виконання своїх обов'язків;

- творчий потенціал працівника, ділові якості, здібності до певного виду діяльності.

У зв'язку з виділенням даних об'єктивно розрізняють фактори і показники оцінки.
Фактори — набір характеристик оцінюючого, що дає можливість одержати повну уявлення про нього.

Фактори оцінки ділять на основні і допоміжні.

- основні, які найбільш повно і точно характеризують результати діяльності й поведінки працівників.

- Допоміжні, які доповнюють окремі основні, сприяють кращому їх розумінню.

Показники — це міра вираження фаткторів.

Показники можуть бути кількісними та якісними.
До основних факторів оцінки, які застосовуються при атестації більшості працівників, відносять:
1) професійні (знання, навики, досвід);
2) моральні (працездатність, принциповість, самокритичність, чесність);
3) вольові (енергійність, напористість);
4) ділові та організаційні (ініціативність, самостійність, зібраність, дисциплінованість, лідерство, творчий підхід до справи);
5) потенційні здібності, тобто ще не виявлені можливості.

3. Етапи проведення атестації

Атестація працівників проводиться в усіх підрозділах підприємства. Перелік посад, які підлягають атестації, і терміни її проведення визначаються керівником підприємства.

Для проведення атестації створюється атестаційна комісія. Пропозицію про склад комісії вносить менеджер з персоналу. Офіційний склад атестаційної комісії оголошується і затверджується наказом керівника підприємства.

Атестація працівників включає такі етапи:
1) підготовка до проведення атестації. Включає:

- складається перелік працівників, які повинні пройти атестацію;
- визначається склад атестаційної комісії;
- йде підготовка потрібних документів на атестатів: атестаційний лист; структура письмової характеристики працівника, що атестується; бланк оцінки показників і ділових якостей працівника; звіт працівника про виконану роботу; план роботи працівника; звіт, структура звіту атестаційної комісії за результатами атестації.

- Розробляються графіки проведення атестації.

2) Проведення атестації. Включає:

І. Професійне (комп’ютерне) тестування, у ході якого перевіряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців.

ІІ. Атестаційне інтерв’ю, у ході якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

Оцінка діяльності працівників, які пройшли атестацію, і прийняття щодо них рекомендацій атестаційної комісії заносяться в атестаційний лист.

В атестаційному висновку подається всебічна оцінка працівника і позначається одне з трьох можливих рішень атестаційної комісії:
а) відповідає посаді, яку займає;
б) відповідає посаді, яку займає, за умови, що виконає рекомендації комісії з повторною атестацією через рік;
в) не відповідає посаді, що займає.
У розробленні та запровадженні атестаційного висновку беруть участь безпосередній керівник працівника, представник служби з роботи з персоналом та сам працівник. Кожен учасник заповнює відповідний розділ. Керівник організації затверджує атестаційний висновок. Працівник має право підписати атестаційний висновок і висловити свою згоду або незгоду з підсумковою оцінкою.

 

11.

По масштабу (размеру проекта): малые, средние, мегапроекты.

Под «масштабом проекта» понимают, как правило, объемы финансирования проекта, размеры проекта, количество участников и степень влияния на окружающий мир. Разделение проектов на проекты с большими, средними, малыми затратами может быть отдельно осуществлено только по критерию объема необходимых финансовых ресурсов [13].

По срокам реализации (длительности проекта, продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Исследователи расходятся при этом в количественной оценке сроков отнесения проектов к данным выделенным типам. Так краткосрочные проекты ограничивают либо 1 годом [ Абикеев, Локк], либо 3 годами [Бурков, Володин], а долгосрочные соответственно превышают 3 года, либо 5 лет.

По сложности: простые, сложные, очень сложные.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

По классу/типу (по составу и структуре проекта и его предметной области; сфокусированности на одном или нескольких результатах; по требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов): монопроект, мультипроект. Во многом отнесение проекта к классу монопроекта зависит от точки зрения. Например, строительство многоквартирного дома подрядчиком может рассматриваться как монопроект, но в инвестировании такого рода проекта бывает задействовано значительное количество частных инвесторов, и для них этот проект будет представляться мультипроектом.

По виду проекта (по характеру предметной области проекта): инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный/комбинированный.

Интересным представляется подход В.Н. Фунтова [13, с. 59], при котором с точки зрения природы проекта они разделяются на инвестиционные (подразумевающие использование внутренних или внешних по отношению к компании инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение) и неинвестиционные (подразумевающие использова­ние внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата). А разделение проектов на учебно-образовательные, проекты исследований и стратегического развития, инновационные и комбинированные осуществляется автором по другому классификационному основанию.

По типу проекта (по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, по функциональной направленности): технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие [Володин].

По географическому признаку (характеру проекта; уровню участников) [1; 2; 4; 6; 9]: международные, отечественные (национальный). Далее отечественные проекты еще более детализируются.

12. ТЕРМИНАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ

Терминальный (конечный) проект — проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Это традиционные, классические проекты, описываемые в большинстве печатных изданий по управ­лению проектом. Перед терминальным проектом ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проек­тов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс про­дукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект, т.е. строительство какого-либо промышленного или гражданского объекта.

 

13. Развивающиеся проекты

В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего развития продукции в плане