Тема 17. Антикризисные характеристики и принципы управления персоналом в кризисных ситуациях.

Этапы реализации кадровой политики в рамках АУ:

1) разработка общих принципов и приоритетных целей;

2) организационно-штатная политика – планирование потребностей в ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва и перемещение;

3) информационная политика: создание системы кадровой информации;

4) финансовая политика – принципы распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования сотрудников;

5) политика развития персонала: развитие, профориентация, ротация и т.д.;

6) оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, оценка кадрового потенциала.

Эффективные меры управления персоналом на этапе реорганизации кризисного предприятия:

1) практика сокращения в организационной структуре уровней управления, укрупнение кадрового резерва;

2) сокращение подразделением с учетом взаимозависимости элементов организационной структуры;

3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями;

4) необходимо периодически оценивать кадровую структуру предприятия;

5) необходимо поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;

6) выявление, поддержание и обучение сотрудников, проявляющих лидерские качества;

7) необходимо проводить децентрализацию структуры управления;

8) командная работа;

9) сохранение ключевого кадрового потенциала;

10)продолжать набор персонала в приоритетных областях деятельности.

Нежелательные/неэффективные меры:

1) программы добровольного увольнения персонала, в т.ч. лиц предпенсионного возраста;

2) механическое сокращение/временное освобождение от работы части работников во всех структурных подразделениях;

3) свертывание программ обучения персонала;

4) резкое сокращение персонала;

5) введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед руководством.

Методы работы с персоналом в режиме АУ:

1) метод адаптивных изменений – конфликты разрешаются через компромиссы и перемещение руководителей с одной должности на другую. Позволяет осуществлять изменения без административной власти. У сторонников изменений есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован определенный образ мышления. Слабое сопротивление сотрудников;

2) метод принудительных организационных изменений – использование силы, дорогостоящий, нежелательный в социальном плане. Большая скорость реализации изменений, можно использовать только когда существует дефицит времени. Недостаток – большое сопротивление сотрудников;

3) метод управления сопротивлением – рассматривается во взаимосвязи с внешней средой. Руководитель должен способствовать наступлению кризиса для сплочения персонала и активной его работы. Как только происходит выход из кризиса, уровень сопротивления увеличивается. Наиболее эффективен, когда существует средняя срочность выхода из кризиса. Недостаток – риск неудачи в сложной ситуации;

4) кризисный метод управления персоналом – когда кризис неизбежен. Руководителям необходимо готовить себя к роли спасателя, создать искусственного врага, плавно перейти к методу управления сопротивлением.

Управление организационными изменениями в условиях кризиса:

На этапе реструктуризации необходимо уделять внимание следующим аспектам:

·управление изменениями: процессами изменений должны управлять новые люди;

·снижение противодействия запланированным изменениям: обучение, предоставление информации, привлечение к участию в проекте/программе, стимулирование и поддержка, переговоры и соглашения, кадровые перестановки и назначения, скрытые и явные меры принуждения.

Типы кадровой политики в условиях кризиса:

1) пассивная – используется, когда у руководства нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий. Нет возможности для оценки персонала, отсутствует прогноз потребности персонала. План финансового оздоровления – информационная справка. Отсутствует анализ кадровых проблем и причин их возникновения;

2) реактивная – осуществляется контроль над симптомами кризисной ситуации, принимаются меры по локализации кризиса. Кадровая служба располагает средствами диагностики. В плане финансового оздоровления рассматриваются ключевые проблемы и предполагаемые пути их решения;

3) превентивная – существуют обоснованные прогнозы развития ситуации, но средств для воздействия на эту ситуацию нет. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования ситуации в краткосрочный период;

4) рациональная – имеется прогноз и средства для воздействия на кризисную ситуацию. У кадровой службы есть средства диагностики и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный период.

 

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) - это применение к организации экономических, профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение её конкурентоспособности, оздоровлении или ликвидации.

Многообразие мер, применяемых в процессе антикризисного управления на микро- и макро уровне позволяет их объединить в рамках той или иной политики в данной области.

Продуманная стратегия и тактика и эффективный менеджмент отражают воздействия вредных факторов, что позволяет сдерживать колебания параметров хозяйствования в границах приемлемого диапазона и обеспечивает устойчивость. Но высокий динамизм макроэкономических процессов негативные факторы внешней среды (экономическая, политическая нестабильность, инфляция и др.) сказывается на финансово-хозяйственной деятельности и платежеспособности организации, и её дальнейшие перспективы остаются туманными. Чтобы их прояснить, необходим прогностический анализ возможных сценариев будущего поведения. С этой целью на систему управления устойчивостью организации возлагаются прогнозирование изменений её внутренней и внешней среды, поиск адаптивного режима деятельности и обеспечение эффективного осуществления последней. Такая система, опираясь на прогнозы, формирует бизнес-план деятельности фирмы, контролирует его реализацию и при необходимости советует, как отвести траекторию поведения от опасной зоны. Систематический анализ финансового состояния организации распознает симптомы наступающего финансового кризиса, который в своё очередь, может привести предприятие к состоянию банкротства. Под финансовым кризисом коммерческой организации понимают крайнюю форму нарушения финансового равновесия в силу циклически позволяющихся противоречий между фактическим уровнем финансового потенциала и необходимым объемом финансовых потребностей.

Основной фактор предкризисного состояния фирмы - наличие и тенденция нарастания неплатежеспособности.

Рис. 2.2. Возникновение кризиса и процедура банкротства

Обеспечение устойчивости и стабильного функционирования организации поддерживается как структурой и средствами её системы управления, так и накопленными в ней профессиональными знаниями и умениями. Повышение компетентности менеджеров и модернизация применяемых технологий, внедрения нововведений в профессиональную деятельность менеджеров, производственные, компьютерные технологии и другие ресурсы составляют большой задел в налаживании эффективного управления устойчивостью предприятий в быстро меняющемся окружении. Профессиональное использование этих инструментов увеличивает сопротивляемость производственных структур воздействию рисковых факторов и улучшает их адаптацию к условиям обостряющейся конкуренции и трансформации российской экономики.

На микро уровне система антикризисных мер позволяет оценить сильные и слабые стороны фирмы и её внутренний потенциал, разработать в связи с этим план мероприятий по повышению эффективности основных функций компании.

Внутренняя среда коммерческой организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организацию внутренний контроль и аудит.

Внешняя среда фирмы определяется двумя факторами:

1) рабочая среда представляющая собой участников рынка, с которыми фирма вынуждена, находится в непосредственном контакте - поставщики экономических и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления производственной деятельности, клиенты - потребители продукции, работ, услуг предприятия, посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, либо которые оказывают на неё прямое воздействие - государственные экономические и контролирующие структуры;

2) элементы рабочей среды – это конкурирующие фирмы и «контактные аудитории», то есть средства массовой информации, ассоциации и общества потребителей, экологические организации и т.п., которые оказывают также существенное влияние на финансовое благополучие и формирование благоприятного или неблагоприятного облика компании.

Общая среда фирмы состоит из элементов, которые не связаны с хозяйственным субъектом напрямую или непосредственно, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов организации, куда входят политические и социальные факторы, законодательство, экономическая ситуация в стране и др., то есть здесь уже речь идет о макросреде коммерческой организации.

Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова, и определяются как антикризисные процедуры, которые целесообразны в ходе проведения политики предупреждения кризиса. В этой области исследования существует две точки зрения в развитии и преодолении кризисной ситуации. Теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию остро угрожающую нормальному функционированию организации. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации. Теории, рассматривающие кризис как позитивное явление, следствием которого является ломка старого и развитие нового, в основе антикризисного менеджмента предлагают не борьбу с кризисом, а реструктуризацию системы, соответствующую новым отношениям.

Главная цель антикризисного управления организацией на микро уровне определяется приведением в действие управленческих и финансовых механизмов, направленных на недопущение или определённое смягчение кризиса, обеспечение устойчивого положения фирмы на рынке, получение стабильных доходов. Антикризисное управление коммерческих организаций не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, совершенствованию маркетинговой политики. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. В условиях внутреннего кризиса менеджмент организации приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным функционированием деятельности предприятия и требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе риска банкротства организации предусматривает (рис. 1.3.).

Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в будущем) кризисное развитие организации. В рамках антикризисного менеджмента выявляют причины, оказывающие негативное воздействие на хозяйственную деятельность фирмы с целью выявления «переломного» момента возникновения (начала проявления) отрицательных факторов и определяют структурные элементы, оказывающие негативное воздействие на хозяйственную деятельность сельхозтоваропроизводителя, прогнозируют развития факторов, которые могут привести к неплатежеспособности организации. Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, целесообразно создать аналитическую группу с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других «профильных» специалистов.

Периодическое исследование финансового состояния организации с целью раннего обнаружения признаков её кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства. В системе общего анализа финансового состояния организации выделяется и формируется объекты возможного «кризисного поля». В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Внутренние отчеты, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной и более детальной информации об управляемых объектах и всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Наличие такой детализации позволит быстро реагировать на нежелательные явления.

Определение масштабов кризисного состояния организации. Система нормативов финансовых коэффициентов позволяет проанализировать в сравнении основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации и определить масштабы её кризисного состояния, т.е. глубину с позиций угрозы банкротства.

Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного управления организации при угрозе банкротства. Антикризисная политика на данном этапе направлена на реализацию следующих целей: обеспечение финансового оздоровления организации за счет реализации внутренних резервов, за счет частичной её реорганизации или внешней помощи. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика.

Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации организации. Оптимальное использование внутренних резервов фирмы способствует обеспечению реализации мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости организации. Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Данные механизмы построены на последовательном применении антикризисных моделей, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности фирмы и масштабами кризиса. Как правило, отсутствие в коммерческой организации ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала, также не желательны массовые увольнения или ротация кадров.

Рис. 2.3. Основное содержание политики антикризисного управления организацией при угрозе банкротства

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития, в которых необходимо определить стабилизационные мероприятия. Так, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. В данной ситуации требуется корректировка дальнейших планов развития. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. В условиях кризисного состояния наиболее важно определить подход к управлению затратами: какие затраты целесообразно сократить, а какие – увеличить, чтобы получить прибыль. Возможно увеличение маркетинговых затрат (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.).

Выбор эффективных форм санации. В случаи, если масштабы финансового кризиса фирмы не позволяют восстановить платежеспособность за счет внутренних резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, санации. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм, включая реорганизацию.

Финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве. Ликвидация фирмы осуществляются после принятия решения арбитражного суда о признании её банкротом. Функции по ликвидации организации возлагаются на ликвидационную комиссию, которая разрабатывает соответствующий бюджет, подготавливает активы к реализации, погашает требования кредиторов за счет реализуемого имущества.

«Krisis» - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Оздоровление предприятий в целом предполагает выбор наиболее эффективной стратегии и тактики, необходимых для каждого конкретного случая и конкретной фирмы с учетом глубины кризиса:

· На стадии зарождения кризиса – характеризующейся падением показателей деловой активности, снижением рентабельности и объемов прибыли целесообразна стратегия защиты от кризиса – определение первоочередных мер, цель которых улучшение экономических показателей.

· Основной признак второй стадии кризиса «хроническая» убыточность производства обусловлена применением стратегии выживания, т.е. использованием стратегического инструментария менеджмента, упорядочением задолженности предприятия, добровольной реструктуризации организации.

· Третья стадия кризиса характеризуется отсутствием собственных источников и резервных фондов организации и сопряжена со значительным сокращением производства, что оказывает негативное влияние на перспективы его развития, т.к. основная часть оборотного капитала направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности. Для решения данных проблем необходима стратегия борьбы с кризисом - проведения мероприятий реформаторского характера направленных на обеспечение условий для прироста выручки, разработка программа стабилизации финансово-экономического состояния организации.

· Низшая точка кризиса организации – состояние острой неплатежеспособности и невозможности продолжать платежи по предыдущим обязательствам.

В случае бесперспективности выхода из кризисного состояния за счет мобилизации только внутренних резервов, организация имеет возможность прибегнуть к внешней помощи – санации. Вопрос о проведении санации должника решаться до вынесения арбитражным судом определения о признании должника банкротом, т.е. до введения процедуры наблюдения. В зависимости от глубины кризисного состояния организации и условий предоставления ему внешней помощи различают два основных вида санации предприятия, которая имеет ряд форм (рис. 1.4):

1) без изменения статуса юридического лица санируемой организации. Основная цель данной санации - помощь организации в устранении её неплатежеспособности (реорганизация долга); В этом случаи, мероприятия направленные на предотвращение банкротства организации, принимают следующие формы: а) реструктуризация долга предприятия за счет средств бюджета. В основном эта форма санации осуществляется на предприятиях с государственной формой собственности. Основные цели - обеспечением дальнейшего развития приоритетных отраслей экономики; отраслевой или межотраслевой переориентацией деятельности предприятия; осуществлением антимонопольных мероприятий;

Рис. 2.4. Формы санации

б) погашение долга организации за счет целевого банковского кредита. Осуществляется, как правило, коммерческим банком, обслуживающим организацию, после аудита финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Предоставление целевого кредита имеет очень высокий уровень риска, ставка процента по нему обычно достигает максимального значения, поэтому этот вид санации допустим в силу низкой платежеспособности не многим сельскохозяйственным организациям. В качестве одного из вариантов этой формы санации, может выступать переоформление краткосрочных кредитов в долгосрочные с соответствующим повышением ставок процента. При этом для осуществления контроля коммерческий банк в перечне условий санации может потребовать введение в состав его руководства своего представителя;

в) перевод долга на другое юридическое лицо. В качестве юридического лица может выступать любая коммерческая организация, осуществляющая предпринимательскую деятельность желающая принять участие в санации организации-должника. Условия перевода долга оговариваются специальным договором и подкрепляются обязательным согласием кредиторов. В случае согласия кредиторов на перевод долга другому лицу, новый должник имеет право выдвигать против требований кредитора все возражения, основанные на договорных отношениях между кредитором и первым должником;

г) выпуск облигаций (и других долговых ценных бумаг) под гарантию санатора. Используется в случаи, если предоставление организации прямого банковского кредита (или переоформление краткосрочных кредитов в долгосрочные) невозможно. В роли гаранта может выступить страховая компания.

2) с изменением статуса юридического лица санируемой организации. Эта форма санации заключается в реорганизации фирмы и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, связанных со сменой формы собственности, организационно-правовой формы деятельности и т.п.

В процессе реорганизации предварительно разрабатывается проект санации представителями санатора, организации-должника и независимых аудиторов. В нём отражаются: анализ состояния финансово-хозяйственной деятельности организации-должника к началу санации; основные причины, обусловившие критическое функционирование организации-должника; цель и формы санирования с выделением первоочередных мероприятий по оздоровлению организации; формулировка критериев (условий), обеспечивающих эффективное проведение санации в предложенной форме.

Санация с изменением статуса юридического лица осуществляется при более глубоком кризисном состоянии организации и принимает следующие формы:

а) слияние, объединение организации-должника с финансово устойчивой коммерческой организацией. Объединение приводит к утрате юридического статуса организации-должника. В процессе слияния объединяются бухгалтерские балансы. Для санатора мотивом слияния с организацией-должником являются новые возможности внутренней кооперации, диверсификации продукции или рынков сбыта. Санируемая организация при слиянии имеет возможность сохранить рабочие места и направленность производственной деятельности;

б) поглощение - приобретение организации-должника «санатором», в целях осуществления одной из форм инвестиций - приобретение целостного имущественного комплекса или основной части активов фирмы. Санируемая организация при поглощении теряет свой самостоятельный статус, сохраняя юридическое лицо в виде дочерней организации;

в) разделение. Эта форма санации рекомендована организациям, осуществляющим многоотраслевую производственную деятельность. Эффект заключается в существенном сокращение постоянных издержек, за счёт упрощения управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб. Однако такая форма санации должна сопровождаться кредитной поддержкой для предотвращения кризиса финансово-хозяйственной деятельности, предоставление которой возможно коммерческим банком, обслуживающим организацию. Выделенные в процессе разделения самостоятельные организации получают статус юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят на основе разделительного баланса;

г) преобразование в открытое акционерное общество, осуществляемое по инициативе учредителей. Эта форма санации позволяет расширить круг финансовых возможностей организации, наметить новые стратегии выхода из кризиса и дать новый импульс эффективному экономическому развитию. Условия санации определены необходимостью обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

д) передача в аренду организации-должника членам трудового коллектива. Условием осуществления данной формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долговых обязательств организации;

е) приватизация государственных предприятий.

Результаты проводимой санации, направленные на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости организации, могут быть оценены размером дополнительной прибыли (разницей между ее суммой после и до осуществления санации). Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета и могут рассматриваться как инвестиции в санируемую организацию с целью получения прибыли в предстоящем периоде. Такой подход позволяет применять для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций и выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизации нормализовать производственную деятельность и избежать объявления организации-должника банкротом с последующим прекращением её деятельности и продажей имущества.

Практика несостоятельности связана с реструктуризацией организации, реструктуризацией задолженности организации, реструктуризацией самого производства и направлена на предупреждение банкротства. Несмотря на позитивные изменения в российской экономике многие предприятия основных отраслей не достигли высокого подъема в своем развитии, при этом часть из них находится на стадии затяжного кризиса, не имея официального статуса «банкрот», но являясь таковым. Неплатёжеспособность и сложное финансовое положение большинства отечественных коммерческих организаций усугубляется ошибочной стратегией реформирования экономики и не способностью менеджеров фирмы вовремя среагировать на изменения внешней среды и мирового рынка. Хотя прошли через процедуру банкротства и признаны неплатежеспособными относительно значительное количество коммерческих организаций. Институт банкротства в условиях рыночной экономики должен выбраковывать не эффективные организации, способствуя повышению конкурентоспособности и дальнейшему поступательному развитию отечественного хозяйства, а не служить в интересах криминального перераспределения собственности. Анализ практики свидетельствует о том, что преодолеть банкротство удается в основном тем организациям, когда процедура оздоровления сопровождается значительными инвестициями. Но при наличии финансовых ресурсов и прежнее руководство могло бы добиться успехов и в более короткие промежуток времени, т.к. любому новому директору понадобится, по крайней мере, год, чтобы изучить особенности менеджмента, технологии, возможности подчиненных, создать новую команду, способную вынести фирму из кризиса.

Но для выхода организации из кризиса, необходимы, с одной стороны, государственная поддержка, с другой, их реструктуризация. В настоящее время государство активно оказывает такую поддержку, но при нынешнем бюджете она носит избирательный характер. Приоритеты должны быть отданы градообразующим предприятиям, а также тем из них, которые могут стать «Локомотивами» вывода из кризиса смежных производств.

Под реструктуризацией коммерческой организации понимают процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности.[1]

Реструктуризация - это изменения производственной, технологической и организационной структур, направленные на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности, усиление и инвестиционной привлекательности[2].

 

 

 

 

 

 

Реструктуризация может проводиться в принудительном порядке, с участием органов исполнительной власти, либо осуществляться на основании решения собственника или кредиторов - вольная реструктуризация.

Направлениями реструктуризации являются:

· Ликвидация отдельных нерентабельных производств и подразделений, выделение в самостоятельные фирмы отдельные вспомогательные производства, дозагрузка их сторонними заказами;

· Реорганизация и создания нового юридического лица, проводимая на основании «Правила составления отчетности при реорганизации фирм» утв. Минфин РФ, 20 мая 2003 г. (Приказ № 44н).[3] Решение о реорганизации составляют учредители фирмы. В документе указывают: срок проведения инвентаризации имущества и обязательств; способ оценки имущества и обязательств; размер уставного капитала новых фирм; особенности распределения чистой прибыли реорганизуемых фирм. В решении о реорганизации (договоре) следует указать используемый способ оценки ее имущества: по остаточной стоимости, по текущей рыночной стоимости, по иной стоимости (например, по фактической стоимости материально-производственных запасов, по первоначальной стоимости финансовых вложений и др.). Стоимость имущества необходимо отразить в передаточном акте или разделительном балансе. Размер кредиторской задолженности фирмы определяется по данным бухучета. В сумму этого долга могут войти и убытки, которые получат кредиторы в связи с реорганизацией фирмы.

Ст. 57 ГК РФ предусмотрено пять форм реорганизации фирм:

· разделение одной фирмы на несколько;

· выделение из фирмы ее части;

· слияние двух и более фирм в одну;

· присоединение одной фирмы к другой;

· преобразование фирмы (изменение ее организационно-правовой формы).

Наиболее распространённый способ реструктуризации - выделение из существующей структуры организации бизнес-единиц, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью экономически обособленных, способных вести доходную деятельность. Эта схема реформирования позволяет, из «старой организации», обремененной долгами и убытками вывести активы (техника, работники, животноводство, недвижимость, оборотные средства) и создать новое юридическое лицо, имеющие возможность ведения товарного производства. В соответствии с законодательством при выделении бизнес-единиц долги основного предприятия остаются за ним. В старой организации, как правило, потенциальной или фактическом банкроте остаётся неликвидное имущество, социальная сфера, долги. В этом случае большая кредиторская задолженность старого предприятия не должна влиять на экономику нового. Новая организация работает с «чистого листа». Хотя печальный опыт отечественных коммерческих организаций показал, возможность переноса старых болячек в управление вновь созданной организации, а также новая фирма сталкивается с трудностями субъективного характера.

В случае предоставления подразделениям полной хозяйственной и юридической самостоятельности, появляются проблемы дисфункций системы управления. Новая фирма начинает выпускать вполне конкурентоспособную продукцию, намечается тенденция рентабельной и прибыльной деятельности, возможность получения более высоких доходов. Но впоследствии происходит разрыв и осложнение отношений с головным предприятием, выделившаяся бизнес единица начинает преследовать свои интересы. Новое подразделение создаёт свои службы (ранее вопросы планирования, учета, материально-технического обеспечения и т.п. решались централизованными службами головного предприятия), растут накладные расходы, арендная плата, снижается качество менеджмента, и начинают накапливаться новые долги.

В условиях организации относительно обособленной деятельности в рамках фирмы также возникают внутренние проблемы, связанные с конфликтным менеджментом. Если на хронически убыточном предприятии выделить одно обособленное подразделение, на которое направлены все усилия оздоровления, введена система стимулирования, данное подразделение на первом этапе активно развивается, с ним связаны надежды выхода из кризиса всего предприятия. Но в этом случаи могут возникнуть серьезные противоречия между коллективом этого подразделения и остальными работниками предприятия по проблеме оплаты труда, т.к. здесь зарплата явно на порядок выше. Руководство фирмы старается сгладить конфликт, искусственно уменьшая доходы работников нового подразделения не выплачивая оговоренного заранее вознаграждения. В результате не верно принятые управленческие решения могут все вернуть на круги своя «к разбитому корыту».

Поэтому создание бизнес-единиц, требует высококвалифицированной подготовительной работы, глубокого обоснования выбора формы их функционирования, соответствующей сложившимся в конкретной ситуации условиям.

· Реструктуризация имущественного комплекса - разделение имущественного комплекса на отдельные фирмы, приобретение, сдача в аренду, передача части имущества в залог, освоение новых технологий, предусматривающих дополнительное введение производственных мощностей, освобождение от объектов социальной сферы, распродажа излишнего и неэффективно используемого имущества.

· Реструктуризация обязательств организации, т.е. изменение сроков и условий их исполнения по согласованию с другой стороной.

· Реструктуризация задолженности перед федеральным бюджетом проводится в соответствии с постановлением Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».

Антикризисное регулирование на макро уровне осуществляется государственными органами и направлено на осуществление и принятие мер стабилизирующих состояние национальной экономики и включает целостный комплекс элементов, направленных на защиту организаций от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства:

правовой - создание правовой базы антикризисного регулирования, предотвращения случаев фиктивного и преднамеренного банкротства;

методический - разработка методического обеспечения профилактики банкротства, судебных процедур, проведение мониторинга состояния организации, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности;

информационный - учет и анализ платежеспособности крупных и экономически и социально значимых коммерческих орг