Керування груповим ухваленням рішення

Менеджери мають кілька можливостей, щоби вплинути на групове ухвалення рішення з метою підвищення його ефективності. Час і гроші можна зекономити, визначивши остаточний термін ухвалення рішення; домінування особи можна зменшити, формуючи групи лише для ухвалення конкретного рішення.Для уникнення групового мислення кожен член групи повинен критично оцінити усі запропоновані варіанти. Коли члени групи висловлюють свої пропозиції, керівник групи не повинен виявляти свого ставлення до них. І навіть після ухвалення попереднього рішення групі доцільно надалі збиратися для обговорення рішення та висловлення усіх поглядів на цю проблему.

 

 

9. Сутність функції організації

В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності):

а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.\

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Це наочно підтверджує рис. 6. 1, на якому представлено діапазони можливих рішень в межах організаційної діяльності.

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:

ступінь складності;

ступінь формалізації;

ступінь централізації.

Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.

Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

 

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:

1. Стан зовнішнього середовища.

2. Технологія роботи всередині організації.

3. Стратегічний вибір керівництва організації у відношенні до її цілей.

4. Поведінка працівників.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з даною організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через задачі, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації.

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінка характеристик цих інститутів та їх важливості для організації.

 

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов´язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов´язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Звідси висновок: організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв´язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації, «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає як організаційна культура.

Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування організації. Розмір організації - це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості.

Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.

Деякі підприємства вибухають на ринку відразу як організації-велетні. Та іноді великі організації зменшують свої розміри внаслідок скорочення працівників та відділів. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири головні етапи циклу існування організації.

розмір організації та її проектування пов´язані так, що цей зв´язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування організації.

 

10. Одним із найважливіших завдань в управлінні є створення такої організаційної структури, яка б могла максимально ефективно поєднати різні види діяльності та підрозділи організації. Як відомо, ідеальної організаційної структури немає, тому потрібно оцінити різні варіанти організаційної структури компанії під час організаційної діяльності. Це є важливим завданням для всіх менеджерів.

Термін структура організації та її проектування стосується загальної системи структурних елементів організації та зв'язків між ними, які використовують для керування організацією]!].

На структуру організації впливають такі фактори:

Спеціалізація робіт - ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації. Це характерна риса організації. Наприклад, коли Уолт Дісней створив свою компанію, він робив усе власноруч - писав і малював комікси, продавав їх театрам. Як тільки його бізнес почав розростатися, він найняв інших працівників для виконання цих функцій. З подальшим розширенням поглиблювалася і спеціалізація. Якщо тепер художник працює над мультфільмом, то він малює лише одного героя. Отже, сьогодні на The Walt Disney Company виконуються тисячі спеціалізованих робіт.

Структуртація - функційний поділ, поділ за продукцією, поділ за споживачами, поділ за розміщенням.

Звітність - відображення діяльності компанії.Слугує базою для контролю і аналізу.

Повноваження - влада, делегована організацією. Координація - процес стикування дій різних посад та підрозділів.

Ситуативні чинники - базова технологія, середовище, розмір організації та цикл її існування.

На сьогоднішній день існують чотири базових форми проектування організаціі (компанії) і, відповідно, певна кількість форм, які використовують той чи інший елемент цих базових форм.

Функційна (U-) форма.

Функційна форма - це проектування, що 'рунтується на функ-ційному підході до структуризації. Цей проект названо U-формою (U - unitary унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ та інші. Для ефективної діяльності організації в цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто координація роботи відділів, що знаходяться на одному рівні. За таку інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня. На рис. 1 показано U-форму стосовно корпоративного рівня невеликої виробничої компанії. За такого проектування жодна з функційних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, отримує продукцію з виробництва для продажу, а кошти - з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу. Фірми, які використовують U-форму, - WD-40 Company, яка виробляє широковживані мастильні матеріали, та Mcllhenny Company, яка виробляє соус Tabasco.

 

11. Середовище менеджменту людських ресурсів

Менеджмент людських ресурсів – це низка дій, спрямованих на залучення, розвиток та утримання робочої сили2, МЛР провадять у складних умовах середовища, які часто змінюються.

Стратегічне значення менеджменту людських ресурсів

Людські ресурси (ЛР) надзвичайно важливі для ефективної діяльності організації3. Більшість менеджерів це усвідомлюють. Недосконале планування трудових ресурсів може призвести до непередбачуваних наймів та звільнень – дуже дорогих з огляду на компенсаційні виплати із безробіття, витрати на перепідготовку та моральні втрати. Випадкові компенсаційні системи не залучають, не утримують і не створюють мотивації хорошим працівникам, а віджила практика найму може стати причиною дорогих та обтяжливих дискримінаційних судових позовів. Тому найвищий керівник, що займається людськими ресурсами, у більшості компаній є віце-президентом, прямо підпорядкованим виконавчому директору, а багато компаній розробляють стратегічні плани ЛР, пов’язуючи їх з іншими напрямами стратегічного планування4.Навіть порівняно малі організації звичайно мають менеджера з людських ресурсів, а також відділ людських ресурсів, які провадять таку діяльність. Однак відповідальність за дії з ЛР розділяють між собою відділ ЛР та лінійні менеджери середньої ланки. Відділ ЛР може набирати кандидатів та виконувати їхній попередній відбір, однак остаточний вибір, як звичайно, роблять менеджери у відділі, де буде працювати нова особа. Відповідно до цього, хоча відділ ЛР може розробляти політику та методику оцінки діяльності, фактичну оцінку та навчання працівників виконують їхні безпосередні керівники.

 

 

12. Початкова стадія діяльності по розвитку людських ресурсів: розробка і реалізація програм орієнтації для знову прийнятих працівників. Процедура введення в посаду побічно відноситься до програм розвитку людських ресурсів, не будучи навчанням або формуванням необхідних навичок і знань, але саме з неї розпочинається не лише знайомство працівника з підприємством, але і постановка перед ним завдань по саморозвитку, виходячи з довготривалих, стратегічних цілей використання його потенціалу.Основні методи розвитку персоналу: 1) адаптація знову прийнятих або призначених працівників шляхом введення в курс справи і ознайомлення з існуючими проблемами; 2) створення груп або гуртків якості; 3) залучення працівників до аналізу існуючих проблем або конкретних випадків і створення відповідних проектів по їх усуненню; 4) дослідження практичних ситуацій; 5) заходів з метою розвитку персоналу, в ході яких основна увага приділяється навчанню логічно мислити і працювати у складі групи; 6) дистанційне навчання; 7) заочне навчання; індивідуальне навчання; 9) консультування; 10) наставництво; 11) ознайомлення з досвідом інших підприємств або підрозділів; 12) передача повноважень(делегування); 13) підготовка повідомлень, доповідей, оглядів, інформації; 14) створення і розвиток управлінських і робочих команд; 15) підготовка або знайомство з інструкціями, посібниками; 16) розробка робочих процедур і стандартів; 17) проведення «ділових ігор»; 18) самоосвіта; 19) стажуваньМетоди утримання працівника

Співробітники є цінним активом для будь-якої організації. Важливо, щоб захистити це життєво важливих ресурсів, як талановитих і мотивованих співробітників грати вирішальну роль в цілому зростання і успіх організації. Як це збільшує продуктивність праці, продуктивності, якості роботи, прибуток і зменшує, обороту і прогулів, упором на методи утримання співробітників може позитивно впливають організації. Ефективно, створюючи залучення умов, визнаючи хороші показники, надаючи переваги та вигоди, сприяння взаємна повага є деякі з шляхів для утримання діє система.