Деловое общение в критических ситуациях

В книге Ф.А. Кузина "Культура делового общения" и Р. Фишера и У. Юри "Путь к соглашению, или Переговоры без поражения" высказан ряд ценных соображений о ведении переговоров в неблагоприятных ситуациях.

К таким ситуациям относится положение, когда партнер не настроен на конструктивный диалог или когда он занимает более выгодную позицию.

В первом случае партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваши предложения и вообще стремится делать только то, что обеспечивает его максимальную выгоду.

Чтобы придать переговорам конструктивный характер, т. е. отойти от их ведения методом позиционного торга, надо самому настроиться на конструктивный характер ведения переговоров.

Надо начать переговоры с рассмотрения тех вопросов, которые ни у вас, ни у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждения своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Это может вызвать у него только раздражение. Существует несколько простых правил ведения диалога в подобной ситуации.

1. Прежде всего надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивный подход на переговорах выгоден прежде всего ему самому.

2. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Не отвечайте ударом на удар. Внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за возражениями.

3. Предложите партнеру несколько вариантов решения. Попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попробуйте обсудить, что произойдет, если одно из его предложений будет принято.

4. Поощряйте критику имеете того, чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, а спросите, что оппоненту кажется неправильным (например: "Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?").

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к оппоненту. Спросите, например, чтобы он сделал на вашем месте.

5. Используйте в диалоге с оппонентом не утверждения, а вопросы. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы – ответы.

6. Чаще делайте паузы. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее – сидеть и не говорить ни слова.

Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко при молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на Ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, часто вызывают тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно. Партнеры всегда взаимосвязаны (иначе не были бы начаты переговоры) и, следовательно, в принципе – равны.

Имея дело с более сильным партнером, может возникнуть соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от этого соблазна, надо заранее продумать самый плохой вариант, на который можно пойти, т. е. заранее установить "предел возможных уступок".

Когда такой "предел" установлен, легче сопротивляться нажиму и отдельным соблазнам. Правда, установление "предела" уменьшает стимулы к поиску решений, которые могли бы согласовать различные интересы, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера – наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.

Если вы не подготовили никакой альтернативы возможному решению, то будете неизбежно пессимистически оценивать ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тщательно не продумали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете переговоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а именно наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем более отвечает реальной ситуации ваша наилучшая-альтернатива, тем больше возможностей улучшить условия любого достигаемого соглашения. Именно поэтому при подготовке к переговорам, как отмечалось, важно продумать ряд альтернативных вариантов и даже документально оформить их. Если вы знаете, что делать, если переговоры не приведут к немедленному соглашению, то вы получите дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.