Формирование и оценка решений

Выводы и оценки, сделанные на этапе анализа проблемной ситуации, вполне достаточны для того, чтобы найти несколько вариантов решения поставленной задачи. Поэтому цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т.е. способов достижения поставленных в решении целей. При решении этой задачи следует руководствоваться следующими рекомендациями. Прежде всего оптимальность или рациональность управленческого решения зависит от числа известных альтернатив. Чем больше известно вариантов решения какого-либо вопроса, тем больше вероятность принятия оптимального решения. В практике управления производством это положение часто вызывает возражения, сводящиеся к тому, что чрезмерно большое количество альтернатив запутывает, затрудняет и удорожает выбор наилучшего варианта. Нетрудно заметить, что в основе такого утверждения лежит не сложность выбора наилучшего решения, а отсутствие времени и ресурсов на разработку большого количества альтернативных вариантов. Тем не менее выбор лучшего из большого количества вариантов обычно приводит к более выгодному результату, чем выбор лучшего варианта среди небольшого их числа.

Не меньшее влияние на степень оптимальности принимаемого решения оказывает качество имеющихся альтернатив. Иными словами, качество принимаемого решения ограничено качеством имеющихся вариантов достижения цели.

Поиск возможных путей решения проблемы ЛПР, эксперты могут осуществлять путем логического мышления, интуиции, проведения специальных исследований и экспериментов. В управлении производством проблемы редко могут быть решены с помощью какого-то одного из названных методов. Поэтому при поиске решения они используются, как правило, в комплексе.

Среди них важнейшее место занимает интуиция ЛПР. Дело в том, что в управлении социально-экономическими процессами количественное выражение получают не все качественные признаки процессов и явлений. Поэтому многочисленные преимущества ЭВМ и формальных методов над человеком не могут заменить присущую человеку гибкость мышления. В силу этого наиболее приемлемой методикой поиска альтернативных вариантов решения сложных проблем остается метод человеческого мышления, основанный на опыте и суждении, который получил название эвристического метода. Способность руководителей и специалистов находить управленческие решения в сложных ситуациях посредством эвристических приемов получила название искусства принятия решения.

В практике управления производством, особенно в критических ситуациях, часто выполняется первое пришедшее на ум руководителю решение. Это так называемые рутинные стереотипные решения, принимающиеся без предварительного обдумывания проблемы, без выбора среди альтернативных вариантов решения. Нередко в интуиции видят вынужденный способ поиска решения из-за отсутствия соответствующих знаний, экономико-математического аппарата или времени. Следует отметить, что и то и другое ничего общего с интуицией не имеет.

Интуиция в управлении – это способность руководителя и специалиста непосредственного постижения истины в разрешении проблемной ситуации без предварительного логического рассуждения. Интуитивное решение не возникает само собой, из ничего. Оно основано на научном, теоретическом и практическом знании, на опыте принятия решений в конкретной области производственно-хозяйственной деятельности.

Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций.

1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия: техническое руководство; управление экономической деятельностью; управление материальными ресурсами; управление кадрами и социальным развитием; общее руководство; линейное управление и оперативное управление производством.

Каждая подсистема системы управления предприятием содержит не только полный набор функций по управлению теми или иными факторами производства (например, средства и предметы труда, кадры и т.п.), но и полный управленческий цикл, в пределах которого принимаются и выполняются решения.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.

2) Определение типа решения. Тип решения зависит от характера проблемной ситуации, для разрешения которой формулируется решение. Все множество решений условно можно разделить на два класса: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.

Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. В управлении производством большинство проблемных ситуаций повторяются довольно часто, то есть имеют аналоги в прошлом. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая ситуация имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта. Оригинальные решения необходимы в так называемых «тупиковых ситуациях», когда известные пути решения проблемы неприемлемы и нужен принципиально новый подход. Для разработки оригинальных решений применяется один из видов экспертной оценки – метод генерации идей (мозговой штурм). Его цель – выдвинуть как можно больше новых идей в решении проблемы.

3) Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения. В качестве крайних решений можно рассматривать вариант бездействия (непринятие решения) и достижение целей любой ценой. Естественно, что «крайние» варианты решения не могут быть реализованы в силу следующих причин. Наихудший вариант противоречит условию постановки задачи, а наилучший не может быть обеспечен наличными ресурсами (не удовлетворяет ограничениям решения). Возникает закономерный вопрос о их целесообразности. При поиске альтернативных вариантов решений они являются как бы границами, между которыми располагаются искомые решения. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, о которых к последующем можно вести разговор.

При поиске крайних вариантов решения важно иметь в виду то обстоятельство, что они не должны учитывать такое качество, как их реализуемость в условиях данной проблемной ситуации.

4) Формулирование альтернативных, вариантов решений, расположенных между «крайними» вариантами. Необходимость нескольких альтернативных вариантов решения обусловлена требованием повышения эффективности искомого решения. Здесь уместен вопрос о том, сколько же альтернативных вариантов решения должно быть. Ведь в практике управления производством очень часто рассматривается только один вариант решения.

Ответ на этот вопрос может быть получен из следующих соображений. Во-первых, в действительности всегда имеются два альтернативных решения: не принимать никакого решения (предоставить разрешение проблемы естественному ходу событий), принять решение. Во-вторых, альтернативных вариантов решения должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов для принятия решения. В-третьих, в реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большем наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший. В-четвертых, количество вариантов увеличивается с лагом решения (период, в течение которого действует решение). В оперативном управлении производством лаг решения может исчисляться в часах, сутках, а в перспективном планировании – в годах. Следовательно, количество альтернативных вариантов решений в стратегическом управлении должно быть больше, чем в тактическом. В-пятых, максимальное количество решений не ограничено. Количество альтернативных решений зависит от имеющегося времени и ресурсов. При этом необходимо соотносить ожидаемый эффект от выбранного решения с затратами на его поиск. Очевидно, что если этот эффект небольшой, то тратить ресурсы на поиск многих вариантов нерационально.

5) Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решений. Процесс формирования альтернативных вариантов решений и оценка возможности их реализации – это единый процесс. В нем ЛПР и эксперты производят предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможности реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией факторов. Это позволяет сразу исключить явно неприемлемые варианты, оставляя лишь те, которые могут быть в дальнейшем реализованы.

Реализуемость решений является решающим фактором при их отборе. На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин. Любое решение к моменту его реализации требует создания определенных условий. Рассмотрение возможности их создания и составляет суть данной операции.

На возможность реализации решения влияет ряд объективных и субъективных факторов, что делает оценку сложной, а порой и непредсказуемой, поэтому для количественной оценки возможности осуществления решения часто используется такой показатель, как вероятность реализации. Она измеряется субъективно ЛПР или экспертами на основе анализа различных возможных причин, которые могут повлиять на реализацию решения. Вероятность реализации решения измеряется по шкале в пределах от нуля до единицы. Считается, что реализуемость решения с вероятностью 0,9 и выше является достоверным событием, а менее 0,1 – практически невозможна.

6) Качественное и количественное описание преимуществ и недостатков всех вариантов решений. Описание преимуществ и недостатков следует производить с учетом следующих критериев:

а) степени достижения поставленных в решении целей;

б) удовлетворения сформулированным ограничениям;

в) вероятности реализации;

г) ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений, степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях производственно-хозяйственной деятельности. Для крупных хозяйственных решений важно рассчитать такие обобщающие показатели, как годовой прирост прибыли (годовая экономия), приведенные затраты, годовой экономический эффект, срок окупаемости затрат и т.п.

7) Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. Технико-экономическое обоснование решений представляет собой абсолютную оценку предпочтений каждого решения в отдельности. Однако для выбора единственного решения важно иметь сравнительную оценку всех вариантов, которая позволяет судить, насколько или во сколько раз одно решение лучше другого, или установить относительную ценность решений.

Сравнительная оценка предпочтений решений гораздо субъективнее, чем абсолютная, поскольку в значительно большей степени зависит от психологии мышления ЛПР и охватывает более широкий круг различных качественных показателей. Здесь под качественными показателями подразумеваются те факторы, которые оказывают влияние на ожидаемые результаты, однако их уровень и мера влияния не зависят или почти не зависят от ЛПР. Это – факторы социально-экономического характера, почвенно-климатические условия, достижения научно-технического прогресса и порождаемые ими изменения. Их анализ дает возможность принимающему решение установить сравнительную эффективность предложенных альтернатив решений, которую принято называть относительной ценностью решений. Каждый вариант решения характеризуется несколькими показателями. Показатель относительной ценности решения позволяет оценить решение одним сводным показателем.