IV ЭТАП. Организация разработки и реализации решений

На эффективность управленческих решений оказывает влияние множество различных факторов, в том числе и порядок действий руководителей и специалистов, принимающих решения. Поэтому очень важно в управлении производством иметь надежную методику, которая бы регламентировала организацию работ по принятию решений. Исследования отечественных и зарубежных ученых, а также руководителей-хозяйственников, занимающихся проблемами управленческих решений, свидетельствует о том, что наибольшее влияние на эффективность решений оказывает информационная база. Именно наличие достоверной и надежной информации позволяет оценить зрелость той или иной хозяйственной проблемы, правильно поставить и оценить ее и выбрать адекватные ей средства обоснования решения.

Успех реализации решения во многом зависит и от правильного подбора исполнителей. Кроме общеизвестных требований, к сотрудникам, которые будут руководить реализацией решения, предъявляются следующие требования:

- высокая компетентность;

- правомочность (наделенность необходимыми правами). Эти права руководитель делегирует исполнителям, которые от его имени осуществляют оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения;

- способность осуществлять контроль.

Решение до исполнителей может быть доведено как в письменной, так и в устной форме. Однако в какой бы форме оно не доводилось, всегда необходимо провести разъяснительную работу по доведению смысла и значения принятого решения, предполагаемых последствий его выполнения и невыполнения. Вообще этап исполнения решения нельзя рассматривать как пассивный управленческий процесс. Именно на этом этапе реализуется обратная связь управления. В управлении производством решение часто оказывается безрезультатным, если при его подготовке не учтены конкретные особенности исполнителей. Поэтому управленческое решение – это воздействие, ориентированное прежде всего на образ действий исполнителей, и направленное на активизацию деятельности Исполнителей в достижении поставленной цели. Именно активные действия исполнителей являются фактором эффективной реализации решения.

Конечно, деление работников аппарата управления на руководителей и исполнителей часто является условным. В управлении производством исполнение решения в свою очередь требует принятия соответствующих управленческих решений, т.е. исполнитель одновременно выступает в роли лица, принимающего решение.

Для эффективного исполнения решений должны быть созданы следующие условия:

- информированность (лица, которым поручена реализация решения, должны знать цели и особенности принятого решения);

- правомочность (собственные возможности и предоставленные исполнителю специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с выполнением этого решения);

- мотивация (гармонизация желаний и интересов исполнителя с целями решения);

- допустимость (мероприятия, предусмотренные решением, не должны нарушать норм права и морали).

Основная цель организации исполнения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.

Согласованность деятельности всех участников реализации решения основывается на сбалансированности их прав и обязанностей, которая должна устанавливаться как по горизонтальным, так и по вертикальным линиям связи в организационной структуре управления (ОСУ).

По горизонтали стыкуется деятельность административно разобщенных и независимых подразделений, находящихся на одном уровне ОСУ. Известно, что исполнители, находящиеся на одном уровне управления, не подчиняются друг другу. Поэтому здесь эффективное сотрудничество возможно лишь на основе договоров, условия которых должны быть предусмотрены планом реализации решения, либо самим решением и гарантировать, что выполнение требований решения всегда выгоднее для всех участников, чем невыполнение.

По вертикали должна стыковаться деятельность исполнителей, связанных иерархией подчинения. Баланс прав и обязанностей при выполнении решения обеспечивается путем делегирования полномочий и организацией эффективной системы контроля.

Задача вышестоящего субъекта управления – создать условия для работы подчиненных. Он должен обеспечивать:

- соответствие их деятельности общим интересам (целям) решения;

- свободную реализацию собственных интересов каждого звена ОСУ в рамках созданных условий.

Условием эффективного выполнения решений является контроль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль, и причиной этого является не только безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а то обстоятельство, что в процессе выполнения решения возникают проблемы, требующие в свою очередь новых решений. Обнаружить их можно только с помощью хорошо налаженной системы контроля.

Процесс контроля состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и из сравнения с предусмотренными решением значениями.

Это сравнение позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующее решение относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. Желательно, чтобы результаты контроля в форме различных сведений накапливались в информационной базе данных объекта управления. Систематизация и анализ таких сведений по типичным решениям даст возможность в будущем избежать выявленных в процессе контроля недостатков.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

- стимулировать работу исполнителей без недостатков;

- получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;

- организовать учебу исполнителей;

- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в последующих решениях;

- проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Из всех названных выше факторов контроля, пожалуй, самым важным является возможность корректировки решения. Причинами корректировки решения в ходе его реализации могут быть ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредусмотренными как внутренними, так и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решения, появление дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты.

Если на стадии контроля возникает необходимость внести в решение некоторые изменения, то альтернативы этому процессу не должно быть, поскольку в изменившихся условиях прежнее решение становится не только неэффективным, но превращается в фактор, дезорганизующий производство. Здесь возможны два варианта действий:

1) внесение необходимых корректив в ранее принятое решение, например, включение недостающей работы, перенесение сроков или изменение распределения ресурсов и т.п., с сохранением при этом конечной цели решения;

2) принятие нового решения, согласованного с новой обстановкой.

Корректировка или принятие решения для ЛПР являются, как правило, нежелательными, они как бы ставят под сомнение компетенцию ЛПР, поэтому к ним нужно быть всегда готовым. Иными словами, принимая решение, нужно одновременно продумать вариант его корректировки, заранее определить, какие элементы решения и до каких пределов могут быть изменены. Особенно важное значение это имеет для решений, принимаемых в условиях неполной информационной определенности. Эти решения всегда принимаются с учетом того, что на каком-то этапе реализации обстановка прояснится и решение можно будет уточнить, сообразуясь с ней.

Внесение изменений в решение всегда сопряжено с психологическими трудностями, требует от ЛПР определенного мужества, гибкости. Но отказ от корректировки всегда грозит плохим морально-психологическим климатом, поскольку реализация плохого решения порождает видимость работы, нервозность в коллективе, расхолаживает работников, создает обстановку бесконтрольности.

Нельзя не отметить, что корректировка решения имеет также и негативные последствия. Дело в том, что реализация решения затрагивает работу аппарата управления, который на крупных предприятиях достигает значительных размеров. Его слаженная работа может нарушаться вследствие мелких, несущественных изменений, постоянно вносимых в решения. Может оказаться, что потери в результате сбоев в работе аппарата управления будут значительнее потерь, вызванных отказом от корректировок решений. Поэтому всякая целесообразность улучшения решений должна быть всесторонне изучена. Важную роль здесь играет фактор времени. Стремление немедленно внести изменение в решение после получения первого сигнала о неудовлетворительном ходе его реализации может породить новые ошибки. Поэтому корректировке решения должны предшествовать два обстоятельства. Во-первых, следует попытаться дать возможность самим исполнителям найти пути устранения возникших помех, во-вторых, тщательно проанализировать как само решение, так и ход его реализации с учетом новой обстановки.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны проводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме совещаний, собраний со специальной повесткой дня, или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п. В процессе подведения итогов следует:

- проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения;

- оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки;

- зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.