Эффективность руководства: критерии оценки

Предлагаемые современными специалистами критерии оцен­ки эффективности руководства можно с известной долей ус­ловности расклассифицировать по двум оценочным оппози­циям: непсихологические - психологические, простые - сложные. Остановимся вначале на первой из них.

Непсихологические критерии оценки эффективности. Рас­смотрение их уместно начать с высказанного в свое время А. И. Китовым соображения, что «деятельность руководите­ля не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конеч­ный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполните­лей» [1984. С. 41].

Эта безусловно верная мысль нуждается, однако, в дальней­шем уточнении, а именно: в каких конкретно выражениях находит себя этот «конечный результат труда» или, в совре­менных терминах, одно из проявлений эффективности коллек­тива! По показателям, собственно, чего мы судим о нем, а следовательно, и об эффективности руководства том или иным коллективом?

Основываясь на литературных данных [Кричсиский, 1998; Синк, 1989; УиЫ & Уап Иее!;, 1992], можно перечислить не­мало как сугубо производственных, так и чисто.жономичес-ких показателей эффективности труда организационных под­разделений и организаций в целом, например:

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

1. Эффективность руководства: критерии оценки

 

• продуктивность,

• качество продукции,

• затраты на единицу продукции,

• отношение реальных затрат к запланированным,

• увеличение продаж,

• рост прибыли,

• маржа прибыли¹,

• прибыль на инвестиции,

• рыночная стоимость компании, и т. д.

Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничивают­ся таким непсихологическим показателем эффективности, как результативность, имея в виду либо процент выигрышей в ка­ком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.

Приведенные выше критерии вполне поддаются количествен­ной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических крите­риев эффективности могут быть отнесены и отдельные каче­ственные признаки организации, получающие к тому же у некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвя­щенном анализу жизни «образцовых компаний», к числу по­добных признаков относят, например, такие структурные ха­рактеристики этих компаний, как «простота формы, скромный штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В пер­вом случае речь идет о немногочисленных по объему штаб-квартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности их организационных структур. Во втором случае имеется в виду сочетание в организационных структурах одновремен­но элементов централизации и децентрализации.

1. Маржа прибыли - показатели прибыли в процентах к объему реализован­ной продукции или капиталу (подробнее см.: [Морковкин, 1995]).

11,1 конец, к непсихологическим критериям менеджерской эф­фективности могут быть отнесены такие показатели личного постижения работника, как величина служебного вознагражде­нии и занимаемая должность [Мескон и др., 1995; Стернберг, У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компани­ях США, Западной Европы, Японии) они напрямую корре­лируют с успешностью функционирования соответствующих подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми менеджерами.

Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждае­мой оппозиции, представленного психологическими критери­ями оценки эффективности руководства.

11сихологические критерии оценки эффективности. Судя по питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно, 1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1., 1994; УиЫ Л Уап Пеет., 1992], эти критерии довольно разнообразны и ус-човно могут быть разбиты на ряд категорий.

К первой из них относятся показатели качества жизни органи-шции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников членством в трудовом коллективе (организации) и условиями груда. Причем степень выраженности этих характеристик оп­ределяется как с помощью всевозможных опросных методов, гак и путем анализа негативных форм организационного по-педения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руково­дителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения темпа работы (на манер так называемой итальянской забас­товки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно, что рост подобных форм поведения свидетельствует о сниже­нии качества организационной жизни.

Методическое отступление. Выше отмечалось, что удовлетворенность трудом и коллсктииом важный показатель качества организационной жизни как одно­го из психологических критериев эффективности ру­ководства. Измеряется удовлетворенность всевозмож­ными опросниками, причем формулировка вопросов

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

5.1. Эффективность руководства: критерии оценки

 

зависит от целей выполняемого исследования. Так, в ходе работы, проводившейся мной в научных коллек­тивах (см. 6.4 и, подробнее: [Кричевский и Маржине, 1991]), респондентам задавались следующие вопросы относительно их удовлетворенности: «Вас удовлетво­ряет характер научной атмосферы в отделе?», «Вы удовлетворены характером отношений, сложившихся в отделе между сотрудниками?», «Вы удовлетворены системой вознаграждений (поощрений), принятой в отделе?» На эти вопросы они отвечали, используя 5-балльную шкалу от «полностью удовлетворен» (5 бал­лов) до «абсолютно не удовлетворен» (1 балл). Вычис­лялись средние для обследовавшихся коллективов бал­лы по каждому виду удовлетворенности.

Возможен и более дробный анализ удовлетворенности. Например, Д. Хис [Неа1п, 1976] разработал методику оценки удовлетворенности работой, предполагающую 25 ее параметров. С помощью 5-балльной шкалы выявлялась степень удовлетворенности респондента каждым из этих параметров (привожу их выборочно): 1. Тем, насколько респонденту подходит тип выполня­емой работы. 5. Тем, насколько выполняемая им рабо­та полезна обществу. 10. Признанием, которое он по­лучает за свой труд. 15. Степенью вовлеченности респондента в работу и увлеченностью ею. 20. Пер­спективой достичь уровня максимальных возможнос­тей в будущем. 25. Тем местом, которое работа занима­ет в его жизни. Методика позволяет вычислить как суммарный балл удовлетворенности трудом в органи­зации, так и баллы по каждому ее параметру.

В дополнение ко всему вышесказанному уместно также при­вести ряд психологических критериев, характеризующих, по мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффектив­ность руководства рабочими группами, а именно:

• уровень групповой кооперации (сплоченности) и ко­
мандной работы;

• эффективность выработки групповых решений;

 

• продуктивность ролевой специализации в группе;

• готовность группы справляться с переменами и кризисами.

Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оцен­ки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами, коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным ис­следователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1., 1994], оценки эффективности, получаемые менеджерами от выше­стоящих начальников и подчиненных, довольно тесно корре­лируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских са­мооценках.

Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оцен­ки вышестоящими руководителями общей эффективности конкретного менеджера в значительной степени зависят от сложившихся представлений о его технической компетентно­сти (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, бо­лее всего подвержены влиянию суждений о его моральных качествах (надежности, порядочности). Что же касается са­мооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап е1 а1., 1994], постоянное ее завышение обнаруживает пози­тивную связь с неэффективным руководством.

Методическое отступление. Оно касается одного из спо­собов оценки руководителя подчиненными. Такая оцен­ка может относиться, в частности, к авторитету руково­дителя - одной из результирующих психологических характеристик его управленческой эффективности. В ка­честве примера сошлюсь на исследование А. В. Маржи­не [Кричевский и Маржине, 1991], проводившееся в юношеских спортивных командах. Авторитет тренера (как руководителя) определялся путем выяснения со­гласия спортсменов со следующими суждениями:

1. Слово тренера - для меня закон.

2. Оценка тренера важна для меня.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.1. Эффективность руководства: критерии оценки

 

3. Я вполне доволен тренером.

4. Я хотел бы стать похожим на тренера.

Замечу, что непосредственно авторитет тренера (т. е. степень его влияния на членов команды) характеризу­ет первое суждение. Остальные характеризуют его опо­средованно: через степень референтности, значимости (второе суждение), через общее эмоциональное отноше­ние (третье суждение), через степень идентификации спортсмена со своим тренером (четвертое суждение).

По каждому суждению имелось шесть вариантов от­вета: от абсолютного согласия (6 баллов) до полного несогласия (1 балл). Каждый респондент мог выбрать только один вариант ответа. На основании индивиду­альных ответов вычислялся среднегрупповой балл по каждому суждению.

Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с их помощью не столько фиксируется эффективность руко­водства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз. К числу такого рода прогностических критериев обычно от­носятся данные психологического тестирования кандидатов на руководящие должности, показатели успешности решения ими различных управленческих задач в предлагаемых модель­ных ситуациях, особенности поведения в так называемых «безлидерских» дискуссиях.

Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о прогнозе управленческой эффективности человека, скорее речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот дан­ные относительно личностных (по результатам тестирования) и поведенческих (на основе анализа действий в модельных ситуациях) характеристик кандидатов могут служить доволь­но надежным источником прогноза эффективности менеджер­ской деятельности. Например, в ходе реализации специаль­ного проекта по оценке менеджерского состава известной Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) та­кие личностные характеристики, как общие интеллектуаль-

пые способности, письменные и общие коммуникативные уме­ния, гибкость, креативность, а также умение организовать и планировать свою деятельность, явились весьма четкими пре­дикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных для них должностях [Но\уагс1 & Вгау, 1990].

Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев свя­зана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тес­тового характера) изучения карьерного пути руководителя. Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хога-ном с сотрудниками [Но§ап ег. а1., 1994], показал, что менед­жеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими лич­ными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздра­жительность, неспособность принимать эффективные реше­ния, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.

Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника не должен исчерпываться исключительно формальными пунк­тами персонального резюме. Необходим учет еще массы со­держательных моментов, связанных в первую очередь с оцен­кой профессионализма работника. Карьера (в частности, в такой стране, как Россия) может не сложиться должным об­разом не только в силу каких-то личных качеств человека, но и по причине отсутствия у него надлежащей социальной под­держки, необходимых связей, денег, под влиянием этничес­кого и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, не­редко ускользающих от внимания специалистов.

Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внима­ние читателя к одному существенному для последующего об­суждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности разведения понятий «эффективный руководитель» и «успеш­ный руководитель», которые нередко рассматриваются как тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1., 1988] про-

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

0.1. Эффективность руководства: критерии оценки

 

водят между ними довольно строгое разграничение. Понятие «успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не обязательно соотносится с его эффективностью. В свою оче­редь понятием «эффективный руководитель» характеризуется индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия между собой.

Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале пара­графа оценочных оппозиций.

Простые критерии оценки эффективности. Конечно, деле­ние критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвы­чайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических це­лях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, по­средством которых определяется групповая эффективность. Собственно, таковыми является большинство используемых специалистами критериев при определении эффективности руководства малыми группами типа спортивных команд, про­изводственных бригад, рабочих команд, первичных воинских подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два ти­па малых групп почерпнуты мной из материалов собствен­ных исследований, три других фигурируют в материалах исследований американского психолога Ф. Фидлера). В каче­стве примера сошлюсь на исследования, выполненные с по­зиций «вероятностной модели эффективности руководства» Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], крите­риями эффективности служили:

• применительно к руководству спортивными командами -
процент выигранных матчей от общего числа игр в соответст­
вующем чемпионате;

• применительно к руководству производственными бри­
гадами (швейников) - полусумма процента выполнения пла-

на по общему выпуску продукции и количеству изготовлен­ных изделий за три производственных квартала^;

• применительно к руководству рабочими командами (за­
нятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) -
оценка руководителями уровня соотнесет ия действий чле­
нов этих команд установленным стандартам;

• применительно к руководству первичными воинскими
подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознан­
ного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время
продвижения к цели и время поражения цели (для танковых
экипажей);

• применительно к руководству небольшими фирмами -
процент чистой прибыли компании за три года.

Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и как мы увидим далее, эффективность руководства малыми группами, не говоря уже о значительных по численности че­ловеческих объединениях, может измеряться и с помощью бо­лее сложных, комбинированных критериев.

Сложные критерии оценки эффективности. Содержательно они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из исследований, выполненном в русле «вероятностной модели» Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективнос­ти руководства бензозаправочными станциями служили:

• результаты контроля состояния имущества;

• объем продаж;

• показатели ежемесячного аудита;

• данные инспекторских проверок.

Совершенно иные критерии эффективности использовались в другом исследовании, проверявшем постулаты той же са-

2. Исследование проводилось в четвертом квартале 1979 г. в бригадах швей­ников Тираспольского швейного предприятия.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСТВУ

!>.!. Эффективность руководства: критерии оценки

 

мой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором уча­ствовали группы из четырех человек, проводилось в форме лидерского семинара, содержательно заключавшегося в об­суждении различных аспектов теологической проблематики. Эффективность руководства группами определялась степе­нью креативности предлагавшихся групповых решений по следующим критериям:

• оправдание позиции священника в вопросе о прощении
убийства;

• составление рассказа об отделении церкви от государства;

• разработка мероприятия по увеличению фондов для мо­
лодых студентов-теологов;

• подготовка и исполнение скетча на музыку для религи­
озных обрядов.

Таким образом, если в первом из приведенных исследований критерии эффективности руководства носили производствен­но-экономический характер, то во втором исследовании анало­гичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.

Вместе с тем возможно использование и комбинированных критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже упоминавшееся выше исследование эффективности руковод­ства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991]. В нем применялись как психологические (удовлетворенность научной атмосферой в отделе, характером отношений между сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений), так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой от­делом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку, полезность отдела для данной конкретной организации) крите­рии. Правда, данные по непсихологическим критериям были получены посредством экспертных оценок.

В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических иссле­дованиях, проводимых в области организационного лидерст­ва, число используемых критериев эффективности, как пра-

мило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоем­кость проведения таких исследований (в своем подавляющем большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несо-нершенство положенных в их основу исходных теоретичес­ких моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они пока еще весьма далеки от полноты отражения картины ре­альной управленческой деятельности); в-третьих, ограничен­ность этих исследований сферой функционирования небольших человеческих общностей (применительно к их эффективнос­ти трудно задействовать значительное количество экономико-производственных критериев, характерных для крупных орга­низаций).

Следует также учесть, что при использовании сложных кри­териев эффективности порою возможны негативные соотно-м гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли и какой-то отрезок времени может достигаться снижением за­трат на исследовательские разработки, качество трудовой жиз­ни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один не­большой пример, иллюстрирующий подобные случаи.

Жизненная иллюстрация. Известно, что в России, в частности в Москве, строительный бизнес является весьма прибыльным, делом. Однако в каких же порою свинских (не побоюсь этого эпитета) условиях (качест­во трудовой жизни) работают и отдыхают (если мож­но всерьез говорить об отдыхе в малопригодных для этого помещениях) строительные рабочие, приезжаю­щие в столицу из стран - республик бывшего Союза.

В связи с этим примером уместно привести иной взгляд на проблему извлечения прибыли, высказан­ный Ф. Филипсом [2000] - одним из совладельцев и многолетним главой знаменитого концерна «Филипс». Конечно, заметил он, любое дело руководитель дол­жен рассматривать с точки зрения его прибыльности. Однако в то же время он обязан помнить о своей от­ветственности перед своими работниками, своей стра­ной, всем миром.

Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Ь.2. Биографические характеристики руководителя

18Й

 

Завершая разговор о критериях эффективности руководства, нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из них все еще остается весьма субъективным и произвольным. И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в нема­лой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концеп­туальной работы как с моделями эффективности, так и с мо­делями руководства.

От рассмотрения критериев эффективности руководства пе­рейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуж­дению личности эффективного руководителя. В связи с этим необходимо прежде всего очертить этапность последующего изложения.

Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообра­зия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее начало, в качестве такового я выбрал классификационную схе­му, предложенную М. Шоу [5па\у, 1981]. Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса переменных (составляющих): биографические ха­рактеристики, способности, черты личности. Как увидит да­лее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и спе­цифики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако, некоторой модификации. Начну же я свой разговор о лично­сти руководителя с обращения к ее биографической состав­ляющей.