У.З. Способности руководителяК настоящему времени в специальной литературе обнаружив 1Ш0ТСЯ немало данных о связи способностей не просто с руко^ иодством (в том, например, смысле, что у руководителя их больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с н/>фективностъюруководства. Именно такого рода данные и пудут представлены ниже. М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от= носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). (' медуя его логике, остановимся вначале на связи общих спо= i (>бностей с эффективностью руководства. Общие способности (или интеллект) руководителя. Их С1»я;и> 1 эффективностью исследуется на протяжении более чем чс-i ырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия американский промышленный психолог Е. Гизелли [Ghiselli, 1963|, обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение меж-чу интеллектом и эффективностью руководства носит крино-шнейный характер. Это означало, что наиболее эффектиипы-ми оказывались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки. Мм воды Е. Гизелли в целом согласуются с тенденцией, харак-к'рной, по данным Т. Коно [1987], для японского мспеджмен- Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ !».3. Способности руководителя
та. Ученый обратил внимание на тот факт, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки успеваемости в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Ко-но объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских организациях является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры. Хотя приведенные выше данные, вполне возможно, и отражают определенную тенденцию, последняя, однако, не исключает вероятности наличия у вполне конкретного эффективного руководителя высоких показателей по тестам интеллекта. Достаточно обратиться, например, к выдающимся менеджерам-предпринимателям, описанным в уже упоминавшихся книгах Д. Ландрама [1997а;19976]. Впечатляющий интеллектуальный портрет эффективного топ-менеджера, иллюстрирующий выход за рамки обозначенной тенденции, рисует Л. Якокка [1990]. Жизненная иллюстрация. Вот что пишет Л. Якокка о своем бывшем шефе Р. Мак-Намаре, в разные периоды управленческой карьеры возглавлявшем корпорацию «Форд мотор компани», оборонное ведомство США при президенте Д. Кеннеди, Всемирный банк реконструкции и развития: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Мак-Намара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант» [Якокка, 1990. С. 66]. 11осомненно, Р. Мак-Намара не был кабинетным работником, «то ум - это ум практика. И в связи с этим стоит хотя бы очень кратко остановиться на весьма плодотворной идее, иы-«казанной более полувека назад известным отечественным психологом Б. М. Тепловым относительно особой разновидности человеческого ума - практического интеллекта. И своей классической работе «Ум полководца» Б. М. Теплов па примере полководческой деятельности убедительно пока-:шл неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодных будто бы для решения элементарных практических.тдач. «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, -писал ученый, - то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять иысшие формы практической деятельности» [Теплов, 1985. С. 226]. Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического» [Там же]. Между тем традиционно интеллект руководителя изучается с опорой на методы, фиксирующие как раз своеобразие «теоретического ума», хотя деятельность управленцев, по общему признанию специалистов, носит выраженный практический характер. Менеджеры, замечает Г. Минтцберг [Mintzbcrg, 1973] - известный авторитет в области управленческой науки, это люди, скорее склонные к действиям, чем к анализу. И, вероятно, в силу неадекватности используемых методических средств имеющиеся на сегодня исследовательские данные о связи интеллекта и эффективности руководителя нередко страдают значительной противоречивостью. Тем не менее в последние годы наблюдается стремление ученых к созданию более совершенных средств измерения практического интеллекта. Это прежде всего относится к исследова- Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ i Способности руководителя
тельской группе Р. Стернберга [2002], представителями которой сформулирована концепция практического интеллекта. Последний трактуется как способность решать повседневные проблемы, используя приобретенные в опыте знания для целенаправленной адаптации к окружающей среде, ее изменению или нахождению новой рабочей среды. Практический интеллект базируется на так называемом неявном знании, т. е. знании, необходимом для работы в недостаточно хорошо изученных или вербализованных (описанных словесно) ситуациях. Исследователями [Стернберг, 2002] разработаны специальные методики измерения практического интеллекта, показана его связь с успешностью менеджера. В частности, практический интеллект весьма тесно (на уровне статистически достоверной связи) коррелирует с такими измерениями успеха менеджера, как занимаемое положение (должность), а также вознаграждение в зависимости от должности и стажа. Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве), Р. Стернберг [Sternberg & Vroom, 2002] предположил, что в основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез трех факторов (или переменных) - интеллекта, креативности и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает содержание каждого из них. Под интеллектом понимается сочетание академического (память и аналитические способности) и практического интеллекта. К креативности относятся умения, связанные с генерированием идей и получением результатов, характеризующихся: • относительной новизной, • высоким качеством, • соответствием решаемой задаче. Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как некоторое дополнительное качество, необходимое для успешной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в и»й мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредованы идиянием ряда важных ценностных факторов, например: • стремлением действовать ради общего блага; • стремлением к балансу интересов - своих, других людей, • стремлением учитывать характер среды функциониро * ною теоретическую разработку Р. Стернберг назвал WICS I цббревиатура английских слов мудрость, интеллект, крса° • швил. Поэтому модель следует рассматривать скорее как II том, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. Наряду с практическим интеллектом в литературе [Стсри-(н'рг, 2002; Sternberg & Vroom, 2002] называются и иные по-академические (т. е. связанные с решением конкретных жизненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них i оциальный и эмоциональный интеллект - имеют непосрод-i i пенное отношение к обсуждаемому здесь вопросу. ' Iто касается социального интеллекта, то его роль в процессах лидерства (в том числе и организационного) обсуждалась и 4.1. Здесь же я более подробно остановлюсь на другой (также упоминавшейся в 4.1), кстати, пока малознакомой отечественному читателю, форме неакадемического интеллекта эмоциональном интеллекте, внимание к которой в связи с •ффективностью руководства во многом стимулировано рабо-1ами Д. Гоулмена [Goleman, 1995; 1998; 2000]. Ученый придает этому измерению интеллекта чрезвычайно большое значение, рассматривая его в качестве непременного условия нрфективного руководства. Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ 1 Способности руководителя
По результатам обследования менеджеров разных уровней в 188 компаниях, в том числе и транснациональных, Гоулмен [Goleman, 1998] пришел даже к выводу, что вклад эмоционального интеллекта в эффективность управленческой деятельности (она определялась показателями прибыльности подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий вклад таких факторов, как технические умения и IQ Обнаружилось также, что профессиональное превосходство высокоэффективных руководителей над средними по эффективности менеджерами примерно на 90% зависело именно от компонентов эмоционального интеллекта. Это позволило ученому утверждать, что в большинстве своем эффективные руководители сходны в одном важнейшем отношении: всем им присущ высокий уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, понятие эмоционального интеллекта еще недостаточно устоялось, поскольку история изучения этой формы психической активности насчитывает немногим более десятка лет [Стернберг, 2002]. Отсюда, как мне кажется, проистекает некоторая размытость в ее описании, что характерно, в частности, для подхода Д. Гоулмена. Ученый постоянно вносит коррективы как в трактовку данного конструкта, так и в описание его структурных составляющих. Судя по одной из более поздних публикаций, эмоциональный интеллект понимается Д. Гоулменом [Goleman, 2000] как способность эффективно управлять собой и своими отношениями и включает в себя четыре компонента (или субспособности): самоосознание, самоменеджмент, социальную осведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый из этих компонентов раскрывается следующим образом. Самоосознание: • эмоциональное самоосознание - способность распознавать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осознавать его влияние на выполнение работы, межличностные отношения и т. п.;
• адекватное самооценивание - реалистическая оценка • уверенность в себе - твердое, лишенное сомнений чув- i нмоменеджмент: • самоконтроль - способность контролировать негатив • надежность - постоянная демонстрация честности, по • приспособляемость - умение адаптироваться к меняю • ориентация на достижение - стремление соответство- • находчивость - готовность воспользоваться представив Социальная осведомленность: • эмпатия - умение ощущать эмоциональные состояния • организационная осведомленность - способность ориен • сервисная ориентация - способность осознавать и удов Социальный опыт: • визионерное лидерство - способность вызвать в людях • влияние - способность использовать разнообразные при Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ i (Способности руководителя
• • коммуникация - владение навыками слушания и перс • инициирование изменений - владение искусством ини • управление конфликтом - способность снижать разно • командная работа и сотрудничество - владение навы Совершенно очевидно, что понимаемый таким образом эмоциональный интеллект в действительности выступает как весьма сложное образование, выходящее далеко за рамки собственно эмоционального опыта руководителя и включающее не только элементы собственно эмоционального интеллекта (таково, например, содержание ряда пунктов «социальной осведомленности» и «социального опыта»), но и, как мы увидим чуть ниже, целый ряд специальных умений (что характерно, в частности, для многих пунктов «социального опыта»). Правда, справедливости ради стоит заметить, что в литературе [Стернберг, 2002] приводятся и гораздо более адекватные в содержательном плане разработки в области эмоционального интеллекта. Хотя, как правило, они выполнены вне всякой связи с проблематикой (и тем более эффективностью) руководства, недавняя публикация Д. Джордж [George, 2000] представляет в этом смысле интересное исключение. Исследовательница провела теоретический анализ возможных связей эмоционального интеллекта с деятельностью эффективных руководителей. При этом она основывалась на понимании эмоционального интеллекта [Mayer & Salovey, 1997] как способности осознавать эмоции и порождающие их причины и использовать эти знания для объяснения эмоций, их осознанной регуляции, что в конечном счете благо- щщтпшвувт эмоциональному и интеллектуальному разви- индивида. Ни мнению специалистов [George, 2000; Mayer & Salovey, if)!)7|, термином «эмоциональный интеллект» фактически чписывается способность эффективно связывать между собой (Мпции и объяснение, т. е. эмоциональные и когнитивные < (руктуры. Суть подобной связи состоит в том, что когнитивные структуры испытывают влияние информации, проистекающей от эмоций, а те, в свою очередь, испытывают организу-шщее влияние когнитивного фактора. U.iic и Д. Гоулмен, Д. Джордж выделяет четыре компонента (или аспекта) эмоционального интеллекта, получившие, одни ко, иные, на мой взгляд, гораздо более специфичные на-шапия: оценка и отбражение эмоций, использование эмоций ни усиления когнитивных процессов и повышения качест-ii.i принятия решений, осведомленность об эмоциях, управление эмоциями. Содержание этих компонентов также являет-i и достаточно специфичным, вполне отвечающим названию и сути конструкта. Оценка и отображение эмоций: • осознание собственных эмоций; • способность точно отображать свои эмоции; • осознание эмоций других людей; • способность точно отображать эмоции других людей; • наличие эмпатии. Использование эмоций для усиления когнитивных процессов и повышения качества принятия решений: • эмоции направляют и фокусируют внимание; • эмоции облегчают поиск выбора; • использование специфических эмоций способствует уси- Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ I. Способности руководителя 2GQ
• учет изменений в эмоциях способствует развитию гиб Осведомленность об эмоциях: • знание причин возникновения эмоций; • знание последствий эмоций; • знание, как эмоции развиваются со временем. • метарегуляция настроения (размышления по поводу • поддержание позитивного настроения; • коррекция или улучшение негативного настроения; • управление эмоциональными состояниями других людей. Основываясь на современных представлениях о сущности эффективного руководства [Conger & Kanungo, 1998; Locke, 1991; Yukl, 1998], Д. Джордж выделяет далее ряд важных его элементов, характеризующих содержательную сторону менеджерского поведения и испытывающих, по мнению исследовательницы, влияние эмоционального интеллекта. Вот эти элементы эффективного руководства в соотнесении с возможными влияниями эмоционального интеллекта руководителя: • развитие коллективного осознания целей и задач, а так • содействие пониманию персоналом важности выполня нипмть рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность и шкшожности справиться с ними, возбудить в людях трудо° мой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней личных достижений; • возбуждение и поддержание в организации как духа ув- • проявление гибкости в принятии решений и адаптации • установление и сохранение осмысленной организационной Проведенный Д. Джордж [George, 2000] анализ рисует, таким образом, весьма интересную и, главное, реалистичную картину возможных связей эмоционального интеллекта с отдельными аспектами деятельности эффективных руководителей. И хотя собственные данные на этот счет у исследовательни-
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Б.З. Способности руководителя
Вот один из возможных вариантов интерпретации содержания этого рисунка. Недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. Продолжая разработку вопроса о связи интеллекта (а позднее и опыта) с эффективностью руководства, Ф. Фидлер позднее [Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1993; 1995] пришел к выводу о вероятностном характере связи между этими переменными. Так возникла довольно известная ныне среди специалистов «теория когнитивного ресурса», обсуждение которой проводится в 7.2. До сих пор речь шла об общих, в понимании М. Шоу [Shaw, 1981], способностях руководителя. Хотя следует заметить, что в трактовках некоторых видов неакадемического интеллекта (например, социального и эмоционального) можно обнаружить немало компонентов, относящихся скорее к так называемым специфическим (или специальным) способностям. К рассмотрению связи последних с эффективностью руководства мы и переходим далее. Специфические (или специальные) способности руководителя. Следуя классификации М. Шоу [Shaw, 1981], к ним можно отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют три, по их мнению, основные категории таких умений: технические, концептуальные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти умения позитивно связаны с эффективностью руководства. Содержательно они выглядят следующим образом. Технические умения предполагают: • знание различных видов выпускаемой продукции и • знание рабочих операций, технологических процессов и
• знание рынка, клиентов и конкурентов. • анализировать сложные явления, улавливать намечаю™ • вырабатывать креативные, практичные решения проблем; • концептуализировать сложные идеи и использовать мо Замечу, что в основе концептуальных умений лежат когнитивные процессы, связанные с индуктивными и дедуктивными рассуждениями, переработкой информации, вербальной аргументацией выбора эффективных решений и т. д. Фактически концептуальные и когнитивные умения в данном случае можно рассматривать как тождественные. Концептуальные умения чрезвычайно важны при решении так называемых плохо определенных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители, в частности, на высших организационных уровнях. Эти проблемы, как показывают исследо-иания [Mumford & Connelly, 1991], непривычны для руководителей и в целях успешного, т. е. прежде всего креативного, решения нуждаются в очерчивании основных своих компонентов. Подобная работа предполагает опору на метакогни-тивные умения - способность осуществлять мониторинг процесса функционирования когнитивных умений и управлять.ним процессом с целью эффективного решения задач [Fleishman et al., 2000]. Метакогнитивные умения выполняют, по мнению специали= i'tob [Fleishman et al., 2000], ряд важных функций: • содействуют лучшему пониманию самой проблемы и • способствуют поиску и спецификации эффекты иных Ре Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ Способности руководителя
• используются для мониторинга процесса выполнения Как будет показано несколько ниже, исследования в области решения плохо определенных проблем привели к построению одной из современных моделей организационного лидерства [Mumford, Zaccaro et al, 2000[a]]. Интерперсональные умения заключены в способности: • понимать межличностные и групповые процессы; • расшифровывать мотивы, чувства и установки людей, • поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь • осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других. Совершенно очевидно, что по ряду параметров умения этого типа выступают как специфические проявления социального и эмоционального интеллекта. В дополнение к трем перечисленным категориям Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют еще и четвертую категорию специальных умений - административные умения, которым, как считают ученые, присущ двойственный характер. С одной стороны, они относятся к способности выполнять релевантные менеджерские функции типа планирования, делегирования полномочий, контроля. С другой стороны, речь может идти о способности реализовывать комбинацию ряда технических, когнитивных и интерперсональных умений. Все описанные выше умения необходимы, по мнению специалистов [Bass, 1990; Boyatzis, 1982; Hosking & Morley, 1988; Yukl & Van Fleet, 1992], для реализации большинства менеджерских ролей. Другое дело, что в зависимости от уровня руководства удельный вес тех или иных умений может приобретать особое значение. (ни, линейный (низовой) руководитель должен, конечно, и «ииершенстве знать рабочие операции и процедуры, тогда как •имдение концептуальными умениями вряд ли столь сущост- в его управленческой деятельности. Напротив, топ°ме° прежде всего необходимо хорошее владение именно < щщептуальными умениями, хотя, замечу, знание ряда тех™ «шческих аспектов работы, по мнению самих руководителей высокого ранга, также полезно, поскольку помогает лучше по щиII» специфику деятельности компании. М to же касается интерперсональных умений, то эффектишгос ипидение ими важно для менеджера любого ранга. Замечу, что обычно под интерперсональными умениями понимается иш= рокий спектр действий, описываемых в отечественной литера" i v|к1 термином «общение». Как будет показано далее, и иселе < шпатели, и практики менеджмента особое внимание уделяют коммуникативной стороне общения. I) частности, в содержательном обзоре Ф. Джеблина [Jablin, 1!)79], посвященном специфике коммуникации в системе «ру= мжодитель - подчиненный», среди прочего приводятся дан и и с сравнительного анализа коммуникативного поведения |ызных по степени эффективности руководителей. У станом к-по, что эффективные руководители в сравнении с неэффективными: • более склонны к коммуникации - получают удовольст» • являются более внимательными, эмпатическими слуша 216_____________ Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ • в большинстве своем стараются просить и убеждать, а • проявляют гораздо большую сензитивность к чувствам • обнаруживают стремление к большей открытости в пе Данные исследователей перекликаются с высказываниями знаменитых капитанов мирового бизнеса, нередко склонных на закате управленческой карьеры делиться секретами своего мастерства. Из опыта выдающихся менеджеров. А. Морита (основатель и многолетний руководитель «Сони корпорейшн»): «Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника... Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность» [Морита, 1990. С. 213]. Ф. Роджерс (в прошлом многолетний вице-президент «АйБиЭм» по маркетингу): «Я люблю людей. Я люблю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение» [Роджерс, 1990. С. 75]. Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компа-ни» и «Крайслер»): «Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними... Если вы хотите внушить работающим у til, Способности руководителя
i)днако перечисленными выше специальными умениями, обусловливающими эффективность руководства, перечень реле-шштных нашему обсуждению специфических способностей не исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их разновидность - так называемые самоперцептивные умения. Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управления называет знание самого себя, трактуемое как способность выносить суждения о своем влиянии на членов коллек-шва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является необходимым первым шагом к улучшению отношений с вашими сотрудниками, а также к достижению более высокой про-илводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя. Пысокий уровень развития самоперцептивных умений предполагает: • знание своих сильных и слабых сторон, понимание их • способность выбора эффективных приемов самопрезен- !,щии; • способность выбора адекватных средств личностного са ()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все пере-ч меленные выше разновидности специфических способное- Ш Iм,ны ' II1ЫИ ' ' t'HiHi oOiiouiH рукшшдишли
чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно группа исследователей попыталась свести некоторые из этих способностей (умений) в определенную систему с целью построения теоретической модели и последующей ее эмпирической проверки. Ниже приводится краткое изложение основных результатов проведенной работы. Предложенная учеными модель получила название основанной на умениях модели организационного лидерства [Mum-ford, Zaccaro et al., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов модели, она представляет собой четко выраженный когнитивный конструкт, трактующий организационное лидерство (или, что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной деятельности по решению социальных (организационных) проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной системы когнитивных и метакогнитивных умений. Заложенная в модели идея не противоречит традиционному пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в системе «лидер - последователи» («руководитель - подчиненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («руководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять организационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное выполнение лидерской роли обеспечивает доминирующее влияние лидера в организации. Согласно основному положению модели, эффективность руководства в конечном счете зависит от способности руководителя формулировать и осуществлять решение трудных (т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных проблем. Именно такими проблемами насыщена организационная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полагают ученые, должен обладать комплексом умений, к которым относятся:
• (ложные умения, обеспечивающие креативное решение • социальные оценочные умения - ассоциируются с дейст- • собственно социальные умения - ассоциируются с дей Успешная реализация всех перечисленных выше умений во многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно положениям модели, требуемые знания должны быть соотнесены с тремя основными сферами своего приложения: решаемыми задачами, организацией, в рамках которой действует руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем каждый тип знания имеет свою специфику. Например, знания, касающиеся организации, могут быть представлены сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других людей, - набором прототипов. По мнению авторов модели, эффективное использование руководителем соответствующих умений требует опоры на сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой работы, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто реализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо полагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем человек окажется неэффективным руководителем. В свою очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, приобретаемого руководителем в процессе развития его карьеры. Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ f! 4» Черты личности и мотивация руководителя
Результаты эмпирических исследований частично подтвердили основные положения модели [Mumford, Zaccaro et al., 2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будущего. Что же касается общей оценки представленного подхода, то можно, конечно, согласиться
|
развитие других - стремление развивать способности
вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].
Методическое отступление. Проверка положений модели проводилась на выборке из нескольких тысяч офицеров (обоего пола) американской армии, занимавших разные руководящие должности. Основным инструментом измерения описанных выше умений служили разработанные исследователями сценарные методики. Об уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами требований, предъявляемых к их руководящим ролям, ученые судили по успешности решения военнослужащими экспериментальных задач. Кроме того, выявлялся ряд личностных характеристик офицеров: черт, мотивов и ценностей. Критериями эффективности руководства служили карьерные достижения военнослужащих и качество решения ими плохо определенных управленческих проблем.
