При разработке стратегии нельзя не учитывать внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации избранной стратегии. Хорошо, если у компании есть какие-либо уникальные возможности или конкурентные преимущества — они станут ядром будущей стратегии. Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у компании есть уникальные ресурсы или компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которых конкуренты не смогут достичь быстро или без увеличении затрат. Многолетнее глобальное лидерство корпорации Intel в производстве микропроцессоров, серверов и рабочих станций базируется на ее колоссальном техническом опыте, масштабных НИОКР, современной производственной базе, финансовых возможностях (Intel ежегодно вкладывает 3—5 млрд. долл. в строительство новых заводов и приобретение новейшего оборудования). Никто из конкурентов Intel не обладает такими ресурсами и возможностями.
Если компания не обладает никакими особыми преимуществами и возможностями, а именно так чаще всего и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсах и возможностях, еще глупее строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов либо вовсе не имеет опыта.
i Удачная стратегия максимально использует преимущества компании и нейтрализу- 1 j ет недостатки. 1
