Стратегическая оценка внешней среды компании проводится на основе анализа следующих параметров.1. Основные экономические характеристики отрасли. Отрасли различаются по ряду показателей: размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников и их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компании-конкурентов, уровень прибыльности. КЗГ — ' Таблица 3.4. Обобщение результатов анализа отрасли и конкурентной среды ' 1. Основные экономические характеристики отрасли Размер и темпы роста рынка, географические параметры, количество и размеры компании-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость, пр. 2. Анализ конкурентной среды ♦ Интенсивность конкуренции (слабая, умеренная, сильная; методы конкурентной борьбы) ♦ Вероятность вхождения на рынок новых компаний (высокая, средняя, низкая; оценка входных барьеров) ♦ Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей (сильное, умеренное, слабое; причины) ♦ Степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная; причины) ♦ Степень влияния компаний-покупателей (высокая, средняя, незначительная; причины) 3. Движущие силы 4. Конкурентная позиция основных игроков (стратегических групп) ♦ Занимающие благоприятную позицию; причины ♦ Занимающие неблагоприятную позицию; причины 5. Анализ конкурентов «Стратегия конкурентов, их вероятные действия в будущем ♦ Объекты особо пристального внимания; причины 6. Ключевые факторы успеха 7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность ♦ Факторы привлекательности ♦ Факторы непривлекательности ♦ Специфические проблемы отрасли ♦ Перспективы получения прибыли (благоприятные или неблагоприятные) 2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли; возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей; влияние поставщиков; влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции; во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании; в-третьих, достичь конкурентного преимущества. 3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы: изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. 4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе. 5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов. 6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать; можно утверждать, что правильное определение КФУ — необходимая предпосылка успеха компании в бизнесе. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии. 7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Если отрасль признан;, привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль малопривлекательна, то эти планы не годятся и надо искать другие возможности; слабые компании в отрасли будут поглощены конкурентами; сильные компании в отрасли ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и/или инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может стать привлекательной для компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.
|
