ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИНа данном этапе менеджеры анализируют каждую компанию в бизнес-портфеле с точки зрения ее положения в отрасли и возможности превращения в сильного конкурента. В ходе этого анализа сравниваются сильные стороны разных компаний и выявляются сильные и слабые конкуренты. Конкурентную силу и позицию каждого подразделения можно количественно определить с помощью процедуры, применяемой для оценки привлекательности отрасли'. Оценка конкурентоспособности подразделений диверсифицированной корпорации основывается на изучении ряда показателей. • Относительная доля рынка. Обычно чем больше доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность. Относительная доля рынка подразделения определяется как отношение его доли к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли; доли рынка берутся не в денежном, а в процентном выражении. Например, доля рынка подразделения А составляет 15%, а доля его главного конкурента подразделения В — 30%. Тогда относительная доля подразделения А на рынке составляет 0,5. Если же подразделение В занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения В на рынке составит 1,332. Относительная величина доли рынка (по сравнению с абсолютной) позволяет лучше оценить конкурентоспособность подразделения. Например, 10% рынка — это мало, если у лидера 50% рынка; те же 10% выглядят совсем по-другому, если доля лидера 12%’. • Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами). Подразделения, конкурирующие по цене, находятся в преимущественном положении по сравнению с компаниями, постоянно догоняющими лидеров по издержкам. • Конкурентоспособность по свойствам товара. Конкурентоспособность компании во многом зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания и других значимых для потребителя условий. • Возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Наличие такой возможности указывает на конкурентную силу и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. • Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Хорошо налаженное сотрудничество говорит о конкурентном преимуществе перед соперниками и увеличивает конкурентоспособность всей компании. • Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Это еще один источник дополнительного конкурентного преимущества. • Технологические и инновационные возможности. Компании — лидеры в технологических достижениях и разработке инновационных товаров обычно лидируют в своих отраслях. • Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Чем лучше активы, ресурсы и компетенции компании соответствуют ключевым факторам успеха в отрасли, тем сильнее конкурентная позиция компании. • Популярность и репутация имени и брэндов. Узнаваемое и уважаемое имя и брэнд компании — ценный конкурентный ресурс в любой отрасли. • Относительная прибыльность. Стабильная прибыль выше, чем у конкурентов, и показатель окупаемости инвестиций выше среднего по отрасли — залог прочной конкурентной позиции. Высокая прибыльность компании — несомненное конкурентное преимущество. Среди прочих показателей конкурентоспособности можно выделить уникальное знание рынка и потребителя, уникальные технологии производства, опыт управления цепочкой поставок, маркетинговые навыки, хорошую финансовую базу, разумных менеджеров (особенно с опытом, интуицией и умением принимать ключевые решения на корпоративном уровне). Анализ конкурентоспособности можно проводить на основе как общих для всех отраслей критериев, так и уникальных критериев, свойственных только данной отрасли. Оба метода имеют право на существование, однако второй представляется более достоверным, поскольку в каждой отрасли свои значения конкурентоспособности. При наличии соответствующих данных желательно выполнить SWOT-анализ (см. главу 4) для каждого из подразделений. Как и в анализе привлекательности отрасли, каждому критерию конкурентоспособности соответствует вес, отражающий относительную значимость данного критерия. Для разных подразделений следует использовать разные веса, поскольку значение каждого критерия конкурентоспособности различно в разных отраслях. Сумма всех весов должна составить 1,0. Затем по каждому из критериев в зависимости от их значимости подразделение получает рейтинг от 1 до 5 или до 10 (чем выше рейтинг, тем лучше конкурентоспособность). Взвешенный рейтинг конкурентоспособности определяется умножением веса каждого критерия на его рейтинг. Например, рейтинг конкурентоспособности в 8 баллов умножается на вес 0,20, и получается взвешенный рейтинг 1,60. Сложив между собой рейтинги каждого показателя, получаем итоговый рейтинг конкурентоспособности.
Шкала конкурентоспособности: 1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность Подразделения с относительно высокими показателями конкурентоспособности (от 6,7 и выше по 10-балльной шкале) считаются сильными соперниками в своей отрасли, подразделения с относительно низким показателем (от 3,3 и ниже по 10-балльной шкале) — слабыми167. На основании результатов анализа конкурентоспособности менеджмент принимает решение
|
