Налаживанию личных взаимоотношений сотрудников подразделений и обмену знаниями и, кроме того, укрепляет единство компании и корпоративный дух.• Под руководством специально подготовленных менеджеров корпорация в 1995 году начала внедрение программы всеобщего качества six-sigma (с уровнем брака 3-4 бракованные детали или ошибочные операции на миллион операций), направленной на снижение издержек, повышение эффективности и улучшение удовлетворения потребителей. Внедрение стандарта six-sigma позволило корпорации сэкономить от 8 млрд. долл. до 14 млрд. долл. за счет устранения неэффективных участков производства и снижения брака. В 1998 году руководство корпорации сообщило, что благодаря программе six-sigma операционная прибыль увеличилась до 16,7% (в 1995 году она составляла 13,6%), а годовая оборачиваемость капитала составила 9,2 в год (в отличие от 5,8 в 1995 году). • Если перед компанией возникает новая возможность или угроза, используется “мозговой штурм”: менеджеры и сотрудники корпорации собираются в комнате для заседаний и проводят там столько часов или дней, сколько нужно для выработки решения. Они обмениваются мнениями и идеями и в конечном итоге создают план действий по корректировке курса с учетом новых обстоятельств. Мозговые штурмы, как и концепция “безграничности” организации, стали неотъемлемой частью корпоративной культуры GE. • Руководство компании поощряет борьбу менеджеров и работников с бюрократизмом во всех его проявлениях. • Последняя инициатива GE— трансформация в Internet-компанию: за 18 месяцев корпорация собирается внедрить Internet-технологии и принципы электронного бизнеса во всех своих 250 подразделениях и, таким образом, превратиться в глобальную электронную компанию. • Постоянная забота о кадрах: компания постоянно ищет талантливых, умных, способных к командной работе менеджеров с хорошими лидерскими навыками, умеющих принимать самостоятельные решения в сложных ситуациях и обеспечивать высокие показатели производительности. В интервью газете Business Week Джек Вэлч заявил: “Эта компания работает благодаря своим замечательным сотрудникам. Их много... и все лучшие. Недавно мы занялись в Англии страхованием животных. Я был против, но менеджер, который это предложил, очень хотел этим заниматься. Я ему доверяю, поэтому согласился. Раз он решил взяться за это дело, у него точно получится”. Организация непрерывного обучения, создание “безграничной” организации, мозговые штурмы, поиск и поддержка талантливых менеджеров на всех уровнях компании — вот, по мнению аналитиков, главные элементы столь успешного управления диверсифицированным бизнес-портфелем и залог удачных приобретений (большей частью за рубежом) последних 10 лет, укрепивших позиции компании на глобальном рынке. На начало 2000 года объемы продаж GE составили 112млрд. долл, прибыль— 197 млрд. долл., рыночная капитализация — 400 млрд. долл. (компания входит в пятерку мировых лидеров по уровню капитализации). Источники. Документы компании; www.generalelectric.com; John A. Byrne, “How Jack Welch Runs GE”, Business Week, June 8,1998, p. 88-95; материалы других изданий.
|
