Стимулирование и поощрение на многонациональных предприятиях

В некоторых странах стимулирующие выплаты вступают в противоречие с местными традициями и культурными нормами. Профессор Стивен Керр приводит случай, когда во время лекции для руководителей о необходимости премирования за достижение поставленных целей японский менеджер возразил: “Никто не платит детям за выполнение домашней работы и жене за то, что она готовит обед; странно платить сотрудникам за то, что они выполняют свою работу”²²². Выявление заслуг отдельного работника и поощрение его усилий также могут быть нежелательными, например, японская культура труда считает похвалу одного человека нарушением гармонии коллектива. В некоторых странах работники предпочитают неденежное поощрение — увеличение отпуска, повышение в должности, бесплатные путевки, подарки. Поэтому в многонациональных компаниях система стимулирования и поощрения должна быть гибкой и учитывать культурные традиции и предпочтения.

РЕЗЮМЕ

Изменения стратегии почти всегда связаны с перераспределением бюджета. Перераспределение бюджета для повышения его соответствия стратегии — важный этап реализации: подразделения не должны испытывать недостатка в кадрах, оборудовании и других ресурсах для выполнения своих стратегических задач (однако они не должны получать и больше того, что им требуется). Реализация скорректированной или совершенно новой стратегии обычно влечет за собой перераспределение ресурсов — сокращение кадров и финансирования в одних подразделениях и увеличение в других, отказ от проектов и деятельности, утративших стратегическую целесообразность.

Изменение стратегии требует от менеджеров корректировки прежней политики, а иногда и разработки новой. Выработка политики и процедур способствует реализации стратегии, потому что те четко обозначают желательные и недопустимые действия; указывают пределы самостоятельности работников и коллективов; обеспечивают согласованность деятельности подразделений; способствуют созданию благоприятной трудовой атмосферы и корпоративной культуры. Не надо создавать обширных инструкций по реализации стратегии. Если творческий подход и инициатива важнее для хорошей работы, чем жесткое соблюдение стандартных процедур и правил, лучше предоставить работникам определенную свободу, сохранив ответственность за достижение поставленных целей. Другими словами, в зависимости от ситуации регламентация действий может быть жесткой, слабой или избирательной.

Реализация стратегии требует от менеджеров активного внедрения передовых методов труда и постоянного совершенствования. Поиск и внедрение лучших методик, реинжиниринг бизнес-процессов, программы всеобщего управления качеством дают результат в виде повышения эффективности, снижения затрат, улучшения качества изделий и удовлетворения клиента. Все эти методы позволяют повысить эффективность реализации стратегии. Изучение передовых методик обеспечивает более точную постановку целей. Анализ цепочек ценности лучших в отрасли и мире компаний позволяет улучшить реализацию стратегии и создать благоприятную рабочую атмосферу. Реинжиниринг бизнес-процессов — способ достижения лучших мировых стандартов, а всеобщее управление качеством тесно связано с политикой непрерывного совершенствования. Программы TQM и непрерывного совершенствования — конкурентно значимый актив в портфеле ресурсов компании, повышающий ее конкурентные возможности (за счет снижения издержек, ускорения выведения на рынок новых изделий, повышения качества товаров и уровня обслуживания, улучшения удовлетворения клиента).

Реализация стратегии невозможна при отсутствии систем ее поддержки. Продуманные современные системы поддержки не только способствуют реализации стратегии, но и укрепляют организационные возможности, обеспечивая более выгодные конкурентные позиции. В эпоху Internet и электронных технологий нельзя рассчитывать на превосходство над конкурентами, не имея информационных систем и передовых средств производства, обеспечивающих быстроту, эффективность и экономичность.

Системы стимулирования и поощрения, соответствующие стратегии, — мощное средство управления, обеспечивающее участие работников в реализации стратегии. Соответствие трудовых показателей стратегическим целям должно лежать в основе политики стимулирования и вознаграждения, только при таком подходе поощрение будет напрямую связано с реализацией стратегии. В целом, поощрение действует эффективнее, чем наказание, хотя и не исключает его. Материальное вознаграждение желательно сочетать с нематериальным, например, публичным выражением одобрения.

Система поощрения базируется на следующих принципах: вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций; система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство; система поощрений должна действовать точно и справедливо; поощрение должно быть тесно связанно с достижением только тех показателей, которые присутствуют в стратегическом плане; в результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для работника лично; промежуток времени между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким; не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы; абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Denton, Keith D., “Creating a System for Continuous Improvement”, Business Horizons 38, January-February 1995, p. 16-21.

2. Grant, Robert М.; Rami Shani; R. Krishnan, “TQM’s Challenge to Management Theory and Practice”, Sloan Management Review, Winter 1994, p. 25—35.

3. Herzberg, Frederick, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, Harvard Business Review, September-October 1987, p. 109-120.

4. Katzenbach, Jon R.; Jason A Santamaria, “Firing Up the Front Line”, Harvard Business Review, May-June

P. 107-117.

5. Kerr, Steven, “On the Folly of Rewarding A While Hoping for B”, Academy of Management Executive, February 1995, p. 7-14.

6. Kohn, Alfie, “Why Incentive Plans Cannot Work”, Harvard Business Review, September-October 1993, p. 54—63.

7. Luthans, Fred; Alexander D. Stajkovic, “Reinforce for Performance: The Need to Go beyond Pay and Even Rewards”, Academy of Management Executive, May 1999, p. 49—57.

8. Ohinata, Yoshinobu, “Benchmarking: Japanese Experience”, Long Range Planning, August 1994, p. 48-53.

9. Olian, Judy D.; Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes, Performance Measures, and Stakeholders”, Human Resource Management, Fall 1991, p. 303—333.

10. Pfeffer, Jeffrey, “Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People”, Academy of Management Executive, February 1995, p. 55—69.

11. “Six Dangerous Myths about Pay”, Harvard Business Review, May—June 1998, p. 108 —119.

12. Pfeffer, Jeffrey; John F. Veiga, “Putting People First for Organisational Success”, Academy of Management Executive, May 1999, p. 37-48.

13. Simons, Robert, “Control in an Age of Empowerment”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 80-88.