Руководство улучшением корпоративной культуры

Приступая к корректировке корпоративной культуры, сначала нужно решить, в каком направлении должна измениться культура компании, а затем выбрать время для проведения соответствующих мероприятий. Оба решения принимают менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, поскольку ни один стратегический план не в состоянии предусмотреть всех возможных событий и проблем. В деятельности каждой компании наступает момент, когда надо менять направление деятельности, пересматривать поставленные цели, пересматривать стратегию или корректировать методы ее реализации.

Корректировка методов реализации стратегии — нормальное явление; такая корректировка должна идти постоянно.

Корректирующие мероприятия различны, и их выбор зависит от ситуации. В условиях кризиса руководство обычно обязывает подчиненных собирать информацию, искать и оценивать варианты, составлять пакет рекомендуемых действий. После этого ответственный за стратегию проводит совещание с ключевыми сотрудниками, обсуждает предложенные мероприятия и выносит их на суд топ-менеджеров. Если последние не могут договориться о путях выхода из кризиса, а время не терпит, ответственный за стратегию должен самостоятельно выбрать необходимые меры и обеспечить их поддержку.

Если ситуация позволяет действовать не торопясь, ответственный за стратегию избирает путь постепенного реформирования и адаптации корпоративной культуры²⁴¹. Процесс выработки корректирующих действий аналогичен активной и адаптивной стратегии: менеджеры изучают потребности, собирают информацию, вникают в ситуацию, разрабатывают варианты, вносят предложения по принятию мер, вырабатывают промежуточные решения, добиваются консенсуса в среде топ-менеджеров и, в итоге, постепенно достигают формального принятия уже проводимых мероприятий²⁸. Принятие решения о необходимых корректирующих изменениях с учетом видения, целей, стратегии, возможностей и методов реализации занимает от нескольких часов до недель и даже месяцев, если ситуация особо сложна. Успех, как правило, зависит от глубины анализа ситуации и качества избранных решений.

Считаем необходимым напомнить, что все сказанное подчеркивает важную особенность стратегического менеджмента: разработка и реализация стратегии — это процесс, предусматривающий решение пяти задач методом попыток и повторов, доработок и корректировки стратегического видения, целей, стратегий, возможностей, методик реализации, корпоративной культуры с тем, чтобы достичь их соответствия меняющимся обстоятельствам. Это непрерывный процесс, при котором рамки концептуально различных мероприятий по разработке и реализации стратегии стираются, а сами мероприятия в реальных условиях объединяются. Самый надежный критерий успешного стратегического лидерства — наличие у компании хорошей и эффективно реализуемой стратегии. При таком условии шансы компании на успех улучшаются, финансовые и стратегические показатели растут, способность к адаптации повышается, а работники считают ее лучшим местом для работы.

РЕЗЮМЕ

Создание корпоративной культуры, соответствующей стратегии, — важный фактор реализации стратегии, поскольку при этом формируется трудовая атмосфера и корпоративный дух, способствующие достижению запланированных показателей и успеха на рынке. Культура организации основывается на методах бизнеса, ценностях и убеждениях руководителей высшего уровня, этических стандартах, философии компании, а также на традициях, которыми живет организация. Таким образом, культура напрямую связана с методами ведения бизнеса компании и со стилем ее работы.

Во многих случаях культуру компании формирует учредитель или влиятельные руководители, которые формулируют ценности, убеждения и принципы, которых компания придерживается в своей работе. Со временем эти ценности и принципы начинают разделяться работниками и менеджерами компании. Культура укрепляется действиями новых лидеров, применением стимулов, направленных на ее принятие и соблюдение работниками, корпоративным фольклором, иллюстрирующим ключевые ценности, а также мерами поощрения членов организации за соблюдение культурных норм.

Культура в компаниях различна по прочности и содержанию. В одних случаях культура сильна и едина, в других — слаба и неоднородна. Бывают случаи нездоровой культуры, и ее характеризуют такие черты, как доминирование интересов групп и лиц над интересами компании, сопротивление переменам, ориентация на внутренние потребности компании. Такая культура чаще всего становится предпосылкой к ухудшению показателей деятельности. В условиях динамичной деловой среды оптимальна максимально адаптивная культура, поскольку обеспечивает поддержку персонала корректировке действий в соответствии с меняющимися условиями внешней среды. Трудовая атмосфера в компаниях с адаптивной культурой благоприятна для появления и внедрения новых идей, экспериментов, рационализации, новых стратегий и методов работы при условии, что такие перемены не противоречат основным ценностям и принципам. Одна из ключевых особенностей адаптивной культуры состоит в том, что руководство высшего уровня искренне заботится о благе всех ключевых партнеров: клиентов, работников, собственников, основных поставщиков и местного сообщества — и пытается удовлетворить интересы всех.

Философия, цели и методы работы новой стратегии могут быть совместимыми или несовместимыми с укоренившейся культурой компании. Соответствие стратегии и культуры способствует эффективной реализации стратегии, а их несовместимость становится препятствием на этом пути. Изменение культуры компании, в особенности сильной культуры с чертами, несовместимыми с требованиями новой стратегии, — одна из самых сложных и важных управленческих задач. Изменение культуры требует сильного лидерства “сверху”, таких шагов и заявлений топ-менеджеров, которые недвусмысленно указывают на серьезность намерений руководства по изменению культуры. Чем теснее соответствие культуры и стратегии, тем меньше сил и времени приходиться тратить менеджерам на выработку политики, правил и процедур выполнения работы, а также на контроль за их соблюдением. Соответствие культуры и стратегии создает условия, в которых культурные нормы соблюдаются автоматически.

Здоровая корпоративная культура основывается на этичных принципах ведения бизнеса, моральных ценностях и социальной ответственности. Такое отношение предполагают открытость, гражданственность, искреннюю заботу обо всех заинтересованных сторонах и о методах ведения бизнеса компании. Чтобы стать действенными, корпоративная этика и ценности должны превратиться в образ жизни, а для этого требуются программы обучения, контроль за их исполнением, одобрение со стороны руководства правильных действий и наказание неправильных. Кроме того, менеджеры высшего уровня должны подкреплять декларируемую приверженность этическим нормам конкретными поступками, быть образцом для подражания, принимать решения, соответствующие ценностям компании, проявлять социальную ответственность.

Менеджеры должны руководить не только реализацией стратегии, но и обеспечить поддержку коллектива. Они обязаны как можно больше времени проводить среди сотрудников, беседовать с членами организации, выслушивать их предложения, обучать, повышать энтузиазм; к тому же общение с персоналом — источник чрезвычайно важной информации. Менеджеры должны стимулировать творческий подход и инновационную деятельность, чтобы поддерживать и укреплять адаптивные способности организации и повышать заинтересованность работников в воплощении новых инициатив. Менеджеры должны поддерживать сторонников новых подходов и идей, постоянно искать оптимальные методы работы, бороться с устаревшими подходами, укреплять ростки эффективной корпоративной культуры. Менеджеры должны внедрять высокие этические стандарты и настаивать на социально ответственном подходе к принятию корпоративных решений. Кроме того, задача менеджеров — принятие корректирующих мер для совершенствования реализации стратегии и повышения стратегических показателей.

Единой, общей для всех, процедуры реализации не существует. Как мы уже не раз говорили, реализация стратегии — непрерывное действие, требующее от менеджера способности к лидерству в изменении организации, в совершенствовании или создании бизнес-процессов, умении руководить и мотивировать, обеспечивать достижение запланированных показателей. Если теперь вы лучше понимаете эту задачу, многообразие имеющихся подходов, проблемы и многогранность реализации стратегии, можно считать, что вы усвоили материал трех последних глав.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Badaracco, Joseph L., Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Wrong (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

2. Badaracco, Joe; Allen P. Webb, “Business Ethics: A View from the Trenches”, California Management Review, Winter 1995, p. 8—28.

3. Carroll, Archie B., “The Four Faces of Corporate Citizenship”, Business and Society Review 100/101 (1998), p. 1-7.

4. Clement, Ronald W., “Culture, Leadership, and Power: The Keys to Organizational Change”, Business Horizons, January-February 1994, p. 33-39.

5. Driscoll, Dawn-Marie; W. Michael Hoffman, “Gaining the Ethical Edge: Procedures for Delivering Values-Driven Management”, Long Range Planning, April 1999, p. 179—189.

6. Farkas, Charles М.; Suzy Wetlaufer, “The Ways Chief Executive Officers Lead”, Harvard Business Review, May—June 1996, p. 110-122.

7. Floyd, Steven W.; Bill Wooldridge, “Managing Strategic Consensus: The Foundation of Effective Implementation”, Academy of Management Executive, November 1992, p. 27—39.

8. Ghoshal, Sumantra; Christopher A. Bartlett, “Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Processes”, Harvard Business Review, January-February 1995, p. 86-96.

9. Goffee, Robert; Gareth Jones, The Character of a Corporation (New York: HarperCollins, 1998).

10. Goleman, Daniel, “What Makes a Leader”, Harvard Business Review, November—December 1998, p. 92—102.

11. Hamel, Gary, “Reinvent Your Company”, Fortune, June 12, 2000, p. 98-118.

12. Heifetz, Ronald A.; Donald L. Laurie, “The Work of Leadership”, Harvard Business Review, January-February 1997, p. 124—134.

13. Kirkpatrick, Shelley A.; Edwin A. Locke, “Leadership: Do Traits Matter?”, Academy of Management Executive, May 1991, p. 48—60.

14. Kotter, John P., “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, May—June 1990, p. 103—111.

15. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March—April 1995, p. 59—67.

16. Kotter, John P.; James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (New York: Free Press, 1992).

17. Miles, Robert H., Corporate Comeback: The Story of Renewal and Transformation at National Semiconductor (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).

18. Murphy, Patrick E., “Corporate Ethics Statements: Current Status and Future Prospects”, Journal of Business Ethics 14 (1995), p. 727—740.

19. Paine, Lynn Sharp, “Managing for Organizational Integrity”, Harvard Business Review, March—April

P. 106-117.

20. Schneider, Benjamin; Sarah K. Gunnarson; Kathryn Niles-Jolly, “Creating the Climate and Culture of Success”, Organizational Dynamics, Summer 1994, p. 17—29.

21. Scholz, Christian, “Corporate Culture and Strategy — The Problem of Strategic Fit”, Long Range Planning, August 1987, p. 78-87.