Студопедия — Compaq Computer
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Compaq Computer






В 1999 году Compaq Computer Corporation была крупнейшим в мире поставщиком персональных компьютеров и по величине второй в мире (после IBM) компьютерной компанией с годовым объемом продаж в 38,5 млрд. долл. и прибылью в 569 млн. долл. Еще в 1995 году Compaq была самым крупным поставщиком персональных компьютеров, опережая IBM. В 1997 году Compaq приобрела компанию Tandem Computer, а в 1998 — Digital Equipment Corporation; эти приобретения принесли компании товары и услуги, а вместе с ними и возможность эффективно конкурировать во всех секторах компьютерной индустрии293. К моменту приобретения Digital находилась явно не в лучшей форме: издержки были слишком высоки, лидерство на рынке профессиональных компьютеров утрачено, период убытков и пребывания на грани банкротства длился уже 9 лет294. Приобретение Digital дало Compaq ассортиментную группу продукции, включающую ПК, серверы, рабочие станции, мэйнфреймы, периферийные устройства, а также программные решения для бизнеса и электронной коммерции, аппаратную и программную поддержку и технологический консалтинг. По мнению менеджеров Compaq, приобретение Digital и увеличение за счет этого объемов производства обеспечит серьезную экономию на масштабах производства и позволит меньше зависеть от поставщиков295. Мощную сеть Digital Equipment по обслуживанию клиентов и технической поддержке компания Compaq использовала для предоставления полного комплекса профессиональных услуг через глобальную сеть, в которую входили примерно 27 тысяч сотрудников и 30 тысяч сервисных центров — партнеров Compaq296. Брэнд Compaq отличался высокой узнаваемостью, поскольку компания лидировала на глобальном рынке ПК.

Стратегия Compaq. Стратегия компании Compaq заключалась в торговле почти исключительно через посредников — дистрибьюторов и розничные магазины, в частности через такую крупную сеть компьютерных магазинов, как CompUSA. В 1998 году в условиях ужесточающейся конкуренции на рынке ПК Compaq впервые попыталась скопировать некоторые ключевые элементы стратегии Dell. Таким образом, Compaq стала понемногу переходить от модели производства для склада к модели производства под заказ, стала использовать Internet для общения с поставщиками и заказчиками, чтобы сократить срок от принятия заказа до момента отгрузки до

5 дней и меньше297. Однако в середине 1999 года время от принятия заказало отгрузки составляло примерно 12 дней (у Dell — 3,1 дня)298. Compaq также стремилась улучшить управление товарноматериальными запасами и снизить транспортные расходы, правда, по состоянию на начало

2000 года результаты были весьма посредственными299. Запасы комплектующих у Compaq были значительно больше, чем у Dell, а у продавцов скапливалось значительные партии товаров Compaq, поэтому новые модели Compaq попадали на рынок гораздо позже, чем ПК Dell.

У Compaq была мощная и развитая сеть официальных партнеров-дистрибьюторов, охватывающая больше 100 стран во всем мире. Однако стратегия распространения продукции через посредников в качестве основного канала сбыта обладала как преимуществами, так и недостатками. Из-за посредников издержки производства у Compaq были выше, чем у Dell, поскольку избранная последней стратегия прямых продаж позволяла обходиться более скромными расходами на сбыт и маркетинг. (Чтобы получить приемлемый КОИ и покрыть свои торговые, управленческие и прочие издержки, посредники устанавливали свою наценку сверх той цены, по которой приобретали продукцию у Compaq.) В 1998 году на своем Web-сайте Compaq попыталась привлечь внимание пользователей к возможности покупать компьютеры напрямую, чем вызвала негодование своих более чем 20 дистрибьюторов и сотен посредников; некоторые из них отказались от сотрудничества с Compaq и заключили контракты с конкурирующими брэндами ПК, серверов и рабочих станций300. Тем не менее, инвесторы Compaq и аналитики с Уолл-Стрит продолжают спорить, надо ли Compaq в будущем ориентироваться на прямые продажи и сократить количество посредников на рынке Северной Америки. Несмотря ни на что, руководство компании воздерживается пока от попыток активизировать прямые продажи.

Compaq предлагает всю ассортиментную группу настольных персональных компьютеров, начиная от простеньких моделей по цене ниже тысячи долларов и заканчивая первоклассными дорогими машинами. Компания очень активно продает модели дешевле тысячи долларов. Кроме того, у Compaq широкий ассортимент моделей портативных компьютеров. На рынке серверов в ценовой категории до 25 тыс. долл. Compaq также занимает лидирующие позиции. По рейтингу журнала Fortune, компания занимает первое место из 1000, правда, ее позиции на рынке компьютерной техники для малого и среднего бизнеса значительно слабее. Таким компаниям, как Compaq, трудно идти на столь же значительные скидки, которые Dell и другие приверженцы прямых продаж предлагают малому и среднему бизнесу, и все же Compaq предпринимает шаги в этом направлении: в более тесном сотрудничестве со своими посредниками компания недавно перешла на новую систему ценообразования для малого и среднего бизнеса, что сделало ее брэнд более конкурентоспособным в борьбе за эту группу клиентов.

Желая увеличить свою долю рынка в Японии (3%), Compaq в 1997 году подписала соглашение с компанией Canon Sales о предоставлении последней эксклюзивных прав на распространение и торговлю Compaq Presario — модели, ориентированной на индивидуального пользователя.

Compaq приобретает Digital Equipment Corporation. В начале 1998 года Compaq за 9,6 млрд. долл. приобретает испытывающую финансовые трудности Digital Equipment Corporation — шаг, который превращал Compaq в глобального поставщика всего спектра компьютерных товаров и услуг и укреплял позиции компании в конкуренции с IBM. Теперь Compaq позиционировала себя в качестве “глобальной компьютерной компании”. В 1997 году доходы Digital составили 13 млрд. долл. (в 1996 году — 14,5 млрд. долл.), чистая прибыль — 141 млн. долл. (в 1996 году убытки компании составили 112 млн. долл.). Слияние компаний привело к росту доходов до 37,6 млрд. долл., и Compaq превратилась во вторую по величине компьютерную компанию в мире. После этого руководство Compaq поставило новую цель — повысить доход до 50 млн. долл. в 2000 году.

Digital считала себя “компанией сетевых решений” и специализировалась на интеграции товаров разных производителей, системах безопасности для Internet, масштабных вычислений, системах скоростной обработки данных и высокопроизводительных сетевых платформ. Основу ассортимента компании составляли большие серверы (по цене свыше миллиона долларов), серверы с минимальной конфигурацией (не дороже 100 тыс. долл.), мощные компьютеры и рабочие станции, а также персональные компьютеры, обеспечивающие 55% доходов компании. Техническая поддержка и обслуживание давали компании 45% доходов (около

6 млрд. долл.); в штате Digital числилось 25 тысяч инженеров и техников, работающих с клиентами на местах. (В Compaq за работу с клиентами на местах отвечали 8000 сотрудников, большинство из которых обслуживали посредников компании.) Обслуживание и поддержка давали Digital 34% валовой прибыли, Compaq же 25% всех доходов получала от продажи компьютеров; при этом клиенты Compaq уже много лет требовали наладить нормальный сервис.

В мае 1998 года Compaq объявила о намерении сократить после завершения слияния 15 тысяч сотрудников Digital; большинство увольнений приходилось на подразделение персональных компьютеров, торговый персонал и отдел работы с корпоративными клиентами — другими словами, на те отделы, которые уже были в составе Compaq. Всего в Digital работало

53,5 тысяч сотрудников (в 1980-х годах их было 130 тысяч). И все же, несмотря на значительные сокращения рабочей силы, в 1997 году в Digital работало на 65% сотрудников больше, чем в Compaq, при вдвое меньшем объеме производства. Compaq активно принялась сокращать управленческие и прочие издержки Digital, составившие в 1997 году 24% от всей прибыли Digital, и приблизила их к своему стандарту (12% от прибыли).

Руководство Compaq считало, что опыт Digital в сетевых решениях и интеграции информационных систем в сочетании с широким ассортиментом товаров позволит Compaq в борьбе за корпоративных клиентов обойти таких конкурентов, как Dell, которые ориентировались преимущественно на персональные компьютеры. Compaq также надеялась, что всемирная сеть обслуживания и технической поддержки Digital поможет компании перехватить у IBM часть корпоративных клиентов — пользователей компьютеров, рабочих станций и серверов. (Еще до слияния Compaq и Digital компания Dell заключила с последней контракт на обслуживание серверов PowerEdge, закупленных корпоративными клиентами у Deli, после объявления о слиянии Dell взяла обслуживание этих клиентов на себя.)

Проблемы Compaq. Несмотря на статус мирового лидера в производстве компьютеров и новые возможности, открывающиеся (казалось бы) в результате приобретения Tandem и Digital, Compaq на протяжении 1997—1999 годов вела ожесточенную борьбу за удержание своей доли рынка и уровня прибыльности в условиях ожесточения ценовой конкуренции и резкого падения цен на компьютеры. Кроме того, руководство компании все свои силы вложило в успешное завершение приобретения Digital. О Compaq говорили, что это компания, которая “всегда знает, что делать, и делает это хорошо”, однако на налаживание работы Digital после слияния потребовалось больше времени и сил, чем можно было предположить301.

В апреле 1999 года Совет директоров Compaq освобождает Экхарда Пфайфера от должности главы компаний в связи с непредвиденными затруднениями, возникшими после поглощения Digital, и невыполнением планов компании по внедрению технологий Dell — прямой продажи, поставок “точно в срок” и сборки под заказ302. Три месяца Совет искал замену Пфайферу на стороне и в конце концов пригласил на эту должность чиновника из Compaq — директора по информационным технологиям Майкла Капелласа. Несмотря на смену руководства и новые активные инициативы, предпринятые М. Капелласом в надежде добиться роста прибыльности Compaq, доля рынка компании в США, Европе и Азии постоянно сокращалась вплоть до конца 1999 года. В третьем квартале 1999 года Compaq уступает лидерство на американском рынке компании Deli, если меры по оздоровлению, принимаемые под руководством г-на Капелласа, не дадут результата, компания рискует утратить лидирующие позиции и на мировом рынке, уступив их той же Dell. Вот краткий обзор финансовых показателей компании по основным трем направлениям деятельности.

Подразделение Доходы за 1999 г., млрд. долл. Прибыль за 1999г., млрд. долл.
Решения и услуги для корпоративных клиентов 20,1 2,3
Товары 13,5  
Услуги 6,6  
ПК для малого и среднего бизнеса 12,2 0,448
ПК для индивидуального пользователя 6,0 0,262

Несмотря на неутешительные итоги 1999 года, в начале 2000 года руководство Compaq надеялось, что активные действия, предпринятые в предыдущие полгода, заложили фундамент для возвращение на утраченные позиции в 2000 году. Вот что по этому поводу сказал г-н Ка-пеллас: “В четвертом квартале мы сделали решительные шаги по формированию более четкой стратегии, настроились на достижение успеха, упорядочили структуру издержек, попытались вдохновить сотрудников.... Мы активизировали работу по внедрению инновационных товаров, заключили соглашения и союзы о стратегическом партнерстве и создали все условия, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов”303. Кроме того, Майкл Капеллас заявил, что финансовые показатели подразделения решений и услуг для корпоративных клиентов свидетельствуют о том, что “на рынке растет признание высокопрофессиональных систем, решений и услуг Compaq, которые необходимы нашим клиентам для круглосуточного доступа в Internet 7 дней в неделю”. В январе 2000 года Compaq объявила об инвестировании 370 млн. долл. в приобретение некоторых активов Inacom Corporation, которые должны помочь компании уменьшить товарно-материальные запасы, сократить производственный цикл, расширить возможности компании в ведении бизнеса через Internet.

IBM

В 1999 году корпорация IBM была крупнейшим в мире продавцом компьютерных систем с объемом продаж в 87,5 млрд. долл. и прибылью 7,7 млн. долл. IBM считалась компанией “компьютерных решений”; по числу освоенных сегментов компьютерного рынка она опережала Dell. По организации обслуживания потребителей, технической поддержке и интеграции систем IBM не имела себе равных. Компания постепенно развивала производство аппаратного обеспечения и в 1999 году получила свыше 37 млн. долл. прибыли от торговли мэйнфреймами, серверами, рабочими станциями, дисплеями, полупроводниками, жесткими дисками, принтерами, дисковыми накопителями и сетевым оборудованием как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Быстрее других в IBM развивалось подразделение глобального сервисного обслуживания, ставшее к 1999 году крупнейшим в мире поставщиком информационных технологий и принесшее компании доходов на 32,2 млрд. долл. Подразделение программного обеспечения продало продукции на 12,7 млрд. долл., приобретая одновременно программные продукты у более чем 29 тысяч независимых поставщиков с тем, чтобы те, в свою очередь, использовали в своих системах программные наработки IBM11. В 2000 году ассортимент продукции IBM насчитывал свыше 40 тыс. единиц аппаратного и программного обеспечения.

Проблемы IBM на рынке ПК. В 1990-е годы доля рынка IBM сократилась так, как ни у одной другой компании. В 1980-х и начале 1990-х годов IBM лидировала на американском и мировом рынке с долей рынка в 50%, а потом быстро превратилась в аутсайдера, доля рынка которого составляла меньше 8%. Последним ее оплотом оставались портативные компьютеры, в частности, линия ThinkPad славилась высокой производительностью, функциональностью и надежностью. Основную массу настольных и портативных компьютеров IBM продавала своим давнишним крупным корпоративным клиентам, которые пользовались мэйнфреймами IBM.

Несмотря на сокращение доли рынка, положение давнего мирового лидера в производстве мэйнфреймов, а позже — поставщика широкого ассортимента компьютерных товаров и услуг обеспечило IBM широкие возможности глобального распространения и мировое признание. IBM распространяла свои ПК, серверы и рабочие станции через посредников-партнеров, однако для большинства корпоративных клиентов использовалась схема прямых продаж. Для достижения конкурентного преимущества IBM подчеркивала известность и добрую славу брэнда, большой опыт компании в разработке программного обеспечения, обслуживании и технической поддержке. В ответ на изменения, произошедшие на корпоративном рынке из-за появления компании Dell с ее политикой прямых продаж, IBM позволила некоторым своим посредникам производить сборку компьютеров под заказ покупателей; предполагалось, что это приведет к сокращению издержек на 10%.

По состоянию на начало 2000 года доход двух подразделений IBM (персональных компьютеров и рабочих станций и серверов) составлял почти 30% общего дохода компании, однако оба направления в 1998-1999-х годах показали себя не лучшим образом, уступив свою долю рынка конкурентам.

Доходы, млрд. долл. Прибыль до вычета налогов, млрд. долл.
1998 1999 1998 1999
       

 

Персональные системы 12,8 15,3 -0,992 -0,557
Серверы 11,1 0,009 2,8 0,0016

Издержки группы персональных компьютеров IBM были выше, чем у конкурентов, поэтому компания не могла конкурировать по цене и получать прибыль. В 1999 году IBM заявила, что прекращает продажу настольных ПК Aptiva Desktop через розничные магазины Северной Америки и будет продавать их только через свой сайт. Кроме того, IBM заявила о сокращении штатов в подразделениях персональных компьютеров и серверов на 10 и 6% соответственно. IBM, вслед за Dell, пыталась сократить издержки на техническую поддержку, предложив пользователям соответствующие Internet-средства; по оценкам компании, обработка любого запроса на сайте IBM.com обходится компании на 70—90% дешевле обработки запросов силами персонала специального сервисного отдела304. В 1999 году через свой сайт IBM обработала 35 млн. запросов пользователей, сэкономив 750 млн. долл.

Чтобы остановить сокращение доли рынка, в 1998 и 1999 году IBM сосредоточила усилия на исследованиях и разработке, с одной стороны, и производстве — с другой, намереваясь стать ведущим мировым поставщиком комплектующих для компьютеров (жестких дисков и накопителей информации) и микроэлектроники. В частности, в 1999 году IBM подписала с Dell долгосрочный договор о поставке комплектующих на сумму 7 млрд. долл.; одновременно компания расширила продажу узлов и компонентов другим производителям ПК.

Стратегия электронного бизнеса IBM. 1990-е годы показали стабильный рост использования ПК при снижении корпоративной зависимости от больших вычислительных машин, из-за чего продажа и обслуживание мэйнфреймов стали невыгодными — цены на них снижались быстрее, чем росли объемы продаж. В связи с этим IBM почувствовала необходимость в новой концепции для своего бизнеса. Хотя компания расширила свою ассортиментную группу аппаратного и программного обеспечения, прибыль увеличивалась слишком медленно, а конкуренты с более низкими издержками производства сводили на нет все инициативы IBM. Объемы продаж комплектующих были невелики, рост доходов обеспечивался, в основном, продажей программного обеспечения и обслуживанием. Мечты о роли глобального лидера на рынке поставок аппаратного обеспечения становились все более безосновательными. За 1990-е годы IBM так и не смогла предложить адекватной и последовательной стратегии.

Между тем, начатые в 1998 году поиски новой стратегии постепенно вывели компанию на использование Internet и электронный бизнес. К началу 2000 года большинство стратегических инициатив IBM было направлено на предоставление услуг электронного бизнеса, в котором компания увидела огромные возможности для роста. Свыше 50% бюджетных ассигнований, выделенных на исследования и разработку, предназначалось для Internet-технологий. По мнению высшего руководства, программное обеспечение и информационные услуги — суть электронного бизнеса, следовательно, у IBM есть все ресурсы для оказания корпоративным клиентам услуг по его организации. Постоянно растущая команда из 130 тысяч консультантов компании занимается разработкой систем электронного бизнеса и Internet-технологий для корпоративных клиентов. В разных странах мира IBM открыла центры электронного бизнеса, где специалисты компании помогают клиентам создавать принципиально новые решения в этом направлении. За последние три года IBM выполнила больше 18 тыс. заказов, связанных с Internet, начиная от дизайна Web-страниц, создания и поддержки интерактивных магазинов и заканчивая включением корпоративных баз данных в новые интерактивные системы. За 1999 год доходы компании только от проектов электронного бизнеса составили 3 млрд. долл. и, по оценкам руководства, еще примерно 20 млрд. долл. доходов получено от деятельности, связанной с электронным бизнесом косвенно; в будущем эти показатели должны значительно возрасти.

Похоже, что большинство аналитиков, как и руководство IBM, связывают будущее компании не с укреплением положения на рынке аппаратного обеспечения, а с превращением ее в ведущего мирового поставщика услуг по организации электронного бизнеса. Однако здесь IBM столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Intel (которая свыше миллиарда долларов затратила на приобретение серверов для хостинга Web-сайтов), Hewlett-Packard (которая разработала ряд Intemet-тсхнологий, доступных любому пользователю и требующих минимальной консультационной и технической поддержки), Microsoft (которая концентрирует усилия на связанном с Internet программном обеспечении и обслуживании ведущих электронный бизнес клиентов), Sun Microsystems и многих других.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 828. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Тактические действия нарядов полиции по предупреждению и пресечению групповых нарушений общественного порядка и массовых беспорядков В целях предупреждения разрастания групповых нарушений общественного порядка (далееГНОП) в массовые беспорядки подразделения (наряды) полиции осуществляют следующие мероприятия...

Механизм действия гормонов а) Цитозольный механизм действия гормонов. По цитозольному механизму действуют гормоны 1 группы...

Алгоритм выполнения манипуляции Приемы наружного акушерского исследования. Приемы Леопольда – Левицкого. Цель...

Расчет концентрации титрованных растворов с помощью поправочного коэффициента При выполнении серийных анализов ГОСТ или ведомственная инструкция обычно предусматривают применение раствора заданной концентрации или заданного титра...

Психолого-педагогическая характеристика студенческой группы   Характеристика группы составляется по 407 группе очного отделения зооинженерного факультета, бакалавриата по направлению «Биология» РГАУ-МСХА имени К...

Общая и профессиональная культура педагога: сущность, специфика, взаимосвязь Педагогическая культура- часть общечеловеческих культуры, в которой запечатлил духовные и материальные ценности образования и воспитания, осуществляя образовательно-воспитательный процесс...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.013 сек.) русская версия | украинская версия