КОНКУРЕНТЫ CANNONDALE В СЕГМЕНТЕ ГОРНЫХ ВЕЛОСИПЕДОВ

Cannondale не испытывала сильного конкурентного давления со стороны крупных производителей, таких как Brunswick, Huffy и Murray Ohio, которые распространяли свою продукцию через сети розничной торговли по сниженным ценам. Независимые специализированные дилеры обычно не интересовались марками, продаваемыми в магазинах сниженных цен, а дилерские марки не попадали в такие магазины. Единственным исключением стала марка Mongoose, которая была дилерской до того, как в 1997 году ее приобрела Brunswick. После приобретения Brunswick разработала несколько новых моделей Mongoose для продажи в магазинах сниженных цен, продолжая при этом выпускать и дорогие модели для распространения через независимых дилеров. Правда, как только Mongoose появилась в магазинах сниженных цен, большинство дилеров исключили эту марку из своего ассортимента, поскольку им стало трудно убеждать покупателей, что более дорогие модели Mongoose по качеству значительно превосходят свои дешевые аналоги из розничных магазинов.

В США и в других странах в сегменте профессиональных велосипедов наблюдалась сильная конкуренция, основанная преимущественно на воспринимаемой потребителем ценности, имидже марки, наборе функций, инновационности и цене. На конкуренцию на зарубежных рынках влияли ввозные пошлины, местные тарифы, колебания валютного курса, налоги и различные торговые соглашения и ограничения на импорт. В 2000 году в отрасли было несколько ведущих марок, конкурирующих между собой.

Иногда несколько конкурирующих марок принадлежали одной родительской или холдинговой компании. В 1990-х годах, когда рост в сегменте горных велосипедов замедлился и производители искали способы его активизировать, произошло несколько слияний и приобретений, в том числе лидирующих марок. Владея несколькими марками, производители смогли полнее охватить большие географические регионы и целевые группы даже при недостаточной сети дилеров. Например, корпорация Intrepid, Inc. (создатель марки Trek) приобрела две компании — Gary Fisher и Klein, специализирующиеся на производстве профессиональных горных велосипедов, и тем самым увеличила свою дилерскую сеть, не нанеся ущерба дилерам Тrek. К тому же, хотя Trek, Klein и Gary Fisher выпускали примерно одинаковые модели, дилерам Intrepid не грозило, что их покупатели станут сравнивать цены, как это случилось с дилерами Mongoose после того, как эта марка появилась в магазинах сниженных цен. Среди других марок, участвовавших в слияниях и приобретениях, были Raleigh, Diamondback, Univega, Mishiski, GT, Dyno, Powerlite и Robinson.

А теперь рассмотрим основных конкурентов компании Cannondale в 1999 году.

Schwinn Cycling & Fitness

Компания Schwinn основана в Чикаго в 1895 году немецким производителем велосипедов Игнацем Швинном. Одно время Schwinn была самой популярной компанией в отрасли, ей доля рынка составляла 25%, а объем продаж — 1,6 млн. штук в год; за 100 лет своего существования Schwinn продала свыше 40 млн. велосипедов. В начале 1970-х годов вкусы покупателей стали меняться, на рынке появились конкуренты с более легкими и высокотехничными продуктами, и Schwinn постепенно утратила свою лидирующую позицию.

Вместо того чтобы активно внедрять инновации, Schwinn сделала ставку на сокращение затрат и перенесла производство за рубеж. Сначала компания заключила контракт на производство своих велосипедов с японскими компаниями, однако к 1978 году тайваньские производители наладили выпуск аналогичных моделей по более низким ценам. Schwinn изменила политику и стала импортировать велосипеды Giant тайваньского производства, на которые ставила свой логотип. Однако марка Giant вскоре превратилась в конкурента моделей Schwinn, и компания заключила союз с China Bicycle', через несколько лет С ВС, набравшись знаний и опыта у Schwinn, предложила на рынке США собственную марку, которая также стала конкурировать со Schwinn.

Что еще хуже, Schwinn допустила стратегическую ошибку, на протяжении 1980-х годов не обращая внимания на всеобщее увлечение горными велосипедами. В 1992 году горные модели составляли две трети всех продаваемых велосипедов. Ошибку совершили не только менеджеры Schwinn: многие дилеры этой компании просмотрели важнейшие тенденции развития рынка и технологий. Теперь компанию уже ничто не могло спасти, и в 1992 году она объявила о своем банкротстве.

В 1993 году остатки компании за 43 млн. долл. приобрела группа инвесторов. Новые владельцы, решив быстро восстановить марку Schwinn, перенесли компанию в Боулдер, где находился Университет Колорадо и проживали тысячи любителей отдыха на свежем воздухе. Однако оказалось, что Schwinn сохранила устойчивую репутацию производителя прочных дешевых велосипедов, а это не соответствовало предпочтениям потребителей 90-х годов, которым нужны были более модные профессиональные горные велосипеды. Уловив эти тенденции, конструкторы Schwinn разработали новые модели, с технологическими характеристиками и параметрами, более соответствующими запросам заядлых велосипедистов, вкусы которых в значительной степени влияли на предпочтения умеренных любителей. Хотя Schwinn и предложила технологически совершенные и современные модели, главным препятствием на пути к успеху компании был ее имидж. Как заметил новый вице-президент Schwinn по маркетингу и разработке продуктов Грег Багни, нужно было изменить отношение потребителей к эффективности и качеству Schwinn, и главная роль здесь принадлежала заядлым велосипедистам, а они “вряд ли придут в восторг от этой марки”³²⁵.

По мнению г-на Багни, работа Schwinn по изменению имиджа требовала фундаментальных изменений стратегии: “Мы уже не компания, ориентирующаяся на маркетинг, мы — компания, ориентирующаяся на рынок. В первом случае компания бросает все силы на то, чтобы продать целый склад желтых велосипедов.... Во втором случае компания сначала определяет, велосипеды какого цвета нужны потребителю”³²⁶. Schwinn не только занялась серьезным изучением потребностей клиентов, но и стала выставлять свои модели на гонки, а также использовать совместное продвижение с марками таких известных производителей, как Old Navy, Toyota и MCI, для рекламы своих велосипедов и изучения пристрастий заядлых велосипедистов.

В 1997 году, когда преобразования в Schwinn стали набирать силу, компанию снова продали. Новые владельцы сохранили прежний менеджмент Schwinn и в 1998 году купили GT Bicycles, чтобы расширить ассортимент и увеличить сеть дилеров. GT Bicycles была ведущим разработчиком, производителем и продавцом велосипедов по средней и высокой цене, которые продавались под марками GT, Powerlite, Robinson и Dyno. Ассортимент GT Bicycles составлял свыше 40 моделей, но известность ей принесли популярные велосипеды для подростков. Как и другие производители, GT продвигала свою марку с помощью целевых рекламных мероприятий: спонсировала команды мотогонок, национальные, региональные и местные велогонки, а также участвовала в совместных рекламных проектах с независимыми велосипедными дилерами.

Преобразование Schwinn и приобретение GT сделали компанию реальным претендентом на лидирующую позицию среди производителей велосипедов, распространяющих свою продукцию через специализированные магазины. Schwinn и GT были вне конкуренции на сегменте моделей по цене от 250 до 500 долл., и в конце 1999 года их общая доля рынка оценивалась в 18,8%.