ВНЕШНИЙ РЫНОКВ 1998 году около 90 чилийских виноделен экспортировали вино, но 65% продаж принадлежали четырем самым крупным виноделам. Большинство компаний конкурировали на основе оптимальных издержек, поскольку имели ощутимое преимущество в соотношении издержек и качества перед другими странами-производителями. Компании поменьше выбирали сегмент дорогих вин, а крупные виноделы обслуживали основную часть рынка, в которой был устойчивый спрос на высокое качества по более низким ценам. В последние годы VSP развивалась в основном за счет экспорта. Менеджеры компании быстро поняли, что в экспорте важную роль играет характер индивидуальных рынков, а решающая роль принадлежит поиску и налаживанию взаимоотношений с импортерами. На зарубежных рынках VSP не рекламировала свою продукцию, переложив обязанности по обеспечению продаж на импортеров и оптовых торговцев — своих клиентов. В 1998 году КУР экспортировала продукцию в 49 стран с помощью 64 агентов. Обычно импортеры и оптовики назначали свою наценку в 20%, розничный торговец добавлял в среднем еще 26% (цепочка ценности экспортных продаж представлена в табл. 16.11). Одно из преимуществ продажи вин по оптимальным ценам, по мнению маркетологов компании, состояло в том, что здесь не требовались меры по продвижению, особенно в том сегменте, для которого основным критерием выбора была цена (табл. 16.12). |Таблица 16.11. Цепочка ценности в экспорте вина (долл.п
^ Таблица 16.12. Экспортная 1994 1995 1996 1997 1998 1999(4иес.) 1998 Цеиа/жтр (долл.) Доля рынка' (%)
С другой стороны, продажа на экспорт связана с колебаниями валютных курсов, что значительно усложняло планирование. Это очень серьезная проблема для компании, поскольку все издержки выражались в чилийских песо, а доходы от экспорта — в различных валютах (табл. 16.13). Таблица 16.13. Валютные курсы основных стран экспорта
Примечание. Валютные курсы приводятся в чилийских песо за единицу иностранной валюты на пе рвый день каждого года. *1 июля 1994 года реал заменил крузейро по курсу 1:2,750. Самой заманчивой перспективой был экспорт в Японию, но ее несколько испортил недавний спад в экономике этой страны. Японские потребители оценили импортные вина высокого качества, и в 1995 году потребление их составляло 0,5 литра на человека. В 1998 году этот показатель вырос до 1,4 литра, правда, рост шел за счет дешевых винах. Эта тенденция обеспечила успех ЮТв Японии, и экспорт в страны Тихоокеанского бассейна вырос с 4% в 1996 году до 15% в 1998. Ожидалось, что потребление на душу населения в Японии будет расти и дальше и в 2001 году составит 2,1 литра, хотя и не достигнет среднего показателя в 3 литра. Самыми зрелыми для расширения были рынки США и Канады. Там объем продаж VSP вырос до 2,6 млн. литров в 1998 году, прежде всего благодаря продажам на Западном побережье США. Избранная компанией стратегия состояла в укреплении отношений с дистрибьюторами и увеличении доли рынка в регионах продажи Gato. В результате достигалось высокое узнавание торговой марки и поступление денежной наличности, которые способствовали удержанию доли рынка дешевых вин и при одновременном выводе на рынок дорогих сортовых и марочных вин (табл. 16.14 и 16.15). В частности, перед компанией стояла задача повысить процент экспортных продаж в США с 11% в 1998 году до 20% в 2001 году. Другими словами, предстояло увеличить количество бутылок объемом 0,750 с 3,4 млн. до 7,2 млн. (объемы продаж вина на разных зарубежных рынках показаны в табл. 16.16; в табл. 16.17 представлены крупнейшие экспортеры и импортеры вина). Габлица 16.14. Экспортная стратегия VSP на 1997
Фактические данные за 1997-1998 года, прогноз на 1999-2001 года.
|