Позже компания наладила сотрудничество с семейством Кроу из Техаса, вложившим 300 млн. долл. в приобретение новых земель и зданий.Стиву Марксу исполнился 51 год, и в гостиничном бизнесе он работал уже 26 лет. Его карьера началась в компании Hilton, где он достиг должности менеджера группы отелей. В конце 1980-х годов он оставил Hilton и перебрался в Лондон, где руководил английским подразделением сети отелей Trusthouse Forte. Накануне рождения сына Маркс с супругой переехали в город Монтерей, штат Калифорния, где он в течение трех лет руководил отелем Doubletree и откуда его пригласили в KG в 1992 году. 3 июня 1999 года в 15:00 у Стива Маркса была намечена еще одна встреча — с двумя его заместителями, Дэвидом Мартином (заведующим производственными операциями) и Джеффом Синьором (вице-президентом по продажам и маркетингу). Время, оставшееся до этой встречи, Маркс провел в размышлении над ключевыми стратегическими вопросами, которые, по его мнению, менеджмент должен решить в ближайшем будущем. Он выделил несколько задач, которые требовали особого внимания: анализ целесообразности новых приобретений на новых рынках Восточного побережья и Юга страны; оценка потенциала быстрой прибыли от создания и предложения новых услуг, таких как оборудование номеров устройствами подключения к Internet и компьютерами; активное продвижение брэндов для повышения узнаваемости компании: ведущим брэндом мог бы стать Monaco. Кроме того, Маркс хотел бы, чтобы топ-менеджмент компании тщательно просчитал, сколько еще времени Kimpton сможет пользоваться преимуществами быстро сокращающихся “окон возможностей” на рынке недвижимости. Kimpton давно использовала проверенную стратегию закупки недвижимости со значительной скидкой с последующей реставрацией; здания под отели приобретались по всей стране в местах, наиболее привлекательных для представителей целевого сегмента Kimpton. Активное развитие компании в общенациональном масштабе способствовало созданию мощной ресурсной базы и ключевых компетенций для поддержания долгосрочной стратегии развития с элементами диверсификации и глобализации. В краткосрочной перспективе можно попробовать дополнить маркетинговый комплекс компании новыми услугами, повышающими потребительскую ценность предложений компании и рассчитанными на самых взыскательных клиентов на этом высококонкурентном рынке. Гостиничная отрасль в целом медленно осваивала нишу маленьких роскошных отелей (бутиков), a Kimpton уже приобрела уникальный опыт в создании дополнительных услуг для своих клиентов. Если руководство Kimpton примет рекомендации Стива Маркса и начнет развивать брэнды своих отелей по отдельности, то заставит их конкурировать между собой; хотя, с другой стороны, такая конкуренция создаст благоприятные условия для развития самостоятельной категории отелей-бутиков и повышения доверия к ней, без которого невозможны долговременные прибыльность и рост. Стив Маркс собирался напомнить Дж. Синьору и Д. Мартину о том, что любая стратегия, которую они изберут в будущем, должна опираться на принцип приобретения недвижимости по сниженной цене, сформулированный основателем компании Биллом Кимптоном. Мы гордимся своими инженерными разработками, строительством и дизайном интерьеров. Мы очень редко ошибаемся. Kimpton никогда не строит отели с нуля. Мы покупаем готовые здания и реставрируем их; обычно это никому не нужные постройки в деловой части города и даже в промышленных районах. Мы стараемся превзойти конкурентов в своем сегменте и обеспечить надлежащий уровень прибыли для своих владельцев. Не менее важно, и Стив Маркс собирался подчеркнуть это, чтобы любое значимое стратегическое решение, принимаемое компанией, поддерживало бы миссию компании: “привлекать и удерживать клиентов, повышать квалификацию персонала, бороться с текучестью кадров”. Себе Стив Маркс ставил себе в заслугу выработку такого стиля организации и управления, который привлекал в Kimpton первоклассных менеджеров из других компаний отрасли. Дэвид Мартин и Джефф Синьор также попали в Kimpton стараниями Маркса, и теперь, после его ухода, станут играть более заметную роль в определении будущего компании. В начале встречи с заместителями Стив Маркс сказал несколько слов о быстром развитии Kimpton и о ее стратегическом положении в гостиничной отрасли. Пять или шесть лет назад мы взяли курс на развитие нашей компании. Жизнь есть развитие, все меняется. Сегодня наши инвесторы видят в нас будущее отрасли, потому что мы создали в ней новую категорию, в которой безусловно лидируем. В нашем обезличенном, унифицированном мире мы предлагаем гостям индивидуальное обслуживание. Мы предоставляем услуги пятизвездочного класса по цене четырехзвездочного. Наши четырехзвездочные отели-бутики должны стать абсолютно уникальными на каждом из рынков, которые мы обслуживаем. Это наша рыночная ниша, и мы рады появлению подражателей, потому что они только подчеркивают невозможность воспроизвести наши уникальные качества. Когда Стив Маркс перешел на работу в Kimpton, в компании насчитывалось 14 отелей и ресторанов в Сан-Франциско; теперь у нее было 23 отеля-бутика и 24 ресторана, общедоступных и высшего класса, в таких крупных городах, как Сан-Франциско, Портленд, Сиэтл/Такома, Чикаго, Денвер и Солт-Лейк-Сити. Летом 1999 года в Сан-Франциско было запланировано открытие двух новых отелей — Serrano и Palomar. Список крупнейших отелей и ресторанов Kimpton представлен в табл. 19.1. Таблица 19.1. Гостиницы и рестораны Kimpton Group по состоянию на июнь 1999 года
Источник. Kimpton Group
|
