Кадровая политика

Brithinee Electric часто приходилось оказывать своим клиентам срочную помощь в починке электрооборудования, поэтому в компании существовали жесткие требования к трудовой дисциплине — только это позволяло выполнять заказы в сжатые сроки. Чтобы снять напряжение от постоянной спешки и снизить влияние стрессов, Brithinee Electric пригласила на постоянную работу психолога и перешла на работу в три смены вместо двух. Специалист по психологии на производстве пришел в компанию в 1996 году, он протестировал персонал и приступил к оздоровлению производственного климата. Дон Бритни говорил: “Мы старались приглашать в компанию людей с примерно одинаковым складом ума. От некоторых проблемных сотрудников нам удалось избавиться.... Это придало лицу компании более приятное выражение, что не смогли не заметить наши клиенты и даже наши поставщики”. В Brithinee ведется картотека анкет всех работников (с их разрешения). Изучение этих анкет помогло установить, например, почему одни работники ладят между собой, а другие — нет. В результате психолог составил обобщенный тип “работника Brithinee ”, который используется при рассмотрении заявлений о приеме на работу. Расс Кеннеди так и говорил: “Нам нужны люди, соответствующие типу работника Brithinee ”. По рекомендации психолога переместили несколько сотрудников внутри компании; в целом работу психолога сочли вполне удовлетворительной.

В компании действовал абсолютный запрет на наркотики, и нанимавшиеся на работу проходили обязательный тест. Уличенных в употреблении наркотиков выгоняли (один из работников в состоянии наркотического опьянения разбил грузовик); такая политика положительно сказывалась на моральном климате компании. Сотрудники находили стиль менеджмента в Brithinee “очень мягким” по отношению к ошибкам и нарушениям.

После перехода на три смены компания расширила штат работников (подобранных по соответствию типу “работника Brithinee”), которые отлично сработались с коллективом. Для оптимального распределения рабочих ресурсов компания нанимала троих-четверых низкоквалифицированных разнорабочих, которые не имели постоянного рабочего места и по мере надобности переводились с одного задания на другое. Расс Кеннеди говорил: “Мы постоянно совершенствуемся... [и теперь] в состоянии справиться с любой срочной работой”.

Brithinee Electric страдала некоторыми характерными проблемами менеджмента, присущими растущим компаниям семейного бизнеса. Ветеранам компании, которые начинали работать бок о бок с Доном и Уоллесом-младшим, не всегда нравилось появление менеджеров среднего звена, заменивших Дональда и Уоллеса, которые теперь возглавили компанию. Проблему уладил производственный психолог: несколько уточнений в должностных инструкциях, усовершенствование документации, несколько советов братьям. Уоллес по этому поводу шутил, что его авторитет продан, а на вырученные средства куплен психолог, зато теперь менеджеры и работники хорошо понимают друг друга и работают единой командой. Повышение зарплаты, кстати, определялось братьями лично; учитывалась текущая прибыль, конъюнктура на рынке труда и ценность работника для компании, причем регулярные ежегодные повышения не гарантировались.