Организация автоматизированного управления производством на современном предприятии. Система управления производством и ее информационное обеспечение.

Формализованное оперативное управление производством является важной со­ставной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Сис­темы оперативного управления производством, качеством, материально-техни­ческими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффек­тивной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса.

3. Сравнение. Значение действительной производительности процесса необхо­димо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.

4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую коррек­тирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.

5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.

13. Экономическая природа прибыли: валовая и чистая прибыль, распределение прибыли.

Прибыль — это цель рыночной экономики. Как таковая, прибыль воздействует и на уровень использования ресурсов, и на их распределение среди альтернативных пользователей. Именно прибыль — или, лучше, ожидание прибыли — побуж­дает фирму осуществлять нововведения. А нововведения сти­мулируют инвестиции, общий выпуск продукции и занятость. Нововведения являются основным фактором экономического роста, и именно погоня за прибылью лежит в основе большин­ства нововведений.

Прибыль более эффективно выполняет задачу распределе­ния ресурсов среди альтернативных видов производства. Предприниматели всегда стремятся извлечь прибыль и избе­жать потерь. Появление экономической прибыли — это сигнал о том, что общество желает расширения данной конкретной от­расли. Фактически же вознаграждение в виде прибыли явля­ется не только стимулом к расширению отрасли, но и выступа­ет как финансовые средства, с помощью которых фирмы в та­ких отраслях могут увеличивать свои производственные возможности. Убытки же сигнализируют о желании общества сокра­тить «больные» отрасли.

Экономическая, или чистая, прибыль — это то, что ос­тается после вычитания всех издержек, как явных и скры­тых издержек на заработную плату, ренту и ссудный про­цент, так и нормальной прибыли (заработная плата пред­принимателя) из общего дохода фирмы.

Валовая прибыль предприятия – это выручка от реализации продукции (работ, услуг) за вычетом материаль­ных затрат, т. е. включающая в себя оплату труда и прибыль.

 

14.Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации. Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

Во время периода приспособления у человека через социальную адапта­цию к организации вы­рабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофи­циальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе, с тем, чтобы ожи­дания кандидата были реалистичны. За этим обычно идут обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представ­ляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в кол­лективе организации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, при­обретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

15. Модели организации как объектов управления: открытие системы.

Все организации являются системами. Поскольку люди яв­ляются, в общем смысле, компонентами организаций (социаль­ные компоненты), наряду с техникой, которые вместе исполь­зуются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и откры­тые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объек­ты обмена с внешней средой через проницаемые границы сис­темы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность при­спосабливаться к изменениям во внешней среде и должна де­лать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открыты­ми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

На входе организация получает из окружающей среды ин­формацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продук­цию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации в окружающую среду. Если организация управле­ния эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, уве­личение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работ­ников, рост организации и т.д.

 

16. Организационные структуры органов управления фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная - их достоинства и недостатки.

Линейная структура — это система управления с единонача­лием на всех уровнях.

В линейных структурах четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управле­ние конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор — производственный менеджер — мастер).

В функциональных структурах создаются функциональные звенья, на­деленные полномочиями и ответственностью за результаты своей функ­циональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполне­ния.

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают: высший — институциональный уровень (генеральный директор, ди­ректор, президент); средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат; низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими.

Дивизионная организация представляет сочетание центра­лизованного планирования с департаментизационной деятель­ностью производственных отделений. Такое сочетание способ­ствовало образованию дивизионных организаций, выраставших из департаментизации, за основу, которой берется какой-то ко­нечный результат: продукт, потребитель или рынок.

Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштаб­ные и сложные задачи по интеграции различных видов деятель­ности в организации.

 

 

Бизнес-план, основные разделы и показатели.

Бизнес-план - краткое, точное, доступ­ное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Он включает в себя следующие разделы:

Концепция бизнеса - это сжа­тый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом биз­несе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная соб­ственное дело или развивая имеющееся.

Ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии. В разделе отражаются: главные события, повлиявшие на появ­ление идей предлагаемого бизнеса.

Характеристика объекта бизнеса. В соответствии с предлагаемой типологией бизнес-планов объектом бизнеса может быть либо бизнес-линия, либо создание нового предприятия, либо развитие действующего.

Исследование и анализ рынка. В первую очередь рыночные исследования направлены на вы­явление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных.

Организационный план. Данный раздел, по нашему мнению, разрабатывается только при соз­дании нового предприятия или организации новых стратегических центров хозяйствования (СЦХ) на действующем предприятии.

Персонал и управление. В разделе следует дать характеристику главных менеджеров и основного персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (воз­раст, образование, послужной список, квали­фикация).

План производства.

План маркетинговых действий (комплекс маркетинга).