Лідерство керівника і стиль керівництва

Важливий компонент керівництва - лідерство, тобто здатність впливати на людей, спонукати їх діяти для виконання мети. Посада керівника не означає автоматичне лідерство. Завдання керівника - стати не формальним, а справжнім лідером. Найбільш вдале поєднання: керівник - одночасно і лідер, і хороший керівник.

До керівника пред'являється ряд професійних вимог. У їх числі:

1) концептуальність (він повинен добре знати діяльність свого підрозділу в цілому, володіти навичками стратегічного планування);

2) повна поінформованість (він повинен знати можливості свого підрозділу, вищестоящих і нижчестоящих органів, суміжних організацій, а також рівень професіоналізму та ділові якості своїх співробітників);

3) аналітичність (здатність діагностувати проблему і застосовувати різні методи аналізу для її вирішення);

4) наполегливість і методичність в досягненні мети;

5) оперативність;

6) уміння зрозуміло викласти і передати свої ідеї;

7) комунікабельність (уміння правильно будувати відносини всередині організації та за її межами);

8) певний рівень знань не тільки по своїй професії, а й по суміжних питань.

Разом з тим існують обмеження для заняття посади керівника, до числа яких належать:

1) нездатність визначати цілі;

2) загальмований особистий розвиток (зокрема, нездатність до навчання);

3) нездатність приймати рішення;

4) невміння володіти собою;

5) невміння формувати колектив;

6) невміння впливати на людей і залучати їх до роботи;

7) невміння прислухатися до думки колег і підлеглих.

Керівник - лідер використовує різні стилі управління. Стиль - це сукупність конкретних способів взаємодії керівника і підлеглих. Він залежить від характеру організації (у відділенні міліції він інший, ніж в науково-дослідному інституті), рівня культури.

Найбільш поширеним вважається авторитарний стиль. Він малокоммунікабелен і характеризується наказовий, розпорядчої формою спілкування з підлеглими, як правило, без роз'яснень деталей справи.

Демократичний стиль зазвичай притаманний менеджерам в децентралізованих організаціях. Такий керівник, перш ніж віддати розпорядження, радиться з підлеглими, бере до уваги їх рекомендації. Демократичний стиль теж має два різновиди: консультативно-демократичний і метод групового участі. У першому випадку керівник обмежується консультаціями з підлеглими, хоча і не завжди бере до уваги їх думку, навіть якщо в ньому є «раціональне зерно». Так надходить іноді керівник кафедри вузу при розподілі навчальних доручень серед членів кафедри. Метод групового участі передбачає залучення підлеглих до визначення мети підрозділи, до спільної роботи і контролю. Він застосовується керівниками, наприклад, при виборі теми колективної монографії в секторі науково-дослідного інституту.

Управління конфліктними ситуаціями. Конфлікт - зіткнення протилежних інтересів, цілей, тенденцій, позицій. Він може мати двосторонній характер (наприклад, начальник і підлеглий, група підлеглих, які виступають проти іншої групи) і більш складний, багатосторонній (безліч учасників, кожен з яких виступає з власними вимогами).

Причини конфліктів різноманітні. Вони можуть мати об'єктивний і суб'єктивний характер. Об'єктивні причини пов'язані з розподілом ресурсів (вони завжди недостатні, принаймні за поданнями даної організації, її членів та керівництва), необхідністю виконувати завдання спільно або взаємозалежні завдання (неминучі розбіжності у підходах, хоча б приватного характеру), з відмінностями в цілях, які ставлять перед собою державні службовці, їх групи, підрозділи в організації, організація складається з різних людей, а в кожного з них можуть бути особиста мета і своє розуміння цілей організації. До конкуренту можуть привести відмінності в уявленнях про цінності (наприклад, персонал науково-дослідного підрозділу цінує обода і незалежність, можливість творчого пошуку, і якщо керівник буде надмірно прискіпливий до дисципліни і термінів виконання роботи, коли автор вважає, що він ще не прийшов до остаточних висновків, конфлікт може виявитися неминучим). Конфлікти нерідко пов'язані з особистісними якостями керівника і підлеглих.

В центрі конфлікту зазвичай знаходиться керівник, публічний менеджер. Він не повинен залишати конфлікт без уваги, робити вигляд, що нічого не відбувається. Його завдання - побачити назріває конфлікт, вчасно розкрити його (фактор часу може стати вирішальним) і дозволити всіма доступними засобами. Тактовне поведінка, відповідний стиль керівництва здатні запобігти конфлікту, заглушити його, не давши розгорітися.

Існує безліч класифікацій конфліктів. Вони бувають функціональними і дисфункціональними. Не всякий конфлікт - явище негативне. Якщо він сприяє вирішенню службового завдання, робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, забезпечує самореалізацію особистості державного службовця, розкриття її здібностей і потенціалу, це конфлікт функціональний (конструктивний). Конфлікт дисфункціонален (деструктивний конфлікт), якщо в його основі лежить прагнення отримати перемогу будь-якою ціною, а не бажання вирішити проблему. Такий конфлікт має руйнівний характер, викликає погіршення морально-психологічної ситуації в колективі, веде до зриву завдань, негативно позначається на особистих контактах між членами колективу, породжує ворожість, плинність кадрів і т.д.

Провісником конфлікту є стрес (напругу) в колективі або в окремого його члена. Причинами стресу працівника можуть бути особисті неприємності (смерть близьких людей, розлучення, безсоння, вживання алкоголю тощо), неприємності організаційного характеру (невизначеність службового становища, погані умови роботи, невірне ставлення начальника, зміни в керівництві організацією). Стрес в колективі може бути пов'язаний з реорганізацією, призначенням нового, небажаного для колективу начальника і т.д. Певну напругу в роботі припустимо і, може бути корисно для активізації діяльності колективу, наприклад при виконанні термінових завдань. Надмірний і постійний стрес знижує ефективність управлінської діяльності організації, і керівник повинен вживати заходів, щоб виключити такі стани. Надмірний стрес - пряма дорога до конфлікту.

Конфлікт складається з кількох етапів і розвивається як процес. На першому етапі складається конфліктна ситуація (намітилися протиріччя, але відкритого зіткнення ще немає). Передумовою конфлікту може стати інтрига, поширення чуток, якихось компрометуючих відомостей. Якщо конфлікт виник, то в ньому беруть участь різні боки. Це можуть бути опоненти (особи з різними підходами до вирішення задачі), підбурювачі, організатори, пособники, безпосередньо в конфлікті не беруть участь. Завдання менеджера - локалізувати назріває конфлікт (якщо його не вдається заглушити або ліквідувати).

Другий етап конфлікту - інцидент. На цій фазі протистояння стає відкритим. Керівнику слід прагнути передбачити можливість інциденту і не дати виникнути конфлікт. Іноді, навпаки, тліюча перед конфліктна ситуація важка, і інцидент може спровокувати конфлікт, який розрядить обстановку.

Третя фаза - відкрите протиборство. Воно може призвести до словесної агресії (висунення звинувачень, образи), цькування окремих державних або муніципальних службовців, саботажу (свідомим діям, заподіює шкоду управлінню та іншим співробітникам організації), бойкоту (ухилення від службових обов'язків), до розколу організації на ворогуючі групи, до масовим стихійним або організованим заворушень. Обов'язок керівника - вжити всіх заходів до відновлення службових відносин в організації і її дієвості, не дозволяти особистим відносинам впливати на якість виконання службових обов'язків.

Керівник повинен вміти не тільки усувати небажані конфлікти, а й керувати ними, а також використовувати конфлікт в інтересах поліпшення роботи організації та її співробітників. Перш за все можна вдатися до стратегії відходу від конфлікту. При цьому успіх досяжний, якщо сторони зрозуміли, що для протистояння немає підстав, і його продовження безглуздо. Однак якщо причини конфлікту зберігаються, він може прийняти руйнівний характер.

Можливий шлях пристосування до конфліктної ситуації, шлях часткових поступок з будь-якої сторони. Проте таким способом неможливо вирішити проблему остаточно. Цей шлях, як правило, не веде до ліквідації конфлікту, а поліпшення ситуації має лише зовнішній характер.

Суть стратегії остаточного вирішення конфлікту (ідеальний варіант) полягає в спільному пошуку та усунення причин, що породили конфліктну ситуацію, в добровільному співробітництві сторін у припиненні протиборства. Така стратегія вигідна і керівнику (вона знімає напруженість у колективі), і учасникам конфлікту, і всім не бере участі в конфлікті членам колективу. Керівнику важливо пам'ятати, що конфлікти, як правило, не «самодозволяються». Надії на це марні, йде лише час, ускладнюються відносини в організації. Тому необхідно прийняти всі організаційні та інші заходи для вирішення конфлікту, але вони повинні бути прийняті в рамках закону, моральних установок.

Методи, що використовуються керівником для вирішення конфлікту, зазвичай поділяються на структурні і міжособистісні. Структурні методи пов'язані зі змінами в структурі організації, перерозподілом повноважень, переведенням службовців на інші посади, поліпшенням матеріальних і інших умов роботи організації та її співробітників.

Міжособистісні методи вирішення конфлікту пов'язані з впливом менеджера на поведінку окремих людей та їх неформальних груп всередині підрозділу. Для подолання міжособистісного конфлікту можуть використовуватися різні способи переконання і примусу. Керівник може обмежитися бесідою з конфліктуючими службовцями, може застосувати заходи заохочення до службовцю, якого в чомусь обмежили (наприклад, підвищити на посаді, призначити премію, підвищити в межах тарифної сітки посадовий оклад і т.д.). До числа заходів примусу відносяться зауваження, догана та інші заходи, аж до звільнення відповідно до закону службовця, який постійно провокує дисфункціональні конфлікти в колективі, заважаючи організації виконувати її управлінські обов'язки.