II. ФАЙЛ МАТЕРИАЛОВ 9 страница

Стратегический альянс представляет собой соглашение о кооперации независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей с целью приобретения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний (синергия — свойство системы изменять энергети­ческий потенциал в результате изменения своего состава элементов). Стратегический альянс не яв­ляется самостоятельным юридическим лицом. Кро­ме того, отдельные компании могут выступать участ­никами множества стратегических альянсов.

Характерные особенности стратегического альянса. Основой создания стратегических альян­сов является горизонтальная и межфирменная ко­операция. Данный вид хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долго­срочных, двусторонних или многосторонних соглаше­ний. Стратегические альянсы сосредоточивают свои усилия и ресурсы по ряду основных направлений хо­зяйственной деятельности: в производственно-тех­нологической сфере, в инновационной области, в организации совместного освоения новых рынков. Стратегический альянс рассматривается как вре­менное соглашение между партнерами. Когда парт­нерство становится невыгодным, его следует сразу же расторгать. Однако опыт их функционирования показывает, что отдача от их создания не является немедленной, поскольку во многом результат зави­сит от доверия, существующего между компаниями, которое формируется не сразу.

Причины формирования стратегических аль­янсов. Причины формирования стратегических аль­янсов весьма разнообразны. Основными причина­ми являются: снижение неопределенности и рисков деятельности, стабилизация развития (в долгосроч­ных отношениях с критическим партнером объединя­ются их опыт и ресурсы); облегчение доступа на рынки со сложившимися структурами рынков и опреде­ленным менталитетом благодаря взаимной поддерж­ке участников; взаимопередача технологий знаний и ноу-хау, осуществление совместных исследований, обучение персонала; совместная научная разработ­ка и производство наукоемкой и капиталоемкой про­дукции. В рамках стратегических союзов проводится совместная координация стратегического планиро­вания и управления. Что помогает проводить согла­сование долгосрочных партнерских отношений с выгодой для каждого участника. Преимуществом стратегических альянсов является то, что они доста­точно подвижны, свободны для партнеров, более ориен­тированы е будущее, снижают неясность и неопре­деленность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в снабжении ресурсами и распределе­нии продукции и услуг.

Известны случаи, когда в стратегический альянс вступали не только поставщики и клиенты, но и конку­ренты.

Поэтому альянсы оказывают влияние на конкурент­ную борьбу, поскольку объединившиеся организации направляют свои усилия в большей степени против общих конкурентов, чем друг против друга.

Значение стратегических альянсов для эко­номики. Формирование стратегических альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и де­шевых путей реализации глобальной стратегии. Это является причиной того, что стратегические альян­сы являются наименее ограничиваемыми в законо­дательном порядке способами проникновения на рынок.

Условием эффективного существования страте­гического альянса является долгосрочная коорди­нация политики, которая укрепляет доверие партне­ров и их стремление к сотрудничеству, к реализации индивидуальных целей всех участников альянсов.

64. АССОЦИАЦИЯ

Ассоциация представляет собой добровольное объединение (союз) независимых организаций (произ­водственных, научных, проектных, конструкторских, строительных и т.д.). Как правило, ассоциации является органом с чисто номинальной взаимной ответ­ственностью. Все участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и несут ответственность лишь по своим обязательствам перед партнерами только в пределах имущества и денег, которые были добровольно переданы ими в коллективное пользование в рамках ассоциации. За результаты деятельности ассоциации никто из участников не несет ответственности. Ассоциация также юридически не несет ответственности за ре­зультаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе.

Основная цель создания ассоциации рост эффективности работы в соответствующей сфере по­средством повышения эффективности pa6oibi отдель­ных организаций. В рамках ассоциации для достижения поставленной цели могут быть. частично централизова­ны некоторые функции; материально-техническое обес­печение; сбыт и внешнеэкономические связи; марке­тинг; капитальное строительство и т д.

Механизм ассоциации. Организации, входящие в ассоциацию, координируют свою деятельность лишь в какой-либо одной сфере, которая по условиям ассоциации является предметом сотрудничества и обсуждения. Все участники ассоциации самостоятельно осуществляют планирование своего раз­вития.

Иногда проводится согласование планов отдель­ных участников с партнерами по ассоциации (по установленному перечню показателей) и составляет­ся объединенный план. Его выполнение может являться предметом сотрудничества и контроля в ас­социации.

Хозяйственный совет. Коллективным органом управления в ассоциации является хозяйственный совет. В его состав могут входить директора органи­заций и прочие специалисты. Периодичность прове­дения совета - два раза в год. Хозяйственный совет ассоциации вправе избирать правление, которое и образует исполнительную дирекцию.

Функциями хозяйственною совета являют­ся определение и корректировка основных направ­лений совместной деятельности ассоциации; под­готовка и утверждение нормативных документов, регулирующих взаимоотношения внутри ассоциа­ции; согласование планов деятельности участни­ков, утверждение инвестиционной, налоговой и коммерческой политики участников; контроль исполнения программ технического развития орга­низаций, входящих е ассоциацию; организация прямых внутренних и внешних хозяйственных свя­зей между предприятиями.

Финансовый механизм ассоциации. В структуре аппарата управления ассоциации создаются соответствующие подразделения, которые частично субсидируются организациями-участниками. Одна­ко они мигу; действовать на праве хозяйственного расчета по договорам с организациями, в т.ч. и участ­никами. Основными источниками дохода ассоциа­ции являются не только субсидии, поступающие на его содержание от учреди гелей, но и средства, полу­ченные за выполнение заключенных договоров, в т.ч. со сторонними заказчиками.

Практика существования ассоциаций. Опыт функционирования ассоциация показывает, что в их составе часто образуются централизованные инвести­ционные фонды различного назначения. Иногда создаются конкретные целевые фонды для финанси­рования отдельных целевых программ, принятых участниками ассоциации. В целях оказания финансовой помощи организациям, входящим в ассоциацию, может создаваться централизованный страховой фонд. Такой фонд образуется на добровольных нача­лах в доле, согласованной и принятой на правлении Направления расходования средств фонда устанав­ливаются в смете, которая принимается правлением ассоциации.

65. ХОЛДИНГ

В теории организации формы объединения орга­низаций являются самостоятельными объектами ис­следования. Одним из таких объектов является хол­динг.

Холдинг — это объединение организаций, осно­ванное на том, что одна компания владеет контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контро­ля и управления. Холдинг является управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

Характерные особенности холдинга. Холдинг может держать под контролем значительное число компаний, различающихся по сферам деятельности и отраслевой принадлежности суммарный капитал которых может значительно превышать активы ма­теринской компании. Главным органом управления холдинговой компании выступает общее собрание акционеров, а ее исполнительным органов является правление. Правление холдинга, состоящее из ди­ректоров подконтрольных дочерних обществ, направ­ляет политику и осуществляет контроль холдинговой системы в целом на основе пакетов акций, которыми оно владеет. Головная компания вырабатывает стра­тегию, формулирует цели развития, осуществляет координационные и коммуникационные связи между субъектами холдинговой системы, ведет единое фи­нансовое руководство для оптимального распреде­ления и использования финансовых ресурсов и при­влечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторскую деятель­ность, управление всеми видами ресурсов. Вопросы тактики находятся в компетенции ее дочерних об­ществ, имеющих самостоятельность в принят ии ре­шений.

Преимущества холдинга. Холдинговые компа­нии обладают следующими преимуществами: хол­динг является более простым с юридической точки зрения и сравнительно менее дорогостоящим спо­собом обретения контроля над другой фирмой по сравнению со слиянием, поглощением или покупкой активов другой фирмы; при создании холдинга материнская компания учитывает мнение дочернего об­щества; создание дочерних обществ, контролируе­мых холдингом, дает возможность компании в целом получить необходимые юридические основания для проникновения на рынки стран, в которых деятель­ность подобных корпоративных структур ограничена, Холдинги различаются по следующим кри­териям:

1) по характеру деятельности. На основе данно­го критерия холдинги подразделяются на чистые и смешанные, или оперативные. Так, чистые хол­динги ограничивают свою хозяйственную деятель­ность только контрольно-управленческими функ­циями по отношению к дочерним обществам. Смешанные холдинги, кроме того, могут выпол­нять и разнообразные функции, связанные с раз­личными видами предпринимательства в про­мышленной, торговой, транспортной и других сферах. Диверсифицированная холдинго­вая компания — это холдинговая компания, до­черние общества которой не имеют между со­бой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям эконо­мики. В данном случае холдинговая компания ведет исключительно финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все осталь­ные вопросы решаются управленческим персо­налом каждого дочернего общества в рабочем порядке самостоятельно;

2) по формам собственности. На основании данного критерия холдинги подразделяются на государственные, частные и смешанные госу­дарственно-частные структуры. Государствен­ные холдинги выполняют разнообразные задачи, которые ставятся государством перед хозяйст­вующими субъектами, входящими в холдинг, в соответствии с национальными интересами. Государственные холдинги могут организовы­ваться в различных отраслях путем создания суб­холдингов.

66. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ

Одной из форм объединения организаций явля­ется финансово-промышленная группа.

Финансо­во-промышленные группы (ФПГ) - это форма объединения хозяйственных организаций, которая представляет собой диверсифицированную много­функциональную структуру, образующуюся как ре­зультат объединения капиталов предприятий, кредит­но-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций для максимизации при­были, повышения эффективности производственных и финансовых операций, роста конкурентоспособно­сти на внутреннем и внешнем рынках, упрочения системы технологических и кооперационных связей, повышения экономическою потенциала участников.

Характерные особенности ФПГ. Структура управления ФПГ отличается децентрализацией управ­ления при одновременном повышении удельной эф­фективности организационных структур отдельных звеньев, входящих в группу, четким конкретным распре ­делением полномочий и ответственности, надежными механизмами принятия согласованных управленческих решений. Путем включения научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений в структуру ФПГ сокращаются сроки внедрения научно-техниче­ских разработок в массовое производство. Путем орга­низации единой маркетинговой службы ликвидируются разрывы в снабженческо-сбытовой цепочке, в резуль­тате чего ускоряется оборот капитала.

Существуют следующие способы создания финансово-промышленных групп:

1) по инициативе участников. Данный способ является наиболее распространенным и заклю­чается в добровольном объединении капиталов отдельных участников и учреждении акционерно­го общества представляющего собой вновь соз­данную организационную структуру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответ­ствующей юридической и хозяйственной ответ­ственностью;

2) добровольное объединение. Состоит в доб­ровольной передаче участниками создаваемой финансово-промышленной группы пакетов своих акций в подчиненное управление одному из участ­ников группы, в основном банку или финансово- кредитному институту;

3) инициированное объединение. Данный спо­соб заключается в приобретении одним из участ­ников группы пакетов акций других предприятий и организаций, в результате чего они становятся участниками финансово-промышленной группы. Такое приобретение пакетов акций редко носит добровольный характер и может быть связано с распространенными в настоящее время процес­сами слияний и поглощений одних компаний дру­гими.

Преимущества финансово-промышленных групп: происходит укрепление технологической це­почки, начиная от добычи сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность произ­водства; диверсификация деятельности способствует большей устойчивость предприятий группы и повы­шает конкурентоспособность их продукции; создают­ся реальные предпосылки и возможности для опти­мальной реструктуризации производства; появляются реальные перспективы аккумулирования значительно­го капитала с целью достижения поставленных произ­водственных и финансовых целей; появляются реаль­ные возможности мобильного управления финансовыми ресурсами в рамках финансово-промышленной группы; происходит целенаправленное перераспределение ка­питала между различными подразделениями финан­сово-промышленной группы в соответствии со стратегическим выбором группы; увеличиваются финансовая сила группы, ее финансовая устойчи­вость и способность с максимальной эффективно­стью использовать авансированный капитал.

Распространение тенденции к объединению при­водит к изменению структуры народного хозяйства. В результате процессов объединения получают раз­витие те отрасли, которые характеризуются наилуч­шими экономическими показателями.

67. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

Заметную роль в мировом хозяйстве играют транс- национальные корпорации (ТНК).

Транснациональ­ная корпорация — вид корпорации, которая пере­росла национальные рамки и ведет свою деятельность в мировом масштабе при помощи сети филиалов и дочерних предприятий в разных странах.

Характерные особенности ТНК. ТНК являет­ся компанией с зарубежными активами. Механизм образования подконтрольных зарубежных предприя­тии (дочерних обществ и филиалов) основывается на экспорте капитала крупнейшими национальными корпорациями. Транснациональные корпорации функционируют в основном в виде международных трестов и концернов, с помощью которых создается обширная сеть подконтрольных зарубежных предприя­тий. Такие объединения необходимо отличать от меж­национальных корпораций которые образуются в ре­зультате слияния капитала различного национального происхождения. Важнейшей характерной особенно­стью транснациональных корпораций является их преи­мущественно производственная направленность. ТНК — это компания, ведущая операции в глобаль­ном масштабе при помощи своих филиалов и дочер­них предприятий, В состав ТНК входят предприятия, которые являются собственниками средств производ­ства или контролируют производственные мощности, находятся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК. Часто предприятия •-• участники ТНК не являются акционерными или частными, они могут быть также кооперативными или государствен­ными организациями. Основной орган ТнК прав­ление, которое сохраняет значительный контроль над системами управления дочерних компаний и их мар­кетинговой политикой. Готовая продукция и техноло­гии сначала разрабатываются для внутреннего рын­ка, потом распространяются на другие страны со схожими рыночными характеристиками, затем расп­ространяются повсеместно.

История развития ТНК. Первые транснацио­нальные корпорации появились в 1890-х гг. Основой их формировании был вывоз крупнейшими монополиями капитала из государств. В итоге начали созда­ваться зарубежные производственные филиалы. В 1980-х гг. транснациональные корпорации уже иг­рали существенную роль в системе международных экономических отношений. Большинство транснацио­нальных компаний накопили огромный опыт эффек­тивного организационного развития. ТНК достигают успехов в управлении-зарубежными организациями, сочетая международную интеграцию производства и мобильную гибкость управления. Основу ТНК со­ставляют взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации, набор эффективных ин­теграционных механизмов их взаимодействия, мощ­ная корпоративная поддержка и хорошо продуманная стратегия управления в глобальном масштабе,

ТНК и государство. Многие страны нуждаются в иностранных инвестициях и поэтому стимулируют их привлечение. Популярными примерами стимули­рования выступают налоговые льготы и скидки на ран­ней стадии деятельности иностранных организаций, поощрение размещения мощностей в менее разви­тых районах государства, защита имущества от эксп­роприации, определенные гарантии от дискримина­ционного применения законов. Одновременно на деятельность некоторых иностранных компаний в отдельной стране местные власти могут наложить запретные санкции.

Такие меры применяются к компаниям, имеющим плохую международную репутацию и не желающим осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны.

Объективно от ТНК требуется инвестировать капи­тал в местные отрасли и (или) принимать участие в совместных проектах с местными партнерами, при­нимать на руководящие должности местных работни­ков, осуществлять передачу технологий, способство­вать развитию локальных рынков.

68. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Под совместным предприятием понимают международную организацию, создающуюся двумя или несколькими национальными организациями с целью наиболее полного использования потенциа­ла каждой из сторон в интересах максимизации по­лезного экономического эффекта их деятельности. Совместное предприятие является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями. Дей­ствующее российское законодательство определя­ет совместное предприятие как предприятие с доле­вым участием российских и иностранных инвесторов.

Роль совместных предприятий в экономике. В настоящее время совместные предприятия явля­ются эффективным средством привлечения передо­вых иностранных технологий и современного управлен­ческого опыта. При помощи совместных предприятий облегчается экспорт капитала, реализуются инвести­ционные проекты, ведение которых не под силу одной организации. Практика показывает, что продуктовые рынки в новых регионах легче осваиваются с помощью местных партнеров. Кроме того, предприятия с до­левым участием иностранных и национальных акцио­неров в большинстве случаев пользуются налого­выми льготами.

Характерные особенности совместных пред­приятий. Важной особенностью управления совмест­ным предприятием является равноправие сторон входе принятия решений, контрольных функциях за дея­тельностью фирмы, стратегическом планировании деятельности. Структура управления совместного предприятия представляет собой одну из традицион­ных форм управления организациями (функциональную, дивизиональную, матричную, региональную и др.). Орга­низационная структура управления определяется харак­тером деятельности, количеством сторон, принявших участие в создании совместного предприятия, сте­пенью диверсификации производства и предоставляе­мых услуг.

Характерные признаки совместного пред­приятия: оно создается с помощью инвестиции двух или большего числа материнских фирм; является юридически самостоятельной единицей, не при надлежащей полностью ни одной из материнских фирм; контроль ведется совместно материнскими фирмами; материнские фирмы юридически не зави­сят друг от друга; главное правление размещается вне пределов страны, в рамках которой международ­ное совместное предприятие функционирует.

Формы организации международных совмест­ных предприятий: образование международных совместных предприятий; создание дочерней ком­пании в другой стране; приобретение действующей компании и превращение ее в родственную дочер­нюю фирму; подписание лицензионного контракта с национальной фирмой; соглашение о размещении производства и реализации продукции; соглашение о технологиях; соглашение о научных исследовани­ях; соглашение по совместной разработке продукции и услуг; соглашение о совместном управлении; со­глашение на сдачу объекта «под ключ».

Аргументы в пользу организации совмест­ных предприятий: усиление позиций организации на рынке путем объединения ресурсов компаний (эф­фект масштаба); сокращение предпринимательско­го риска путем его распределения; выход на новые рынки; приобретение необходимой информации и технологий; кооперирование и предотвращение кон­курентной борьбы, которая влечет за собой более высокие затраты; получение конкурентных преиму­ществ; приобретение опыта и знаний. Иностранные партнеры при организации совместного предприя­тия получают возможность экспортировать продук­цию на защищенный протекционистскими мерами государства местный рынок, удовлетворяют свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Одновременно местная материн­ская организация реализует свои интересы, связан­ные с получением необходимого дохода в твердой (конвертируемой) валюте и эффективным развити­ем смежных производств.

69. ПОНЯТИЕ СТРУКТУРЫ

В теории организации используется множество базовых понятий, на которых строится рассмотрение многих аспектов деятельности организационных систем. Одним из таких понятий является понятие «структура».

Структура — это упорядоченное соотношение между элементами системы. Организация как систе­ма может быть представлена в виде совокупности взаимосвязанных подсистем (элементов), которые образуют единое целое. Структуру организации опре­деляют состав, расположение и характер отношений между элементами.

Элементами структуры в организации явля­ются отдельные работники, функциональные подраз­деления, службы и другие звенья аппарата управле­ния организацией.

Отношения между элементами структуры осуществ­ляются путем установления устойчивых связей, которые принято делить на горизонтальные и верти­кальные.

Горизонтальным связям характерны согласова­ния и отражения отношений между равными по поло­жению в иерархии компонентами организации. Их от­носят к числу одноуровневых.

Главное назначение горизонтальных связей состо­ит в том, чтобы способствовать наиболее эффектив­ному взаимодействию частей организации при реше­нии возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи представляют собой свя­зи подчинения. Такие связи объединяют иерархи­ческие уровни управления и служат каналами пере­дачи распорядительной и отчетной информации в процессе отношений коммуникации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи — это связи, которые отража­ют движение управленческих решений и информации между руководителями организации, т.е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи — это связи, которые имеют место по линии движения информации между

70. ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Основными параметрами организационных струк­тур являются следующие характеристики.

1. Сложность. Данный параметр характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда как по горизонтали (чис­ло функции, отделов, должностей), по вертикали (чис­ло уровней иерархии), так и по территории (число местоположений).

Преимущества специализации: способствует совершенствованию трудового процесса, поскольку его исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности выполняемой за­дачи; позволяет определить наиболее важные, кри­тические области деятельности в организации; об­легчает сам процесс формализации выполняемой работы.

Недостатки специализации: отвлекает общую цель организации от конкретного работника и стано­вится причиной излишнего функционализма; требует большей координации деятельности; сверхспециализация способствует развитию внутриличностной ориентации и тем самым порождает различия в куль­туре труда;

2. Формализация. Данный параметр организа­ционной структуры характеризует набор средств, ко­торые организация использует для ограничения сво­боды выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения — это один из способов стандартизации процесса труда и регламентации деятельности работников организации, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предпола­гающий разделение процесса исполнения и процес­са замысла текущей трудовой деятельности путем различных спецификаций.

Существуют три формы формализации:

1) формализация, связанная с содержанием труда. Возможна применительно к конкретному рабочему месту.

Она предполагает определение последовательно­сти связанных этапов работ и их временной про­должительности;

2) формализация, связанная с процессом тру­да. Она наблюдается в тех организациях, в кото­рых используются наборы методов и процедур в форме инструкций;

3) формализация поведения в организации. Реализуется путем регламентирующих правил и процедур, в которых определяется поведение во всех возможных ситуациях в организации.

3. Централизация. Данный параметр организа­ционной структуры управления служит основанием для деления организационных структур на центра­лизованные; и децентрализованные. Под централиза­цией понимают концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий преимущест­венно на верхнем уровне руководства организаци­ей. Децентрализация, напротив, характеризует си­туацию, когда в организации наблюдаются передача или делегирование ответственности за ряд ключе­вых решений, а также и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управ­ления организацией.

Степень централизации или децентрализа­ции в организации измеряется с помощью таких пере­менных, как число решений, принимаемых на каж­дом уровне управления; возможность решения для организаций в целом; степень контроля за исполне­нием принятого решения. Как правило, абсолютная централизация или децентрализация присутствуют в организации редко.

Преимущества централизации: облегчает вертикальную координацию т..к. решения спускают­сясверху), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, усиливает руководство, т.к. способствует концентрации власти на верхних уровнях организационной струк­туры.

Недостатки централизации: централизован­ное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. Децентрализация дает больше стимулов работникам низовых уровней управ­ления и является одним из эффективных способов подготовки кандидатов к выдвижению на руководя­щие должности.

отдельными составными частями организации и обеспечивают информацией функции координации.

Структура организации охватывает различные процессы (управление, производство и др.). Между участниками данных процессов распределяются соот­ветствующие задачи, функции и ответственность за их выполнение. Согласно данному положению структуру организации можно рассматривать как форму распределения разных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельно­сти этих компонентов, имеющей целью достижение целей организации Известно, что одна и та же струк­тура не может в одинаковой мере подходить для всех типов организаций. Однако каждое предприятие (уч­реждение) имеет структуру, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Структура органи­зации может фиксироваться в виде организационной схемы, которая иногда называется также органиграммой. Она показывает, как. устроена организация. Гра­фически подобная система может быть представлена путем изображения горизонтальных и вертикальных линий и боксов. Боксы в такой схеме определяют виды деятельности людей. Линии схемы указывают на свя­зи между ними.

Формальная и неформальная структура. Фор­мальная структура представляет собой официальный план выполнения задач, приводящих к достижению целей. Термин «формальный» предполагает, что орга­низационная структура целенаправленно разрабаты­вается менеджерами для достижения стратегических целей. Неформальная структура представляет собой организационные характеристики и взаимоотноше­ния, которые не являются составными частями фор­мальной структуры, однако влияют на успехи органи­зации в достижении ее целей,

Неформальной структуре не свойственна иерархия власти, поскольку связи в ней являются обществен­ными. Подобная структура не опирается на формаль­ные правила, управление ею строится с помощью общественных норм.