ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 2 страницаВ современных условиях в качестве рационализации организационных систем может рассматриваться интеграция хозяйственных организаций, в результате которой рационализируются многие процессы как в производстве, так и в управлении. 103. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Необходимость изменений в организации приводит к необходимости разработки инструментария их осуществления. Данная задача решается путем применения методов организационного проектирования. Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Предметом организационного проектирования в хозяйственной организации является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Цель организационного проектирования — разработка принципиально новых организационных систем или предложений по изменению существующих параметров системы, результат — это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, которая необходима для создания и осуществления в реальных условиях организационной и производственной системы. Современные подходы к организационному проектированию. 1. Проектирование организационной системы рассматривается как задача целенаправленного синтеза структуры из некоторых разрозненных элементов. В процессе организационного проектирования решаются задачи формирования, во-первых, производственной структуры на основании исследования протекающих в системе процессов; а во-вторых — структуры системы управления путем группировки осуществляемых в ней работ, должностей, элементов информационного процесса и т.д. 2. Проектирование организационной системы рассматривается как задача целенаправленной рационализации технологии организационных процессов. В этом случае на основе разных подходов формируются собственно организационные процессы. 3. При проектировании совокупности показателей и оценке результатов деятельности организационной системы в целом не затрагиваются внешние проявления структурных характеристик бизнес-системы. Основные положения организационного проектирования. 1. Процесс организационного проектирования — это целенаправленная последовательность серии актов принятия проектных решений, которая приводит к построению некоторого описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования ведется на основе схемы, которая отражает последовательность выполнения основных проектных процедур. 2. Проектная процедура — это формализованная совокупность действии, после выполнения которых принимается проектное решение. В данном контексте под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание проектируемого объекта, которое необходимо и достаточно для рассмотрения и выявления дальнейшего направления или окончания проектирования. Проектная процедура содержит в себе элементарные проектные операции. 3. Проектная операция — это действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для множества проектных процедур. 4. Алгоритм проектирования описывает совокупность предписаний, необходимых для выполнения организационного проектирования. 5. Технология проектирования — это последовательность действий или операций, которая позволяет технически выполнить проектирование заданного объекта. Технология организационного проектирования состоит из следующих этапов: выявления потребностей (установления самого факта существования проблемы, о соответствии с которой должно быть предпринято проектирование); постановки задачи (включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектированию); синтеза и анализа. Оценка результатов организационного проектирования производится с общепринятых позиций эффективности. 104. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Организационное проектирование как процесс— это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Процесс организационного проектирования представляет собой совокупность таких этапов, как: 1)предпроектная подготовка. Данный этап занимает значимое место в системе проектных работ. В ходе предварительной подготовки разрабатывается общая концепция (замысел) проектируемой системы, осуществляется комплексное обследование предполагаемого объекта проектирования. На данном этапе проводится технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование. Проектирование любых организационных систем состоит из двух стадий: технического проекта и рабочего проекта; 2) техническое проектирование. В ходе данного этапа на основе утвержденного технического задания разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, закладываются принципы ее функционирования, определяются методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. Организационный проект разрабатывается в две стадии: разработка эскизного проекта, рассматривающего альтернативные варианты реорганизации, и разработка рабочего проекта, разрабатываемого в четыре этапа (количество этапов может быть другим за счет укрупнения (дробления) нижеперечисленных): 1) формирование общей структурной схемы. На данном этапе определяются главные параметры компании и направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование: основной перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления компании, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях управления, основные формы взаимоотношений с окружающей средой, система требований к механизму управления, способам обработки информации, кадровому обеспечению системы; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними. На данном этапе создаются организационные решения для всех структурных уровней компании, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей; 3) регламентация организационной структуры На данном этапе происходят определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между основными исполнителями с установлением ответственности за их исполнение, разработка регламента взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации; 4) формирование механизма системы. В ходе данного этапа создается механизм управления с учетом специфики элементов организационной структуры и внешней среды, Содержание задания на разработку организационного проекта реструктуризации (реорганизации компании): характеристика компании, подготавливаемая заказчиком на основе специального вопросника; динамика показателей производственно-хозяйственной деятельности; трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров; обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, снижение репутации и др.); указание на требования (пожелания) заказчика; сроки разработки; 5) внедрение проекта. Содержанием данного этапа являются обучение и психологическая подготовка персонала, разработка новых инструкций и положений. На данном этапе перестраиваются производственная и управленческая структура, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда. 105. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Проектирование организационной структуры управления является в настоящее время объективной необходимостью. Условия конкуренции заставляют организации искать резервы повышения эффективности управления. Поэтому изучение методов проектирования организационной структуры является особенно актуальным. Известны следующие методы проектирования организационной структуры управления. Метод аналогий — метод, который состоит в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдывающих себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) применительно к проектируемой организации. Под данным методом понимается выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Первый подход состоит в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных характеристик организации и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход является типизацией общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях основных звеньев аппарата управления и отдельных должностей в некоторых определенных условиях работы организаций. Экспертно-аналитический метод организационных структур. Данный метод заключается в обследовании и аналитическом изучении проектируемой организации, которые проводятся квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и прочих работников, для выявления специфических особенностей, проблем, узких мест в работе аппарата управления. При использовании данного метода даются рекомендации по формированию или перестройке механизма управления исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, общепринятых принципов управления, заключений привлекаемых экспертов, а также обобщения и анализа передового опыта в области организации управления. Метод структуризации целей. Этот метод предполагает разработку системы целей организации (количественную и качественную формулировки) и дальнейший анализ организационной структуры с позиции ее соответствия разработанной системе целей. Использование данного метода предполагает осуществление следующих этапов: разработку системы (дерева) целей, экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление специальных карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности. Метод организационного моделирования. Данный метод представляет собой разработку строго формализованных математических, графических, машинных и других форм отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые принимаются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. В ходе использования данного метода могут быть применены следующие модели: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; натурные модели организационные структур и процессов; математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Любой процесс организационного проектирования должен строиться на совместном использовании данных методов. Важным является представление о том, для каких задач может быть использован каждый метод проектирования. 106. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАН И 3 АЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Эффективность является необходимой с точки зрения выбора оптимального варианта организации из всех возможных. Эффективность организационного проектирования сводится к оценке эффективности проектируемой организационной структуры управления. Эффективность организационной структуры должна рассчитываться на стадии проектирования, при анализе структуры управления функционирующих организаций для планирования и осуществлениямероприятий по совершенствованию управления ими. Теоретические положения оценки эффективности организационного проектирования. Для оценки эффективности системы управления важно выбрать базу для сравнения или определения уровня эффективности, принимающуюся за нормативную. В науке выработаны различные подходы к оценке эффективности управления. Они различаются акцентами оценки, ставящимися целями и задачами. Показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры: 1) показатели, которые характеризуют эффективность системы управления организации. Они рассчитываются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При этом в расчете данных показателей используется значение эффекта. Так, в качестве эффекта управления, обусловленного функционированием или развитием существующей системы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль (рост прибыли, себестоимость (уменьшение себестоимости) объем капитальных вложений (относительная и абсолютная экономия на капитальных вложениях), качество продукции (рост качества продукции); 2) показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления. Данные показатели рассчитываются также на основе затрат и результатов труда. При этом в качестве затрат на управление могут использоваться текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области совершенствования систем управления организаций. При расчетах могут использоваться качественные и количественные показатели. Данные показатели приобретают нормативный характер и могут быть использованы в качестве критерия эффективности и ограничений при изменении организационной структуры с целью ее улучшения. Нормативными характеристиками аппарата управления могут быть производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность; 3) показатели, определяющие рациональность организационной структуры и ее технико- организационный уровень. Они могут использоваться как нормативные при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур управления. В состав данных показателей включаются: звенность системы управления, степень централизации функций управления, применяющиеся нормы управляемости, степень сбалансированности распределения прав и ответственности, степень специализации и функциональной замкнутости подсистем управления и т.п. Важным параметром оценки организационной структуры управления является соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления; полноте и целостности процессов управления организации, необходимом соответствии численности и состава работников объему и сложности выполняемых работ, степени обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, степени обеспеченности управленческих процессов технологическими средствами с учетом их номенклатуры и быстродействия. 107. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Обычной практикой многих организационных систем являются изменения. Изменения в организации должны осуществляться постоянно в целях роста конкурентоспособности. Организационные изменения — это целенаправленное воздействие руководства организации на ее внутренние переменные, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. По своему содержанию организационные изменения могут быть проективными, т.е. предупредительными, и реактивными. Организационные изменения: 1) изменения в целях. Данный тип организационных изменений объясняется тем, что для выживания организации руководство должно периодически анализировать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды организации. Система целей уточняется по мере достижения запланированных задач. Радикальное изменение целей оказывает влияние на всю систему остальных переменных организации; 1) структурные изменения. По содержанию этот тип организационных изменений относится к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности в координационных и интеграционных механизмах, распределения на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Данный тип изменений является одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организационных системах. Необходимость в них возникает тогда, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии организации; 2) изменения в технологии и задачах. Это тип организационных изменений предполагает преобразование процесса и графика выполнения работ (например, внедрение нового оборудования, способов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы); изменения в людях. Данный тип организационных изменений подразумевает расширение возможностей или модификацию поведения работников организации. Это может быть следствием технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, повышения квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ, направленных на повышение удовлетворенности работой и качества трудовой жизни. Причины изменений делятся на следующие группы: 1) уровни изменений. Организационные изменения могут осуществляться на различных уровнях: уровне индивидуума, группы, организации в целом. При переходе на каждый следующий уровень организационные изменения в организации становятся более сложными и требуют большего времени для их проведения. Средний уровень сложности организационных изменений соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих. Поэтому чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями; 2) анализ поля сил. В качестве причины изменений можно рассматривать силы, объясняющие изменения (движущие силы), силы, мешающие изменению (сдерживающие силы). Существует метод анализа поля сил. В соответствии с данным методом любая возникающая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: силы, вызывающей изменение, и силы, сдерживающей его. Так, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что сила, сдерживающая изменение, в такой ситуации тождественна силе, вызывающей это изменение. В итоге ситуация остается в состоянии равновесия. Для характеристики данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил следует определить все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Далее нужно выявить потенциал для изменения, или потенциальные силы, которые в момент проведения анализа не действуют, однако способны стать движущими силами изменения позднее. 108. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ Изменения в организации являются необходимым условием ее развития. Однако изменения в организациях являются болезненными процессами главным образом для членов трудового коллектива. Основной реакцией на изменения выступает сопротивление. Причины сопротивления переменам: 1) неправильное понимание ситуации. Данная причина часто является следствием того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Люди способны обостренно реагировать на изменения иногда просто потому, что не обладают необходимой информацией и не знают, какими будут последствия. В таких ситуациях они сознательно или несознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям; 2) узкособственнические интересы. Часто в организации некоторые члены трудового коллектива имеют выгодные для себя условия работы и т.д. Такое положение почти всегда наносит вред организации. Будущие изменения могут привести к личным потерям; 3) различная оценка ситуации. В организации в силу разнообразия ментальных моделей работников могут иметь место разные оценки будущих изменении. В основном это связано с тем, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число; 4) низкая терпимость к изменениям. Все участники трудового коллектива имеют различный опыт и квалификацию, различно также их системное мышление. Поэтому низкая терпимость к изменениям некоторых людей объясняется тем, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Методы преодоления сопротивления. В практике организационного поведения выработаны эффективные рецепты сопротивления изменениям: 1) образование и предоставление информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение планируемых к осуществлению идей и мероприятий. Это помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Могут использоваться различные методы предоставления информации — индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады; 2) вовлечение подчиненных в принятие решений. Это дает возможность сотрудникам, способным оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к изменениям. Также это приводит к возникновению чувства ответственности за изменения, а не просто к принуждению; 3) помощь и поддержка. Такие методы сопротивления изменениям являются средствами, при помощи которых сотрудники организации легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка может заключаться в предоставлении возможности повышения квалификации, будущем обучении новым навыкам, предоставлении дополнительного свободного времени для профессиональной подготовки; 4) переговоры и совещания. Такие методы оказываются эффективными для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляющихся работников в обмен на предоставление. эффективных моральных и материальных стимулов возможным потенциальным противникам будущих изменений; 5) манипулирование. Этот метод сопротивления изменениям подразумевает избирательное использование информации и сознательное изложение событий в некотором определенном порядке, с определенной целью; 6) принуждение к изменениям. Этот метод является неэффективным, но часто применяющимся. Он связан с особо выгодными условиями участников коллектива, которые они желают сохранить. Реализуется путем скрытой или явной угрозы лишения работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.
109. СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИИ Изменения в организации необходимы, поскольку они являются залогом развития организации, а следовательно, высокой ее эффективности. Важно проводить изменения целенаправленно. Поэтому в теории организации разработаны стратегии изменении. Стратегия изменений — это тот или иной подход к проведению в организации перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств, разнообразие ситуаций, возникающих в ходе проведения изменений, свидетельствует о том, что всегда присутствует выбор, т.е. объективно существует несколько возможных подходов к осуществлению изменений. В теории организации выделяются следующие виды стратегии проведения изменений в организационных системах: 1)директивная стратегия. Использование данной стратегии предполагает, что менеджер (руководитель проекта), осуществляющий изменения, не отступает от первоначально разработанного плана, а все люди, которые вовлечены в процесс изменений, вынуждены смириться с фактом их проведения. Обычно директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен в кризисных ситуациях. Чтобы данная стратегия оказалась эффективной, необходимы признание подчиненными важности осуществления изменений за короткий срок и наличие необходимых полномочий, власти и стойкости, требующихся для осуществления изменений у человека, ответственного за их результаты; 2) стратегия, основанная на переговорах. При использовании этой стратегии руководитель по-прежнему является инициатором изменений, однако он проявляет определенную готовность вести переговоры с другими группами по поводу осуществления изменений и готов в случае необходимости пойти на определенные уступки; 3) нормативная стратегия (сердца и умы). Использование данной стратегии имеет цель расширить рамки обычных действий по проведению изменений. Основными задачами являются не только получение согласия служащих на определенные изменения, но и развитие у них чувства ответственности за проведение перемен и достижение общих целей организации; 4)аналитическая стратегия. Данная стратегия основана на привлечении технических экспертов с целью изучения конкретной проблемы изменений. Для этих целей формируется команда специалистов, которая должна включать экспертов из ведущих отделов или привлеченных консультантов, работающих под строгим руководством, Применение такой стратегии позволяет получить оптимальные с технической точки зрения решения; 5) стратегия, ориентированная на действие. Данная стратегия близка к аналитической, однако отличается от нее некоторыми характеристиками: не точно определена проблема, вовлеченные в изменения сотрудники создают группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Эта группа осуществляет пробное применение ряда подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии проведения изменений: 1) степень и вид ожидаемого сопротивления. Известно, что чем больше проявляемое" сопротивление изменениям, тем труднее будет его преодолеть его и тем больше менеджеру придется искать способы снижения сопротивления; 2) широта полномочий инициатора перемен. Изменения не будут эффективны, если их инициатор не обладает достаточной властью; 3) факторы риска. Доказано, что чем выше реальная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания, тем в большей степени следует прорабатывать возможные стратегии изменений. Учет этих факторов предполагает использование методов прогнозирования, экспертных методов, показывающих возможную реакцию на изменения. На основе данных результатов должен проводиться выбор стратегии изменений. 110. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В теории организации самостоятельным разделом является организационное поведение. В рамках данного раздела исследуются связи между работниками организации, характерные особенности взаимоотношений работников, ценностные установки персонала, возможность их использования в целях управления. Также самостоятельным предметом изучения являются конфликты в организации. Конфликт представляет собой отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Под конфликтом также могут понимать столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликты, возникающие в организации, различны по своему содержанию. Поэтому в целях нахождения эффективных способов их разрешения они определенным образом классифицируются. Известны различныетипы конфликтов. Внутриличностный конфликт — это конфликт, возникающий тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. В принципе, конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Конфликт между личностью и группой — это конфликт, который возникает в том случае, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Межличностный конфликт — это конфликт, проявляющийся чаще всего в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Межгрупповой конфликт — это конфликт, возникающий между формальными и неформальными группами. Такой конфликт часто происходит между линейным и штабным персоналом или между функциональными группами. Разнообразные конфликты, возникающие в организации, могут быть функциональными и дисфункциональными Функциональные конфликты —это конфликты, при которых проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Такое положение располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт, по сути, может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности. Дисфункциональные конфликты — это конфликты, характеризующиеся ростом чувства неудовлетворенности у персонала, усилением текучести кадров, снижением производительности; уменьшением степени сотрудничества в будущем; сильной преданностью своей группе и усилением негативной конкуренции с другими группами; представлением о своих целях как о положительных; сворачиванием взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличением враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; приданием большего значения победе в конфликтах, чем решению реальной проблемы. Конфликты необходимо разрешать, поскольку они могут существенно снижать эффективность деятельности организации за счет снижения производительности в управлении и производстве. Существуют следующие способы разрешения конфликтов в организации: создание хороших условий деятельности работников; максимально четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников в коллективе; выявление потребностей работников и создание таких условий, которые бы позволяли бы максимально их удовлетворять; формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства; своевременное обнаружение противоречий и разногласий, их разрешение путем переговоров,
|