ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 4 страница

Организационная культура представляет собой комплекс целей и ценностей, стратегий качества произ­водимой продукции и оказываемых услуг, цивили­зованных правил поведения и нравственных принци­пов работников, необходимый поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

К основным видам организационной культуры относятся:

1) доминирующая культура, выражающая основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации;

2) субкультура, как правило, развивающаяся в круп­ных организациях и отражающая наиболее общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт и разрешения. В организациях может формироваться множество субкультур, различающихся в зависимости от критерия иден­тификации культуры. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры;

а) вертикальная субкультура — субкультура, при которой, например, производственное от­деление корпоративной организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации;

б) горизонтальная субкультура — субкультура, при которой в рамках функционального подраз­деления хозяйственной организации формиру­ется набор общепринятых понятий;

сильная организационная культура, представ­ляющая собой главные (стержневые) ценности организации, которые активно поддерживаются членами коллектива, четко определены и широко распространяются. Сила культуры зависит во мно­гом от количества работников организации, раз­деляющих принципы данной культуры. Тем больше это количество, тем сильнее культура. Как прави­ло, в сравнительно новых организациях существу­ет слабая организационная культура. Это объясня­ется тем, что участники таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для фор­мирования общих ценностей. Однако не все относительно зрелые организации со стабильным кадровым составом имеют сильную культуру. Организационная культура будет сильной, если главные ценности организации постоянно будут поддерживаться.

В условиях сильной организационной куль­туры все участники коллектива четко знают, како­му поведению они должны следовать. При помощи высокой формализации формируются предсказу­емость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации. Эффективность сильной культуры проявляется в том, что высокие результаты достигаются без ведения какой-либо документации. Кроме того, сильная культура мо­жет быть более эффективной, чем любой формаль­ный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уде­лять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников;

4) слабая организационная культура формиру­ется в организации в том случае, если нет ясных представления о ценностях и общих убеждений по поводу того, как можно достичь успеха в опреде­ленной отрасли, ситуации или деле. При данной культуре возникает беспомощность. Как правило, целеполагание сводится к постановке краткосроч­ных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют. Возникающие противоречия накап­ливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации. Негативным моментом является то, что в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Возникают разногласия между штабными линейным руководством, инже­нерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделения­ми, внутренней и внешней службами, региональ­ной организацией и центром и т.д. В целом слабая организационная культура приводит к тому, что руководители действуют скорее демотивирующе ничего не делают, чтобы способствовать разви­тию общего понимания того, что является важным.

120. КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура является важнейшей ха­рактеристикой современной организации. Корпора­тивная культура является значительным резервом роста эффективности хозяйственной организации.

Основные компоненты корпоративной куль­туры:

1) деловая этика. Этика особенно важна для успеш­ной управленческой деятельности. Под этикой понимают совокупность этических норм и прин­ципов, которыми руководствуется компания в сфе­ре управления и предпринимательства. Характер­ной чертой всех хозяйственных организаций является порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, который и является де­ловым этикетом. Кроме того, в состав данного компонента корпоративной культуры входит систе­ма детально проработанных и регламентирован­ных правил поведения в различных деловых ситуациях, в т.ч. при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом об­щении и т.д.;

2) тип совместной деятельности. Данный ком­понент корпоративной культуры представляет со­бой способ взаимодействия в процессе коллек­тивного труда, способ организации коллективного труда. При этом различают несколько типов совместной деятельности;

а) совместно взаимодействующий тип — тип совместной деятельности, который характе­ризуется обязательностью участия каждого чле­на коллектива в решении общей задачи. При дан­ном типе интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, отдельные особенности их деятельности определяются руководителем, и они, как правило, мало изменяются. Эффективность совместной деятельности зависит от труда каж­дого из участников;

б) совместно-последовательный тип — это тип, который отличается от предыдущего типа временным распределением. Отличительной чертой также является порядок участия каждого участника совместной деятельности в рабо­те. Такая последовательность предполагает, что на первом этапе в совместную деятель­ность включается один участник, потом — второй, третий и т.д. Для каждого работника особенности деятельности задаются спецификой целей преобразования средства в конечный результат, которые характерны именно для это­го участка процесса;

в) совместно-индивидуальный тип — тип, при котором, с одной стороны, деятельность явля­ется совместной, с другой — взаимодействие между участниками труда минимизируется. В данном процессе каждый участник выполняет свой объем работы. Индивидуальные особен­ности определяют специфику деятельности. Участники такого процесса могут вообще не об­щаться, "используя средства связи;

г) совместно-творческии тип — тип, в котором наблюдается особая творческая активность каж­дого из участников процесса взаимодействия, а именно активность в плане повышения соб­ственной профессиональной компетентности путем участия в коллективной деятельности Участники такого взаимодействия получают возможность работать в совершенно разных от­раслях и выполнять различные коллективные функции в зависимости от toго, какая задача по­ставлена перед группой. Такие группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью состава и внутренней структуры в качестве как результата изменчивости поставленных задач и условий их выполнения;

3) тип управления. Данный компонент корпоратив­ной культуры описывает алгоритм принятия управ­ленческих решений в организации и методы реа­лизации управленческих решений организации. Тип управления играет основополагающую роль в системе управления и способен улучшить или ухуд­шить коммуникационный процесс в организации. Одной из важнейших причин неудач российских пред­приятий, по мнению многих экспертов, является не­эффективный менеджмент, характеризующийся неадекватным типом управления.

121. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Необходимость работы хозяйственной организа­ции как единого механизма диктуется реалиями кон­курентной борьбы. Для создания такого механизма необходимы максимальные усилия. Эффективные рецепты по созданию такого механизма можно полу­чить путем изучения основных стадий развития кор­поративной культуры.

В теории организации аспект развития систем рассматривается при изучении многих тем. В таком аспекте можно рассмотреть и корпоративную куль­туру. Применительно к культуре вообще рассматри­ваются следующие стадии ее развития.

Стадия зарождения. На данной стадии образу­ются так называемые ростки культуры. Они не сов­падают с общественными устоями, расшатывают внешнюю стабильность граждан. Новая культура про­поведуется незначительной группой членов общества. Остальные члены общества (социальной организа­ции) реагируют отрицательно, пассивно или снисхо­дительно.

Как выражение отрицательной реакции общества на новую культуру могут использоваться различные санкции.

В дальнейшем на основании данной культуры проис­ходит развитие общества.

Стадия стабилизации. На данной стадии разви­тие культуры характеризуется тем, что носителями культуры становится подавляющее большинство. Ко­личество носителей культуры косвенно свидетель­ствует о том, насколько оправданной оказалась дан­ная культура.

Элементы такой культуры становятся частью сре­ды существования и развития общества (социальной организации).

На данном этапе развития культуры происходят изменение мировоззрения, ценностей мотивов, пре­вращение культуры (в случае ее особой эффективно­сти) из своего рода эпизода прошлого в реальную модель текущей деятельности.

Стадия историзации. Развитие культуры на дан­ном этапе происходит т.о., что она становится базисом дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле этого слова.

Механизм влияния на текущую жизнь общества становится особенно действенным, она влияет не опосредованно, а напрямую.

Развитие корпоративной культуры. Примени­тельно к корпоративной культуре можно сказать, что аналогичные этапы можно выделить и в ее развитии. Однако существует специфика развития корпоратив­ной культуры. Она проявляется в том, что если кор­поративная культура на первых этапах своего станов­ления оставалась собственно корпоративной культурой, то дальнейшая логика ее развития связана с выходом за пределы компании — на межкорпоративный, а по­том на социальный (макро-) уровень. На современном этапе корпоративная культура выступает как важней­шая ценность компании. Основным аргументом в ее пользу является то, что без нее тормозятся бизнес- процессы и коммуникации любого уровня управле­ния. Однако многие руководители вообще не заду­мываются о культуре до тех пор, пока не обостряется вопрос о репутации компании, в котором корпоратив­ная культура занимает одно из первых мест.

Механизм развития корпоративной культу­ры: менеджмент организации сначала создает ее и влияет на нее, потом стремится соответствовать ей и развивать ее; далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры.

Актуальность развития корпоративной культу­ры связана с характером проектного менеджмента, в котором особую важность приобретают совместная ра­бота нескольких участников или бизнес-систем. Без раз­вития межкорпоративной культуры сложно вести работу над совместным проектом нескольких организаций. Практика развития межфирменных связей приводит к необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, а интеграции ценно­стей, видения, идеологий. Культура бизнеса представ­ляет собой важный инструмент преобразования управ­ления как на практике, так и в теории.

122. СИСТЕМНЫЙ АУДИТ

8 теории организации необходимость постоянного сопоставления желаемого состояния с действитель­ным является актуальной задачей современного управления. В организационных системах процедура аудита приобретает некоторые характерные особен­ности, выделяясь тем самым р самостоятельный вид аудиторской работы.

Аудит — это контрольная функция процесса управления. Доказано, что правильное решение мож­но принять только при наличии достоверной, объек­тивной, актуальной и полной информации.

Аудиторская деятельность подразделяется на следующие виды: системный аудит, организа­ционный аудит, административный аудит, бухгалтер­ский аудит, финансовый аудит.

Современный аудит представляет собой органи­зационную форму контроля, означающую проверку, подтверждение, засвидетельствование соответствую­щим заключением достоверности соответствующей информации.

Часто на Западе инициаторами проведения аудита выступают банки, налоговые органы, потенциальные инвесторы и, конечно, сами собственники. Основной целью системного аудита является формирование у работников анализируемой организации профессио­нального подхода к соответствующей сфере деятель­ности без ущерба я деятельности организации в целом.

Место стандартизации в системном аудите.

Комиссией по аудиторской деятельности при прези­денте Российской Федерации одобрены правила аудиторской деятельности 9 февраля 1996 г. (Прото­кол № 1): планирование, документирование, доказа­тельство, изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля посредством состав­ления аудиторского Заключения.

Информация, необходимая для проведения системного аудита: внешние факторы, оказываю­щие влияние на хозяйственную деятельность эконо­мического субъекта, характеризующие экономиче­скую ситуацию в стране (регионе) в целом и ее отраслевые особенности; внутренние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность экономиче­ского субъекта, связанные с его индивидуальными особенностями; организационно-управленческая структура экономического субъекта; виды производ­ственной деятельности и номенклатура выпускаемой продукции; структура капитала и курс акций (в случае, если акции экономического субъекта подлежат коти­ровке); технологические особенности производства продукции; уровень рентабельности,

Параметры предмета оценки системного аудита: границы исследуемого объекта; целевое назначение предприятия; организация коммуника­ционных входов в исследуемый объект и выходов из него; организация обратной связи в системе управ­ления объектом; механизм функционирования и раз­вития предприятия; состав подразделений, их взаи­модействие, соподчинение и связь; целостность организации; важнейшие блоки и процессы производ­ства; органическое строение производства; эффек­тивность организации.

Индикаторы оценки предмета исследования системного аудита: условия по коммуникациям материальных потоков; предметно-целевая структу­ра организации (дерево целей); интенсивность гру­зопотоков, частота и объем грузоперевозок по их важнейшим схемам; состояние портфеля заказов; величина организационного и управленческого лага; наличие, взаимосвязь и субординация регуляторов интенсивности материальных потоков; морфологи­ческая структура организации, ее сложность; су­бординация интересов и критериев оптимизации функциональных задач; взаимодействие блоков производства; функциональная структура управляе­мого объекта; воспроизводственная структура, уровень технического развития производства; лик­видность, рентабельность, высокий уровень произ­водительности.

123. СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО АУДИТА

Организационный аудит представляет собой одно из направлений аудита.

Основная цель организа­ционного аудита состоит в установлении достовер­ности организационных параметров предприятия и адекватности поставленных перед ним производ­ственных и хозяйственных задач.

Его проведение должно базироваться на та­ких принципах, как: наличие организационных па­раметров, описывающих предприятие и его взаимо­действие с внешним окружением; признание (наряду с юридическими актами) организационных правил (стандартов), норм и нормативов создания, функцио­нирования, развития и ликвидации организаций с их организационными свойствами и состоянием; отбор объективной, достоверной, правдивой, полной и ак­туальной информации (как для подготовки нормативной базы, так и для аудиторской деятельности); систем­ный подход к описанию и количественной оценке орга­низационных свойств и состояний анализируемых объектов; использование современных научных зна­ний и практических навыков, методов и средств контрольно-аналитической деятельности в области орга­низации и управления производством, а также их информационных технологий; использование неза­висимых экспертов; прогнозирование тенденций развития организационных свойств и состояний; пла­нирование основных этапов организационного ауди­та и контроль аудиторской деятельности; документи­рование аудита и аудиторской выборки на электронных носителях независимо от наличия системы компью­терной обработки данных; общение с руководством экономического субъекта по источникам и видам ауди­торских доказательств, а также методам их получе­ния; аргументированная письменная информация системного аналитика (аудитора) руководству эконо­мического субъекта по результатам организацион­ного аудита независимо от наличия системы коди­рования документов; независимое аудиторское заключение рекомендательного характера по ре­зультатам организационного аудита в форме конфиденциальных общих выводов и рекомендаций произ­водству.

Технология организационного аудита. Техно­логией организационного аудита является связь между логически выполняемыми процессами аудитор­ской деятельности, средствами и методами их осу­ществления, фиксируемая в комплекте организацион­ных документов.

Предметы организационного аудита. Пред­метами организационного аудита предлагаются сле­дующие организационные свойства и отношения: отношения с вышестоящим руководством и целост­ность (адекватность) организации относительно ее предметно-целевых задач; уровень рабочих парамет­ров анализируемой организации; организованность исследуемого объекта и его элементов; сложность организации; сложность ее системы управления; на­дежность функционирования производственной систе­мы; авторитарность руководства; адаптивность орга­низации; степень самоуправления руководящих органов экономического субъекта; разделение тру­да (территориальное, технологическое, техническое, функциональное, авторитарное); концентрация.

Главные признаки и параметры организацион­ного аудита. В качестве индикаторов организационно­го аудита рекомендуется использовать следующие при­знаки и параметры: состав управленческих сигналов, команд, поручений, заданий и уровень целостности орга­низации; количественные значения рабочих парамет­ров; коэффициент организованности исполнителя; соот­ветствие сложности морфологической структуры и системы управления реальному состоянию органи­зации; количественную оценку интенсивности управ­ления; уровни разделения труда; количественное зна­чение уровней концентрации, процесса строительства и средств производства; уровень технического раз­вития производства.

124. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА

Эффективное функционирование организаций в условиях, приближённых в той или иной степени к сво­бодной конкуренции, подвержено мощному влиянию фактора неопределенности, порожденному такими условиями. Часто неопределенность порождается динамичностью рыночной ситуации, несовершен­ством правовой базы в сфере бизнеса, растущей за­висимостью от финансовых, экономических и поли­тических процессов, происходящих в международных отношениях, а также неполнотой информации о теку­щем состоянии организации и его долгосрочных перс­пективах. Преодоление этого влияния требует орга­низации информационной поддержки, позволяющей уменьшить негативное влияние фактора неопределен­ности. В экономически развитых странах такую под­держку предоставляет контроллинг.

Общепринятое понятие контроллинга от­сутствует.

Контроллинг представляет собой руководство, регулирование, управление и контроль. В основе дан­ной новой концепции системного управления орга­низацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организаций в долгосрочной перс­пективе путем эффективной адаптации стратеги­ческих целей к изменяющимся условиям внешней среды; согласования оперативных планов со страте­гическим планом организации; координации опера­тивных планов по разным бизнес-процессам; созда­ния системы обеспечения менеджеров информацией в оптимальные промежутки времени; создания систе­мы контроля над исполнением планов; корректи­ровки их содержания и сроков реализации.

Основные направления концепции контрол­линга: ориентация на эффективную работу органи­зации в относительно долговременной перспективе (философия доходности; формирование эффектив­ной организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей), создание информационной системы для решения задач целевого управления, разбиение задач конт­роллинга на циклы.

Причины появления контроллинга на совре­менных предприятиях: повышение нестабильно­сти внешней среды; смещение акцента с контроля прошлого в сторону анализа будущего; повышение гибкости предприятия. Усложнение систем управле­ния предприятием требует координации внутри систе­мы управления, информационного обеспечения управления.

Функции и задачи контроллинга:

1) учет: сбор и обработка информации; ведение системы внутреннего учета; унификация методов оценки деятельности организации и ее подразде­лений;

2) планирование: информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производ­ства, инвестиций и т.д.); координация процесса обмена информацией; координация и агрегирова­ние отдельных планов по времени и содержанию; проверка полноты и реализуемости планов; со­ставление сводного плана предприятия;

3) контроль и регулирование: определение ве­личин, контролируемых во временном и содержа­тельном разрезах; сравнение плановых и факти­ческих величин; анализ отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения откло­нений.

Основные инструменты контроллинга:

1) GAP-анализ (анализ стратегических «люков») от­носится к классическим инструментам долгосроч­ного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает ко­личественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожи­даемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика пред­приятия остается неизменной;

2) портфолио-анализ представляет собой рас­пределение деятельности предприятия по отдель­ным стратегиям относительно продуктов и рынков.