Организация нового бизнеса – регионального дистрибьютора консалтинговой Компании: сложности и перспективыДо сих пор мы говорили о том, как можно развить свой бизнес с помощью выхода на другие регионы. Однако не менее интересно взглянуть на ситуацию с другой стороны: а что, если самому стать чьим-то дистрибьютором? Какие здесь плюсы и минусы? С октября 2008 года в России наблюдается «экономический кризис» или как минимум ощутимый спад в различных отраслях экономики. Многие Компании несут серьезные потери. Часто речь идет о том, что за пару месяцев оборот падает в два-три раза. В результате бизнес ежемесячно в минусе. Долго ли может просуществовать Компания, которая каждый месяц приносит собственнику значительные убытки? Вместе с тем есть Компании, которые чувствуют себя в тех же обстоятельствах совсем неплохо. У одних снижение оборотов несущественное, у других даже наблюдается рост. Почему так происходит? • Во-первых, одни направления бизнеса значительно менее подвержены воздействию кризиса, чем другие. Например, крупный комбинат, производящий молочную продукцию, почти не ощущает последствий кризиса. У Компании, торгующей отделочно-строительными материалами, может быть некоторое снижение оборотов или просто отсутствие роста: оборот в марте-апреле 2009 года такой же, как и в марте-апреле 2008 года. А вот обороты Компании, комплектующей строительные объекты, кардинально снижаются из-за тяжелейших проблем у большинства ее Клиентов: строителей и девелоперов. • Во-вторых, в рамках одного и того же вида деятельности у одних Компаний может быть более «кризисоустойчивая» специализация, чем у других. • В-третьих, одни Компании могут частично компенсировать последствия кризиса жестким эффективным управлением. В то же время другие Компании управляются слабо, руководство впадает в панику – в результате ущерб увеличивается многократно. ПРИМЕР Не секрет, что во многих ресторанах, особенно в городах-миллионниках, с зимы 2008–2009 года значительно снизилось количество посетителей. Обороты падают в несколько раз, рестораны становятся убыточными, некоторые закрываются. В это же самое время один мой хороший знакомый открыл в городе-миллионнике несколько кафе по франшизе «Ростикс». Заведения открылись зимой 2008–2009 года, а уже в марте 2009 года оборот вышел на уровень 5 млн рублей в месяц! В том же городе многие давно и успешно работающие рестораны, особенно премиум-класса, испытывают серьезнейшие проблемы из-за снижения потока посетителей и оборотов. В этой ситуации три причины успеха. Во-первых, мой знакомый не изобретал велосипед, а взял у «Ростикса» готовую, отлаженную систему бизнеса. Во-вторых, при снижении покупательной способности населения больше всего страдают рестораны высокой ценовой категории и сегмента «премиум», а фастфуд идет вверх. Ну и в-третьих, мой знакомый – талантливый, опытный и успешный предприниматель, что он уже доказал многими своими предыдущими проектами.
Из этой истории можно сделать интересный практический вывод. Вы можете драться до конца, пытаясь справиться с последствиями кризиса в Вашей сфере бизнеса. Но не хуже и другой вариант – переориентировать деятельность на то направление, которое остается востребованным, несмотря на кризис. Или даже становится более востребованным благодаря кризису. Небольшая Компания в точном соответствии с принципами «Маркетинговых войн» Траута и Райса в условиях кризиса ведет партизанскую войну. Если основное направление деятельности перестает приносить доход, необходимо срочно полностью переориентироваться на другое, перспективное направление. Партизан не может воевать в открытом бою против превосходящих сил противника – он должен отступить, уйти в джунгли, перегруппироваться и нанести следующий удар. Что касается средних и крупных Компаний, речь идет не о полной переориентации деятельности, а об открытии еще одного направления бизнеса. Особенно уместно это в том случае, если основное направление в связи с кризисом развиваться не может, а время, деньги и желание запустить новый перспективный проект у владельца имеются. И в том и в другом случае большой плюс, если нет нужды изобретать велосипед и можно внедрить у себя готовую, отлаженную и эффективную систему бизнеса – либо в рамках франшизы, либо в рамках дистрибьюторства. Особенно это важно для владельцев средних и крупных Компаний. Для них новый проект – одно из многих направлений деятельности, и изобретать бизнес с нуля у них нет ни времени, ни сил. Кроме того, и им, и владельцам небольших Компаний такой подход позволяет во много раз снизить риски начального периода и резко ускорить выход на прибыль. Рассмотрим эту ситуацию на примере рынка бизнес-образования – тренинговых и консалтинговых Компаний. Надо сказать, большинство таких Компаний серьезно пострадало в результате кризиса. Лидеры рынка, особенно те, чьими Клиентами были крупные корпорации, снизили обороты в 2–2,5 раза. И это еще не худший вариант. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет»: многие небольшие Компании уже приказали долго жить или перешли в виртуальность. В некоторых регионах, например в Воронеже, рынок тренинговых и консалтинговых услуг превратился в кладбище. На этом фоне наша Компания, «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж», перевыполнила годовой план продаж 2008 года. Обороты и доходы существенно повысились и в 2009 году. То есть оборот за каждый месяц 2009 года ощутимо выше, чем за аналогичный месяц 2008 года, который до этого был рекордным в деятельности Компании. Причин тому несколько. 1. Специфика деятельности нашей Компании – построение отделов продаж под ключ и совершенствование работы имеющихся отделов продаж – оказалась достаточно антикризисной. В критической ситуации резкое усиление работы отдела продаж имеет важнейшее значение для выживания Компании и ее дальнейшего развития. И владельцы бизнеса это понимают. Фактически начиная с октября 2008 года у нас резко увеличилось количество входящих обращений Клиентов. 2. В нашей Компании выстроена мощная технология работы. Система бизнеса, которая стабильно обеспечивает достижение нужных результатов и при этом чрезвычайно мало зависит от человеческого фактора, оказывается неоценимым подспорьем в кризисных ситуациях. 3. Значительную долю наших успехов в 2008 и 2009 году обеспечили наши партнеры – региональные дистрибьюторы. Мы начали развивать сеть региональных дистрибьюторов в 2008 году, после того как довели систему продажи сложных консалтинговых проектов до исключительной простоты. Сотрудничество с дистрибьюторами дает отличные результаты, и в будущем мы планируем, что в каждом регионе России и в ключевых регионах стран СНГ и Балтии у нас будет Компания-дистрибьютор. Естественно, результаты сотрудничества всегда выгодны и для наших партнеров-дистрибьюторов. Таким образом, в том, чтобы стать нашими дистрибьюторами, могут быть заинтересованы как владельцы небольших Компаний, которым необходимо в связи с кризисом существенно переориентировать направление своей деятельности, так и владельцы средних и крупных Компаний, которых может привлечь новый проект, организуемый как отдельный бизнес. Понятно, что такая возможность не может быть предоставлена всем. Мы придерживаемся политики жесткого территориального деления на основе принципа эксклюзивности. Согласно нашей политике у нас может быть не более одного эксклюзивного дистрибьютора на регион, и только в наиболее крупных и экономически мощных городах-миллионниках – до двух. В Москве мы можем предоставить права дистрибьюторства не более чем трем Компаниям, причем Клиенты из списка будут разделены между дистрибьюторами и нами. Другими словами, если Вы находитесь в регионе, где у нас уже есть дистрибьютор, мы не сможем заключить с Вами контракт, пока продолжается наше сотрудничество с имеющимся партнером. Обычно нашими партнерами становятся предприниматели двух категорий. • Во-первых, владельцы региональных тренинговых и консалтинговых Компаний, которые видят перспективы в том, чтобы эксклюзивно представлять наш бренд и продвигать наши технологии в своем регионе. Кроме того, некоторые из них кровно заинтересованы в том, чтобы благодаря сотрудничеству с нами выйти на более или менее серьезный уровень бизнеса и личных доходов. Действительно, если проводишь открытые тренинги с привлечением местных тренеров и берешь по нескольку тысяч рублей за место, много денег не заработаешь. Бизнес с оборотом 100–300 тыс. рублей в месяц и доходом собственника, равным 50 тыс. рублей в хороший месяц, и бизнесом-то назвать нельзя… так, небольшой калым. • Во-вторых, владельцы Компаний, которые на практике опробовали наши технологии, применили их в своем бизнесе и получили результат. В итоге они стали нашими истинными приверженцами. Обычно у них уже имеется налаженный бизнес, доходы от которого ощутимо повысились благодаря использованию предлагаемого нами подхода. Такие партнеры создают дистрибьюторскую Компанию как отдельный бизнес. Стремление нести эффективные бизнес-технологии в массы сочетается у них с желанием извлечь прибыль из своей общественно полезной деятельности. А для первых лиц Компаний возможность повысить статус в деловом сообществе региона и расширить деловые связи благодаря организации семинаров и конференций может быть важнее, чем прибыль финансовая. Чтобы стать нашим дистрибьютором в том или ином регионе, требуются начальные инвестиции в пределах миллиона рублей. Если большая часть инфраструктуры (офис, рабочие места, команда менеджеров по продажам: пять коммерсантов плюс руководитель отдела продаж) имеется в наличии – затраты могут оказаться значительно ниже. А меньше всего будут затраты у региональной консалтинговой или тренинговой Компании, уже имеющей свой отдел продаж: у нее есть почти все необходимое для сотрудничества с нами. Доходы от дистрибьюторства в первый год могут быть на уровне нескольких миллионов рублей. Обороты при этом, понятное дело, должны быть существенно выше. Однако, как и везде, гарантий успеха нет, даже если Вы вкладываете деньги в правильное дело: все зависит от того, как вести бизнес. Нашими лучшими партнерами являются приверженцы – предприниматели, которые своими глазами (а часто и в собственных Компаниях) наблюдали, какой результат могут принести наши технологии, внедренные на практике. Сотрудничество строится на основе разделения труда. Мы обеспечиваем: • проведение семинаров и тренингов; • проведение переговоров с Клиентами, которым требуется построение отдела продаж под ключ в их Компаниях. Эти переговоры организуют наши партнеры, а проводят наши эксперты; • выполнение контрактов по построению отдела продаж под ключ; • команду тренеров и экспертов, привлечение и обучение дополнительных тренеров и экспертов по мере роста объемов выполняемых контрактов; • эксклюзивный бренд; • продвижение бренда на федеральном уровне и в странах СНГ с помощью книг, статей в профессиональных и деловых СМИ, а также в Интернете, включая наш собственный интернет-журнал «Профессиональные системы продаж» (http://www.salesystem.ru/); • единую ценовую и рекламную политику, передачу опыта партнерам. Партнеры обеспечивают: • команду менеджеров по продажам, которая организует сбор совместно проводимых семинаров и тренингов в том регионе, где работает партнер; • организацию встреч с потенциальными Клиентами, которых интересует построение отдела продаж под ключ в их Компаниях; • рекламную поддержку совместно проводимых мероприятий, а также единого эксклюзивного бренда в своем регионе. Сюда входят: от двух до четырех наших экспертных статей в газетах и журналах региона перед каждым семинаром и тренингом, рассылки по e-mail и реклама в Интернете на региональных порталах. Особенно важна продажа книг потенциальным Клиентам. Скажу, опираясь на собственный опыт: книги – самый лучший презентационный материал, значительно более представительный, чем обычные буклеты. Такая реклама не только наиболее эффективна, но и весьма доходна. Книги закупаются в ИД «Питер» по ценам издательства. Дистрибьютор имеет два основных источника дохода: • прибыль от сбора открытых семинаров и тренингов. Оборот – от небольшого до среднего (как правило, оборот более или менее успешного двухдневного семинара или тренинга, проводимого у наших партнеров, составляет от 700 тыс. до 1,5 млн рублей), при этом норма прибыли может быть высокой; • агентское вознаграждение за продажу консалтинговых проектов по построению отделов продаж под ключ. Норма прибыли средняя, при этом обороты могут быть довольно значительными. Сотрудничество развивается в определенной последовательности. 1. Первое, что стоит сделать предпринимателю, который хотел бы получить статус нашего регионального дистрибьютора и начать новое направление бизнеса, – прочитать мои книги (прежде всего, «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» и «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям»), а также изучить материалы, размещенные на сайте salesystem.ru. 2. Следующий обязательный шаг: предпринимателю необходимо приехать в Москву и принять участие в моем семинаре-тренинге «Построение системы продаж». Собственник бизнеса должен участвовать в семинаре-тренинге лично (если собственников двое, то они должны приехать вдвоем). Если для принятия дальнейших решений о сотрудничестве собственнику нужен ключевой сотрудник – его также следует взять на тренинг. 3. В кулуарах тренинга (во время обеда, после первого или второго дня) организуется встреча с обсуждением условий сотрудничества. С нашей стороны только два человека уполномочены проводить переговоры и принимать решения такого уровня: я сам и директор московского головного офиса. 4. Принимается решение о финансовых условиях сотрудничества, назначается дата платежа. Также назначаются и предварительно бронируются даты первых совместных мероприятий. 5. Дистрибьютор оплачивает «входной пакет». С момента поступления денег начинает действовать региональный эксклюзив. Вплоть до того, что дистрибьютору от нас передаются для проработки все входящие запросы Клиентов, поступающие из его региона. Окончательно бронируются даты первых совместных мероприятий. 6. Для запуска сотрудничества к дистрибьютору выезжают наши руководители продаж и эксперты. Планируются и впоследствии проводятся мероприятия, необходимые для формирования команды продаж у дистрибьютора. К ним относятся: проведение конкурсов, организация тренингов для сотрудников дистрибьютора, передача опыта по сбору открытых семинаров и тренингов, совместная маркетинговая политика. Мы внедряем у дистрибьюторов готовую систему бизнеса, как при франшизе. 7. Затем следуют организация, сбор и проведение мини-семинара. Далее проходят встречи нашего эксперта с Клиентами, в том числе переговоры о консалтинговых проектах по построению отделов продаж/совершенствованию работы имеющихся отделов продаж. Также наш эксперт помогает продавать места на следующее совместное мероприятие – семинар-тренинг «Построение системы продаж». 8. Организуется двухдневный семинар-тренинг «Построение системы продаж». В кулуарах проводятся аудит систем продаж участников с предоставлением рекомендаций по усилению продаж и переговоры о проектах по построению отделов продаж. 9. Планируются дальнейшие мероприятия. Сотрудничество переходит в текущий режим с ежемесячной организацией и проведением семинаров и тренингов. Так что если Вы готовы попробовать – читайте книги, звоните в наш московский офис (контактную информацию см. на сайтах fif.ru и salesystem.ru) и регистрируйтесь на семинар. Самое интересное в правильно организованном консалтинговом бизнесе – эффект геометрической прогрессии: каждый год обороты и доходы вырастают на 50-150 % по сравнению с результатами предыдущего года. Таким образом, этот вид деятельности привлекательнее всего в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Ну и конечно, ощущение того, какую пользу ты приносишь и как тебе благодарны твои Клиенты и участники твоих семинаров и тренингов, тоже чего-то да стоит! * * * Думаю, теперь настало время Вам самим сделать выводы на основе предложенных схем регионального развития и опыта других Компаний, приобретенного дорогой ценой. Я же еще раз вернусь к основным выводам этой главы.
|
