РАССТАНОВКИ 23 страница

Далее: важно знать кое-что о контексте, в котором работает расставляющий. Где он работает, как долго, какую позицию занимает и какую функцию выполняет, кто его сотрудники? Здесь можно задать некоторые вопросы на прояснение контекста, разработанные Гей-дельбергской группой (см. Simon und Weber, 1987, von Schlippe und Schweitzer, 1996, Essen und Ваха в данной книге), чтобы узнать, в какой сфере человек движется, какие возможные системные взаимовлияния нужно учесть, какая роль отведена ему в целом и на чем тут можно поскользнуться.

3. Выбор системы

Фрагмент системы, выделяемый в расстановке для распознания проблемы и поиска путей решения, определяется запросом. Ведь система становится системой только благодаря тому, что ее очерчивает границей наблюдатель.

На семинарах по ОР часто просят расставить слишком большую и вместе с тем запутанную систему. Поэтому руководителю, с одной стороны, нужно разобраться, какая система может быть той «проблемной системой» (Goolishan und Anderson, 1988, Ludewig, 1988), которая порождает и поддерживает проблему, и, с другой стороны, кто еще нужен ему для решения. Чтобы сократить комплексность до минимально необходимого уровня, можно также задать себе вопрос: кого в расстановку можно спокойно не включать? Лучше сначала поставить меньшее количество людей и потом заметить, что кого-то не хватает, чем наоборот! Но, кроме того, можно в любой момент попросить кого-то снова сесть на место, если становится ясно, что присутствие этого человека излишне. Тут путь нам указывают тоже высказывания заместителей.

Число расставленных можно также сократить, попросив с помощью одного заместителя представить в расстановке нескольких человек, занимающих равные позиции в системе (например, нескольких исполнителей в группе, нескольких медсестер отделения или больницы или клиентов предприятия). По нашему опыту, оптимально ограничить число расставляемых пятью-семью лицами. При разработке образа-решения в него иногда так или иначе включается кто-то еще. Если в расстановке слишком много участников, процесс замедляется, долгое стояние бесполезно утомляет их, участвующие наблюдатели становятся беспокойными. На мой взгляд, весь процесс расстановки должен длиться не более 30 (максимум 40) минут. Меня не перестает удивлять, что сокращенные, не доведенные до конца и прерванные организационные расстановки часто приводили к столь же впечатляющим, а иногда особенно творческим решениям, как и расстановки, воспринятые всеми как законченные.

4. Сосредоточенность расставляющего и заместителей

Расстановка — труд совместный. Хотя руководители группы имеют особое влияние на процесс, однако они полностью зависят от указаний участников расстановки. Поэтому так важно, чтобы расставляющие приветливо просили членов группы стать заместителем кого-

21-3705 321

то из организации, чтобы они, следуя своему внутреннему образу, делали расстановку сосредоточенно, чтобы расставленные следили за ощущениями, связанными с местом в системе, и сжато и коротко о них сообщали. Мы снова и снова убеждаемся в том, что руководители поступают правильно, если в каждой фазе принимают сказанное заместителями абсолютно серьезно и (почти) буквально. Конечно, бывает и так, что некоторые люди привносят в расстановки особенно много собственного и реинсценируют в них собственные модели. Но обычно это можно быстро заметить по тому, что в разных расстановках они стереотипно демонстрируют аналогичные и часто несколько драматизированные чувства.

После того как заместители расставлены, мы, начиная с самых высоких по рангу, опрашиваем всех об ощущениях на их местах и, может быть, о том, есть ли у них тенденция к движению в каком-то ином направлении.

5. Переход к образу-решению

Формальная структура и процессы, происходящие в организационных расстановках, очень похожи на структуру и процессы семейной расстановки. В процессе расстановки нами в первую очередь руководит названный запрос. В контакте с его ресурсами и с прицелом на следующие возможные шаги мы через промежуточные шаги, учитывающие запрос расставляющего, меняем образ так, чтобы в первую очередь он оказался в результате на хорошем и наполненном энергией месте.

При этом мы руководствуемся такими вопросами: какие способности имеются, какие не используются и какие отсутствуют? Кто вычеркнут и должен быть включен, а кому нужно уйти? На каких ипотеках прошлого и депозитах «сидит» система? Являются ли чувства, о которых говорят заместители, собственными или перенятыми, первичными или вторичными (см. Weber, 1993, с. 259-274)? Способен ли вообще этот уровень системы решить проблему или ее нужно вернуть на более высокий иерархический уровень? Имеется ли достаточная ориентация на задачи и цели с представлениями о будущем? Откуда может прийти поддержка и усиление? Движется ли система по направлению к критическому состоянию, и если да, то с какой скоростью? Делает ли система общее дело или имеются противоречия? Являются ли трудности выражением «тисков» в отношениях или структуре? И т. д.

По какой из тропинок двигаться дальше и^какутоиз тем разрабатывать, зависит от высказываний расставленный и особенно от интуитивного восприятия руководителя в процессе^

Если мы хотим озадачить, то можем расставить максимально плохой исход, например, смерть от инфаркта или постепенное распадение коллектива во всех возможных направлениях. Часто речь идет о том, чтобы уйти и начать что-то новое, или о том, чтобы найти лучшее место в нынешней системе. Тогда мы проверяем, какой из вариантов для заместителя лучше. Занявшие место не по рангу возвращаются на соответствующее им место, вычеркнутые включаются в систему.

Те, кто имеет приоритет перед другими (см. выше в разделе I), как и в семейных расстановках, стоят в образе-решении справа. Первыми справа или напротив остальных сотрудников в образе-решении стоят руководитель или руководители. Равные по рангу сотрудники чаще всего стоят в том порядке, в котором они входили в организацию. Подгруппы или отделения ставятся отдельно друг от друга, имеющие большее влияние — правее. Если недостает поддержки сверху, мы пробуем поставить ближайшего начальника так (обычно сзади), чтобы руководство расставленной системы ощущало поддержку и чувствовало себя уверенно. И все-таки важно, чтобы эти указания не использовались как твердые и всегда действующие правила.

Здесь мы тоже часто просим вербально (или поклоном) выражать признание и принятие на себя ответственности за нехорошие поступки («Мне жаль, что...»).

Пример

Сотрудницу одного крупного предприятия, которая в рассказе не оставила от него камня на камне, но как само собой разумеющееся позволила фирме оплатить свое участие в семинаре, мы попросили поклониться фирме и поблагодарить за все, что она от нее получила. Удалось ей это с трудом, но пошло на пользу и позволило ей уйти по-хорошему, как она рассказывала позже.

Следующий пример

Сотрудник консалтинговой фирмы был занят сменой рабочего места. Расстановка показала, что мужчина мог получить хорошее место в новой организации. Но когда его самого попросили занять это новое место, он медлил и демонстрировал чувство вины по отношению к группе, в которой пока еще работал. Лишь поблагодарив старую систему за то, что он в ней получил, он смог уверенно занять свое новое место.

21*

У нас появилась тенденция заканчивать организационные расстановки, чаще не доводя их до полного завершения, а только тогда, когда мы думаем, что расставляющий получил достаточно стимулов и указаний или у него уже намечается внутренний процесс поиска решений. Для одних мы ставим определенные решения энергично (например: «У тебя нет выбора, ты должен уйти!»). Другим оставляем поле открытым и заканчиваем расстановку без четкого решения, инициируя таким образом процессы поиска.

V. Особые динамики и области

1. Организации не хотят умирать

У организаций есть тенденция сохранять себя любой ценой, даже если они становятся ненужными. В этом случае предъявленные конфликты и нарушения являются иногда выражением того, что организация потеряла право на существование и направляет всю оставшуюся энергию на выживание. Было бы ошибкой стремиться изменить тут что-то внутри и тем самым поддержать существующее.

2. Психосоциальные учреждения

Психосоциальные учреждения часто ослабляет их зависимость от пожертвований и то, что они недостаточно чувствуют свою ответственность за финансовую сторону. В этом случае должно быть найдено место для этой функции.

В этих организациях ориентированности на задачу часто мешают основные идеологические позиции или моральные представления. Здесь часто можно встретить мифы о том, что «мы все равны», или пристрастные концепции в консультировании, например, женщин, переживших сексуальное насилие В организационных расстановках часто тоже полезно, будучи консультантом, несколько больше становиться на сторону «агрессора» или «злого».

Часто менее компетентные сотрудники вмешиваются на одном уровне или сверху в профессиональные дела. Именно в тех объединениях, где посты начальников принимаются как почетная должность, порой отсутствует ясное руководящее поведение и последовательная поддержка исполнителей. Часто встречающаяся в психосоциальных организациях текучесть кадров, как правило, свидетельствует о неясности полномочий и руководящих структур.

Обычным делом здесь является смешение личных и служебных контекстов, будь то работа в одном коллективе супружеских пар или открытие ими с кем-то третьим приюта. Деловые и личные отношения сливаются (к тому же часто через границы иерархических уровней). Супервизор в свободное время играет в теннис с руководителем учреждения, которое консультирует. Беспартийный бургомистр вместе с двумя такими же руководящими работниками является членом ротарианского клуба. В таких расстановках особое значение приобретают обнаружение, декартелизация* и установление ясных структур.

Психосоциальные коллективы, занимающиеся консультированием или терапией, особенно склонны превращаться в группы обмена опытом. В этом случае полезна расстановка задачи, целей или клиентов.

3. Руководство

Берт Хеллингер однажды сказал: «Руководство — это услуга. Пастух становится пастухом благодаря овцам, но овцы не становятся овцами благодаря пастуху».

Руководители должны уметь выдерживать некоторую степень одиночества или пребывания «самими по себе». В организационных расстановках часто можно наблюдать, что они стоят слишком близко к своим подчиненным и таким образом теряют общий обзор. Поддержку они должны получать в группе равных по рангу или от своих начальников.

Консультантов часто приглашают в качестве союзников или им делегируются задачи по руководству, не выполняемые руководителями. Это видно по тому, что консультантов ставят на чересчур центральные позиции. И часто они надолго становятся членами системы. Суперви-зия коллективов нередко тоже используется для того, чтобы перенести туда принятие необходимых решений.

Основателям фирмы лучше не брать в руководящий коллектив других равных, разве что если они действительно привносят нечто равноценное. Вновь пришедших лучше принимать на работу и признавать их достижения по-другому.

Если в организациях на одно подразделение назначаются два равных по рангу руководителя, то в расстановках можно видеть, что между ними возникают напряженные отношения, а в группе часто происходят процессы раскола.

* Законодательное ограничение со стороны государства концентрации экономического потенциала в виде картелей, синдикатов, трестов и других видов монополистических объединений - Прим ред

В такой ситуации одному обычно нужно уйти. Но в некоторых случаях, если они друг друга поддерживают и остаются в хороших отношениях, возможно, чтобы они сменяли друг друга в руководящей функции. Это можно проиграть в расстановке в виде «поочередного руководства» и посмотреть, достаточно ли энергии у обоих в этой функции.

Если в организации сотрудники поднимаются на руководящие должности, в руководящей позиции они часто ведут себя не на равных. Прежняя разница продолжает оказывать свое влияние. Возможно, поэтому раньше учеников отправляли странствовать.

4. Консультирование

Согласно принципу базового порядка, консультанту принадлежит последнее место. С этой позиции скромности их действия наиболее эффективны. Стремление непременно активно что-то менять является здесь самонадеянностью. Как только у человека на этой позиции возникает желание кого-то поучать, тот будет обязан достойно это отвергнуть.

Расстановка показывает, занимает ли консультант внешнюю и в то же время влиятельную позицию, насколько простирается его влияние и может ли он действовать на том уровне, на котором хочет. Опытные консультанты часто занимают хорошую и поддерживающую позицию в расстановке организации на самом высоком уровне иерархии — справа рядом с руководителем или руководителями.

Консультирование успешно лишь в том случае, если оно получает поддержку всех (или, как минимум, большинства) важных для его задачи лиц. Если у консультанта ее нет, то в большинстве случаев это говорит о том, что он утратил нейтральность, в этом случае в расстановке он всегда чувствует себя ослабленным.

5. Расстановка семейных предприятий

Особенно эффективными и удовлетворительными оказались расстановки с членами семейных предприятий и по вопросам наследования, а также по вопросам менеджмента и отношений (о психосоциальной динамике семейных предприятий см. также Siefer, 1996). В большинстве случаев мы по очереди расставляем семейное предприятие и семью.

УЧИТЬСЯ И УЧИТЬ СЕМЕЙНОЙ РАССТАНОВКЕ

 

«Прежде чем откроются глаза,

может пройти вся жизнь,

но чтобы увидеть, достаточно вспышки»*

Ангелика Глёкнер

Берт Хеллингер научил меня тому, что желание остаться невиновным бессмысленно. Поэтому я рискну поделиться своими взглядами и размышлениями на тему обучения семейной расстановке не только с коллегами на Первой рабочей конференции, но и с читателями настоящей книги.

Профессиональный рост

Для начала несколько слов о профессиональном росте: он начинается там, где компетентность, целостность и индивидуальность назначают дружеское свидание, вступают друг с другом в союзы и обновляют их.

Под компетентностью я подразумеваю удачную смесь умений и навыков, знаний и опыта, интуиции и таланта. Если все это сочетается с живым сознанием нашей задачи и роли и все вместе подчиняется спокойному осознанию контекста, то мы уже немалого достигли. Приправленная дисциплиной и проницательностью, компетентность становится еще более совершенной.

Целостность — та прекрасная метафора, которая благодаря одному уже только употреблению этого слова дает нам почувствовать себя более цельными. И для меня она означает ту прочность сути, которая является следствием полноты сердца в сочетании с добросовестностью, обязательностью и готовностью брать на себя ответственность. И, наконец, «солью» целостности для меня является неподкупность.

Индивидуальность означает то личное своеобразие и уникальность, которая вытекает из жизненного опыта и жизненной мудрости, сознает свою независимость и в то же время соотнесенность. Соль индивидуальности, на мой взгляд, в способности к разнообразию и смелости быть другим.

* Идрис Шах

Об обучении и учебе семейной расстановке

Учить — означает для меня тот тихий, деятельный и, возможно, индуцирующий транс процесс, в котором рассказывается история о том, как что-то можно понять, осознать и уметь к этому подойти — или же не понять, не осознать и не уметь подойти.

Тем, кто учит, думаю, нужно научиться давать, не стремясь сделать это совершенно понятным. Они должны сделать это постижимым и все же оставить нетронутым, оставаться в стороне и все же уметь приблизиться.

Три урока для всех учителей

• Тот, кто стремится понять с помощью понятия, не поймет. Но тот, кто учит пустоте, учится!

• Итак, приближаясь к тайне и с ней знакомя, сохраняй ее.

• Никогда не думай, что досконально изучил горизонт, куда даешь заглянуть другим.

А учение — это та чудесная ментальная, эмоциональная и умственная деятельность, которая редко берет так, как ей предписано, и действуя сама, все равно все меняет.

Три урока для всех учащихся

• Пауль Делл говорит: «Самая большая ошибка человека заключается в желании знать то, что верно, когда достаточно знать то, что помогает».

• Чтобы стать больше, сначала нам нужно быть тем, что у нас уже есть. Без этого ни у нас ничего нет и сами мы ничто.

Маленькая суфийская история:

Ученик задал учителю вопрос: «Учитель, что мне делать, чтобы достичь цели?» «Ты должен знать две веши, — сказал учитель. — Все старания ее достичь напрасны, и ты должен действовать так, будто этого не знаешь»

Мне кажется, несколько строк, завершающих стихотворение Ид-рис Шаха, относятся и к учебе и к обучению:

...Подойди и опустись к цветущей розе, ибо о знании не знает ничего, кто не умеет также не знать.

О предпосылках семейной расстановки

Думаю, нам не обойтись без того, чтобы не изобрести здесь несколько критериев. Я приведу некоторые из возможных. В наличии должны быть:

• Знание и многолетний опыт работы с системами, группами и отдельными лицами в разных терапевтически-педагогических или других лечебных направлениях.

• Собственный опыт, полученный в расстановке своей семейной системы (лучше всего и родительской, и нынешней).

• Участие в ряде семинаров под руководством опытных «расстановщиков», где человек учится сначала изнутри (участвуя в расстановках в качестве заместителя), а затем извне, внимательно следя за работой с позиции участвующего, но остающегося снаружи наблюдателя.

• Участие в обучающих и супервизорских группах, где можно от-рефлексировать собственные стили работы и куда можно привести клиентов или изложить случаи (с расстановками и без).

• Чтобы не подвергать опасности себя и других и не навредить (я знаю, что на этот счет существуют разные точки зрения), семейную расстановку, на мой взгляд, следует тренировать в «пробных забегах» в обучающих группах и на супервизиях.

Кроме того, необходима достаточная профессиональная и личностная зрелость. Называя второе, я думаю, например, о примиренности со своими родителями и собственной историей: сердце не может быть открытым у того, кто по-прежнему не может простить, кто обвиняет или предъявляет претензии. Столь же полезно рассмотреть для себя тему прощания, непостоянства и смерти или, по меньшей мере, быть на пути к согласию с ними.

Опасности и риски роста

Как мне известно, на эту тему сегодня размышляют многие. Думаю, обмен этими мыслями и их обсуждение полезен для того, чтобы мы все (и каждый в отдельности) оставались бдительными в отношении возможной предрасположенности к тем или иным ошибкам.

На мой взгляд, риски и опасности в обращении с тем драгоценным, что нам дано, порождает:

• механизация и технизация идей и метода (например, вследствие обобщений и рутинного формализованного использования фраз-решений);

• «инфляционное» использование знаний и техники, что может привести к постепенному обесцениванию лежащих в основе этого метода ценностей и позиций;

• коммерциализация: как лучше и быстрее всего продать себя и метод всем возможным клиентам и потребителям?

• идеализация метода как «единственного спасения».

Я слышу слова Берта Хеллингера: «Смотри на решение!» Поэтому прибавлю несколько «антитез». Такими противодействующими силами могут быть:

• не-превращение знания в школу и оберегание и сохранение тайны даже при определенной систематизации;

• уважение к знанию и гибкое обращение с ним: познание, но без механического превращения теории во что-то твердое и незыблемое и без недопустимых обобщений;

• толерантность по отношению к другим методам (нам наверняка уже случалась делать что-то правильно и до того, как мы связали себя с этим силовым полем);

• отсутствие страха и недопущение табуизации в отношении возникающих тем конкуренции и расхождения во мнениях (в том духе, что «мы все друзья, а наше учение неприкосновенно»), но их обсуждение и способность их выносить;

• «уход» за силовым полем путем широкого профессионального и личного обмена: кто чем и как обогатил сердце и разум и как мы можем дать друг другу участвовать в этом богатстве.

И в заключение я хотела бы отдать долг уважения Берту Хеллин-геру, процитировав его:

Проблема может быть серьезной, решенье - радостно. Самосознание есть знание о собственном пути. Лишь то, что мы любим, дает нам свободу.

Изучение неизучаемого

Опыт проведения программы по обучению расстановке

Гуни-Лейла Бакса

Одногодичная программа по обучению расстановке, о структуре, содержании и опыте которой я расскажу ниже, проводилась мной и Кристиной Эссен в Австрии. Программа была рассчитана на 16 дней, разбитых на четыре семинара. Кроме того, в промежутках между семинарами участники неоднократно встречались в пир-группах, где обменивались мнениями по поводу содержания семинаров, смотрели видеозаписи, упражнялись и продолжали то, что было выработано на семинарах. Программа была ориентирована на психотерапевтов и супервизоров. На каждого приходилось по восемь-девять дней работы с расстановками в группах обмена опытом.

По вопросу обучения работе методом расстановки сегодня существуют самые противоположные представления. Можно ли вообще научить расстановке систем? Существует ли угроза превращения в школу и контроля? Не покидаем ли мы тем самым пространство, из которого происходят расстановки? С другой стороны, как приобрести безусловно необходимую высокую степень саморефлексии, опыта, зрелости, владения ремеслом и знания?

По счастливой случайности в студенческие годы мне почти одновременно довелось участвовать в двух разных мероприятиях на одну и ту же тему. Речь шла о «Страданиях юного Вертера». Семинар в рамках программы по германистике профессор А. оформил как критический анализ текста, основанный на обширных знаниях. Мы исследовали особенности языка Гете, «раскладывали» отдельные отрывки текста, выявляли часто используемые мотивы, прослеживали их появление и вариации в истории литературы и еще многое другое.

Совсем иным было второе мероприятие: после некоторых вступительных фраз господин С, философ, начал свою лекцию примерно так: «Пожалуйста, на мгновение остановитесь. Позвольте этим словам обратиться непосредственно к вам Откройте душу совместному познаванию смысла и силы этого произведения».

Два совершенно разных подхода, позволяющих учиться очень по-разному.

Расставляя семьи, мы раскрываем душу тому, что проявляется в расстановке. Тому, что непосредственно обнаруживается, что выходит из темноты на свет.

Несколько лет назад стали очень популярны трехмерные картинки. Непривычный в обыденной жизни способ смотрения превращает простые двухмерные образы в нечто совершенно иное. Найдя этот род созерцания, мы оказываемся охваченными «чем-то». Взгляд уходит в глубину, появляется новое измерение — глубина — и выстраивает все по-новому.

Теоретическое знание, личное мнение, мышление и желание отступают на задний план, превращаясь в «инструмент» в руках руководителя расстановок, чьи действия основываются на позиции незнания, «дать-себе-показать» и «позволить-себя-охватить». Мы постигаем это путем непосредственного переживания.

1. Учиться путем участия и участвующего наблюдения

Поэтому много места в обучении занимают расстановки — как по личным запросам, так и супервизионные. Помимо семей мы расставляем организации, системы помощников, «внутренние семьи» или делаем «структурные расстановки» (тетралемма, расстановки проблемы или тела по Шпаррер и Варге фон Кибед).

Мы считаем, что при переходе к работе с расстановками необходим собственный опыт, который позволяет задающим вопрос самым непосредственным образом познакомиться с воздействием расстановок. Что меняется? Что (сразу или с течением времени) находит решение в плане запроса, места и функции в системе? В плане чувств и свободы действий? Принимая на себя чью-то роль, человек знакомится с самыми разными системами, изнутри познает процессы и шаги к решению, и в то же время тут вряд ли можно избежать удивления и освобождения от собственных желаний. Позиция участвующего наблюдения дает возможность диссоциированного соосуществле-ния всего процесса и часто побуждает к ведущим дальше вопросам и размышлениям.

Поле восприятия

Любой вид участия в расстановках способствует росту открытости и чувствительности по отношению к полю восприятия. Пережи-

вание этого пространства в первую очередь тронуло и привлекло к этой работе многих участников. Нам часто приходится слышать, какой поддержкой стал для них этот «расширенный или глубокий» взгляд, удивительное восприятие и некоторая связанная с этим дистанция в их повседневном общении с людьми. Зато обсуждения, следовавшие непосредственно за каждой расстановкой, превратились в важную дискуссию.

В вопросах и ответах, давая теорию и методику, мы часто оставались охваченными этим пространством. Более отчетливо проступало метафорическое качество создающих реальность инстанций нашей повседневной жизни (таких, как время, пространство или язык). Мы все становились более чуткими к перемещениям между уровнями познания. Этому состоянию открытого и одновременно сосредоточенного внимания учат некоторые методы различных терапевтических направлений и духовных практик.

В рамках обучающей программы мы указывали на такую возможность с помощью телесной работы и некоторых упражнений на восприятие.

Где и как течет любовь?

Моя бабушка часто говорила: «Как крикнешь, так и отзовется» — то есть ответ мы получаем на том же уровне, на котором задаем вопрос. В отказе от любого рода диагнозов и прочих жестких установок, таких, как (хорошие или плохие) качества и т. д., вопрос «Где и как течет любовь?» заключает союз с ресурсами и целительными силами системы. Особенно инновационной работа с расстановками кажется нам в своей последовательной ориентированности на решение; непривычная для многих участников позиция, повлекшая за собой интенсивные процессы внутренней и внешней переориентации.

2. Учиться путем проб, упражнения и собственной работы

Расстановки часто напоминают нам произведение искусства. Подобно тому, как для музыканта его инструмент, как для художника кисти и краски, для скульптора камень и резец являются средствами коммуникации, с помощью которых они «говорят» (и которые «говорят» через них), для руководителя расстановки таким средством, которому он позволяет себя вести и с помощью которого он работает, является расстановка. Чем лучше он знает свой инстру-

мент, тем свободнее он для того, что стремится себя выразить, что он (на нем играя) может дать. Тогда «мастерство» мы часто видим в том числе в сжатости и ясности, которые кажутся нам такими простыми и легкими.

В рамках программы мы организовали маленькую «мастерскую» и разработали ряд последовательных упражнений, призванных дать участникам возможность постепенного «врастания» в самостоятельное проведение расстановок.

Вначале это было упражнение со вспомогательными средствами, то есть расстановки с помощью символов: обуви, подушек, стульев, кнопок, пластилина, семейной доски и составление генограмм. Обычно такие расстановки не столь интенсивны и концентрированны, как расстановки с заместителями, и тем не менее они позволяют скорее игровое опробование вариантов их применения.

Какие символы в каких контекстах и при каких вопросах следует использовать? Есть ли разница, если система расставлена с помощью стульев, разложена в виде маленьких предметов, слеплена из пластилина или нарисована в виде генограммы; если расстановка проводится в рамках индивидуальной терапии или на консультации с большим количеством помощников или на супер-визии? В работе со вспомогательными средствами плодотворными оказались варианты диссоциаций и ассоциаций с отдельными частями системы.

Мы можем, например, просить клиентов встать на каждое место в расставленной системе и воспринять происходящее с точки зрения этих членов семьи или же мы просим их занять только некоторые из этих мест, только свое собственное или вообще никакого. Мы можем попросить их войти только в образ-решение или велеть сделать несколько промежуточных шагов, например, осуществить ритуал возврата или поклон.

Во многих сферах деятельности (в социально-педагогическом контексте, индивидуально-терапевтическом сеттинге, на консультации, в центрах защиты детей) расстановка с помощью символов является единственно возможным, а иногда и единственно уместным путем включения в работу метода расстановки. Вскоре участники уже начали экспериментировать с этим в своих сферах деятельности, что стало предметом активного обсуждения.

Далее речь шла о тренировке непосредственного восприятия того, что проявляется в расстановке и указывает на возможное решение. Терапевт «предоставляет себя» расставленному образу. И - с учетом обратной связи от расставленных членов системы — отдается его руко-

водству. Для того чтобы соблюсти последовательность упражнений, мы в определенные моменты прерывали расстановки (только расстановки по супервизионным вопросам).

Затем участники в подгруппах обсуждали свои ощущения, наблюдения, возникшие образы и гипотезы. Они разрабатывали возможные шаги решения и опробовали их. В каждом предложении по решению (даже неверном) было столько потенциальных открытий, что в течение самого короткого времени просто исчезли такие категории, как «правильно» или «неправильно», «хорошо» или «плохо». И пусть такой процесс длился и два, и три часа и требовал (особенно от заместителей) постоянной готовности к участию, как форма упражнения он был воспринят с восторгом.